“變味”的管培生項目

停業半年、4.41億元罰款、撤銷廣州分所……監管機構對普華永道涉恒大財務造假案的處罰結果終于在9月13日這天“落地”。

早在今年7月，普華永道多地分所就開始了一輪人員調整，外界普遍猜測與恒大風波有關。“由于外部客觀情況的變化，我們根據需求相應優化了組織架構。”普華永道曾對此回應。而幾年前經校招重重選拔進入其創新領導力工程（X-Venturer，XV）的管培生們，面臨的是整個部門被裁撤的局面。

去年入職XV部門的余元是在8月13日收到郵件通知的，由于深圳、廣州、北京等地分所的XV部門已經全部被裁，上海的管培生也有了心理準備。據余元介紹，普華永道XV部門的管培生有兩三百人，其中待在上海總部的有100多人。余元從上級管理者口中得知，“XV項目將無限期暫停”。由于當天排隊辦理離職手續的人數較多，每個人還要領號碼牌進場。

普華永道的XV部門即通俗意義上的管培生項目。官網顯示，XV部門的員工兩年內有機會在審計、風控、稅務、咨詢等業務線之間輪崗，以此獲取“豐富的項目經驗”，項目結束后可以進入“最適合的業務團隊”。

然而，作為最后一屆XV員工，余元實際的體驗并不如項目介紹的這么理想。進入公司后，問題接連出現。

首先是此前宣傳的業務輪崗在實際執行過程中遇阻，余元入職后的這一年中，XV大部分新員工從入職到定崗都只能待在審計部門。

其次，隨著近兩年公司經營壓力越來越大，包括審計部門在內的業務線都有招聘空缺吃緊的情況，原本的“雙向選擇”變成了“等待挑選”。加上根據此前制度，其他部門“使用”管培生需要向XV部門支付額外的租借費，這就導致XV部門在公司內部處于一個尷尬的位置，甚至后期還出現了業務部門刻意不給XV員工“上項目”的情況。

這讓不少管培生意識到，自己最終不僅無法留在自己理想的部門，也積累不到深入的項目經驗。與余元同期進入XV部門的新人中，有10%的人第一個月就離職了，“很多人進來的時候以為是個很好的項目，當他們搞清楚這個機制，就發現和自己的想象差距太大”。

回想自己在普華永道的這一年，余元認為，XV本身就不是一個運營得很成功的項目，不會給公司帶來多少新增效益，“我們就是多余的成本，沒有項目愿意找我們干，所以在裁員的時候也就最先被裁掉了”。

事實上，不僅是危機中的普華永道，從諸多自媒體平臺上的個人經歷分享來看，管培生項目的風評和含金量正隨著其規模的泛濫而飽受爭議。不少管培生吐槽自己的工作“名為管培生，實則打雜工”；也有人質疑所謂的輪崗虎頭蛇尾、形同虛設；不少因管培生項目進入小規模公司的人發現，原來公司只是打著儲備人才的幌子，實際上只是招聘一些基層崗位；更有甚至為公司的所謂“管培生”項目買了單，實則體驗下來，更像是一個付費類的培訓項目。

在整體經濟環境發生變化的當下，部分企業業務量縮減，規模不等的裁員在各類公司頻繁上演，為管理崗儲備人才的管培生項目實際的運行效果如何？是否還有加入的必要？《第一財經》雜志采訪了來自快消、制藥、奢侈品零售、房地產、互聯網等行業有過不同管培經歷的5名公司人，試圖探尋管培生群體的生存現狀，以及問題背后的原因。

理想與現實的落差

管培生的全稱是管理培訓生，通常是企業為未來各部門管理崗位培養的儲備人才。2000年左右，以寶潔為代表的大型跨國快消集團帶動了“管培生”這一人才培養機制在國內的興起。不同公司對管培生項目都有各自規劃，但普遍流程是讓管培生通過1到3年的輪崗熟悉公司各部門運作流程，再根據個人興趣和專長將他們定崗到具體部門的管理崗位上。

由于薪酬待遇好，又有明確的晉升路徑和培養方案，管培生崗一度是歷年校招中最受歡迎，同時也是學歷門檻最高、競爭難度最大的崗位之一。不少快消巨頭的管培生項目每年能收到3萬至4萬份簡歷，招錄比最低可達1∶10000。

隨著管培生項目的名頭越來越響，許多中小規模的公司也引入并模仿這一機制。據公開統計，2022年國內有超過3成企業設有管培生招聘，一些200人以下規模的企業為了吸引雙一流大學的畢業生也設置了管培生崗位。

以普華永道這樣的頭部會計事務所為例，據余元觀察，XV部門每年校招幾乎都能聚集起同期學歷最高的一批人。“這個項目其實很看學歷，喜歡招有海外背景的留學生，身邊有很多人來自哥倫比亞大學、帝國理工等國外名校。”余元說。

然而，隨著近幾年管培生項目的泛濫，許多沖著這個名頭去的畢業生發現，并不是所有管培生項目都像預期中那樣光鮮。來自不同行業的幾乎所有采訪對象都談到了這種現實與理想的落差。

任桐是一名商科海歸碩士，2022年她投遞了一家外資藥企的戰略管培生項目。招聘階段這家藥企一共收到了4000多份簡歷，經過筆試面試加起來5輪流程，最后只錄取了4個人，任桐就是這千分之一。據她回憶，當時一起競爭的候選人普遍是復旦、交大還有QS排名前50的學校的碩士。

盡管招聘階段千里挑一，輪崗過程中任桐覺得很多時候自己就像個普通實習生，需要承擔很多基礎且重復性較高的瑣碎工作，比如安排會議、敲定嘉賓名單、報銷申請……在有項目機會的時候，任桐也更多是以“幫忙”的形式去分擔一部分帶教導師的工作，而非直接“負責”整個項目。

這帶來的一個問題就是管培生在業務思考和成長空間上的受限。任桐認為這和管培生在組織架構中的位置以及機制設計有關。公司各部門中多是工作了5到6年的資深員工，作為一個對業務完全不懂的新人，輪崗到新部門時，往往都要從做“雜活”開始。“6個月的輪崗時間說長不長，說短不短，等到慢慢可以接觸一些比較核心的工作后，又不得不到下一個部門開始新的循環。”任桐說。

另一位瑪氏箭牌的綜合管培生唐浩也有同感。作為國際快消巨頭，瑪氏在管培生項目上已經沉淀了二十余年的經驗，比如有著更長的輪崗周期、更規范成熟的培養體系。但在入職后唐浩也發現，輪崗部門知道自己只會在這干一年，所以不會給他們派特別重要的工 作。

瑪氏的管培生項目對英語的要求非常高，唐浩發現，同期的10名管培生基本全擁有海外院校研究生學歷背景。

入職后HR團隊營造的氛圍讓唐浩對管培生項目產生了很高的期待，但事實上工作兩個月后，唐浩發現，管培生做的大部分都是沒有意義的dirty work，比如整理倉庫報價、給明知道無法落地的項目畫甘特圖（顯示項目進度的條狀圖）、做匯報PPT，“這些工作普通實習生其實也能干。”

巨大的落差感，也同樣出現在朱黎身上。應聘時，他被LVMH香水化妝品零售管培生項目的名頭吸引，入職后才發現所謂的輪崗就是在不同類型的4家零售店里輪著當“柜姐”，而沒有其他崗位的體驗。他認同一線的零售經驗對這個行業的管培生很重要，但整個輪崗周期只在門店銷售還是讓他感到意外。

薪資待遇方面，一線零售管培生每個月能拿到的工資和店里的銷售業績強綁定，除了和其他店員一樣每個月KPI達標才有銷售獎金，管培生還要在定期的向上匯報中相互排名，可拿到的獎金按排名高低從1500元遞減，按季度發放。這樣下來，每個管培生實際到手的月薪很難達到招聘時承諾的稅前1萬元。

朱黎至今還清楚記得，自己第一個月到手的工資是4887元，比同一家店里完成相同業績的普通柜姐還要低接近一半。“我覺得和柜姐沒有任何不同，除了要比她們多做一些匯報和PPT。”朱黎說道。

另一方面，零售管培生需要背負KPI客觀上也導致了他們需要和店員搶奪業績，容易陷入被其他店員針對和孤立的境地。入職半年后，長期站立、早晚倒班所帶來的身體疲累，加上看不到職業未來的迷茫，讓朱黎最終選擇了辭職。據他了解，同期進公司的10個管培生最后只有兩個留下了。

收獲如何，取決于公司管理層

對于畢業生而言，除了可以通過輪崗探索自己喜歡的職業方向，管培生項目的另一大吸引力在于，有帶教導師和公司高層為初入職場的年輕人提供職業支持。

不過在實際執行過程中，有多位采訪對象告訴我們，個人具體的收獲和成長還是要看輪崗部門的負責人，以及公司高層對項目本身的重視程度——這個過程具有一定的隨機性，尤其在規模不大、開設管培生項目不久的公司里尤為突出。

邱鑫在2022年入職了一家80人左右的軟件開發公司，成為產品方向的第一屆管培生。因為員工數量少，整個公司的組織架構相對扁平，管培生輪崗也是在不同的項目組之間，以一個產品經理帶一個產品助理管培生的模式快速切換。據邱鑫回憶，從輪崗到定崗，整個周期的培訓時間加起來只有6個月。

在這種緊湊的培訓模式下，導師的能力和個人工作風格會直接影響管培生的學習成長。在第二段輪崗過程中，邱鑫就發現當時的項目組負責人盡管已經在相關行業深耕多年，懂業務邏輯、有人脈資源，但缺乏將產品落地的實際經驗。這導致她不得不自己摸索解決問題的方法，依靠之前實習所積累的經驗完成了工作，“這就會導致我實際在產品設計以及一些需求體驗的能力打磨上，沒有學到太深的東 西。”

此外，邱鑫每個月有一次和老板直接對話、向上反饋的機會，但公司人少，所有項目基本都由老板一人說了算，她曾經建議的試行共享空間以便項目組復盤經驗的做法，也被老板以“公司目前階段不合適”為由拒絕了。

長期下來，邱鑫感到自己的工作熱情在慢慢消散，再加上公司近兩年有裁員跡象，入職一年半后，她選擇了主動離職。

另一方面，在大型企業中，公司高層的人員變動也會影響公司內部對管培生培養的重視程度。

2019年入職融創中國的鐘婷，是公司的第六屆管培生。她告訴《第一財經》雜志，管培生的實際體驗會隨著高管對項目的重視與否發生變化。在房地產這樣高周轉、高管變動頻繁的行業里，新老管理者交替頻率過快容易讓管培生失去對這個項目的歸屬感，管培生的離職率可能也會相應增高。

任桐也有同樣的體會。她在面試原公司的管培生時，時任CEO是她線下終面的面試官，也是公司管培生項目的創立者，然而隨著這位CEO的離任，任桐感到公司對管培生項目的重視程度和面試時相比有所下滑，“HR對我們后續去哪里輪崗也不太上心，需要靠自己去推動才有進展。”彼時，任桐只確定了第一個輪崗部門，后續的輪崗機會既要靠她自己去爭取，也要看意向部門的用人需求及部門負責人對管培生的態度。這就導致到了輪崗后期，管培生的培養與否幾乎成了一個完全看機遇和運氣的事。“遇到態度比較隨意的負責人，他們覺得反正你遲早要走，就會給你一些比較邊緣的工作做滿6個月；如果運氣好，遇到愿意培養新人的上級，就會給一些比較重要的工作，也會收獲較多的成長。”任桐說 道。

理想定崗難

清晰的職業晉升路徑曾經是許多優秀畢業生競爭管培崗的重要原因，然而，在如今的現實環境中，不少管培生反映公司實際上并沒有headcount，所謂的“雙向選擇”最后往往成了被動接受。

在入職后的第四個月，朱黎才從HR口中得知，由于沒有職位空缺，在兩年輪崗結束后，他們很難獲得進入總部辦公室、定崗manager的機會，而是會繼續扎根一線，成為一名Store Manager，也就是平常在嬌蘭、Dior等LVMH旗下品牌柜臺見到的店長。

這和項目之前宣傳的不太一樣。公司最早告訴朱黎及同期生的定崗方向有3個，分別是通路營銷、培訓和店鋪零售，雖然3個崗位在名頭上都帶manager，但前兩個的職級比店鋪零售高很多，而且辦公室職能部門的工作環境也比一線要好，是當時幾乎所有管培生都想去的部門，但因為這些承諾都沒有寫進合同，因此并不具備法律效力。

“貨不對版”也是任桐遇到的問題。按照原定規劃，管培期結束后她應該回到第一個輪崗的部門定崗，不過最初的承諾并沒有在勞動合同中體現，盡管任桐當時簽的合同里有關于如何培養管培生的內容，但沒有提前框定和定崗、職級相關的細節，“合同里只會寫根據業務需求來定崗”。

在入職后，任桐才得知想要定崗需要等有職位空缺，但近兩年醫療行業進入下行周期，公司業績增長放緩，許多部門并沒有擴張用人的需求，甚至還在小規模裁員。任桐最后得到的解決方案是公司可以給她第三方勞務派遣的headcount，福利待遇會差些，但在職級和薪酬上會有所補償。這與任桐的預期相差甚遠，最終她不得不重新考慮新的工作機會。

過去，管培生項目是一個需要整合公司資源、跨部門協調配合的大型人才培養項目，在成熟系統的培養體系下，“畢業后”的管培生往往被認為是與公司共同發展的各個領域的職業經理人，如今很多大公司尤其是外企的中高層事實上都是當年的管培生。但在當前的就業市場中，不少管培生項目的現狀令人唏噓，一些企業將管培生作為招聘的噱頭，由人力資源部門一廂情愿地發起，卻未能充分考慮業務部門的實際現狀和需求，吸納了一批同齡人中的佼佼者，卻無法提供充分的培訓和發展空間。1到3年的輪崗時間并不短，應屆生應充分考慮項目的口碑和未來的發展，而不僅僅是迷信管培生的職業光環。