新經(jīng)濟背景下集團企業(yè)內(nèi)部控制的實踐探索

摘"要：2023年，宏觀經(jīng)濟依舊保持著高度韌性和活力，宏觀調(diào)控工具則更加有效、充足，國家宏觀政策和發(fā)展基礎(chǔ)將更加集中于內(nèi)部，在國家諸多發(fā)展戰(zhàn)略與政策的推動下，城投行業(yè)將加快改革探索步伐，深入分析內(nèi)部改革創(chuàng)新、內(nèi)部投資布局、內(nèi)部管控等方面，力求為城建投資、城投企業(yè)發(fā)展改革轉(zhuǎn)型等提供可行的指引、路徑參照，讓城投企業(yè)在市場中更有作為。城投企業(yè)在承擔城市發(fā)展責任的同時也存在一些問題，對城市建設(shè)的推進產(chǎn)生了一定影響。為此，文章主要研究新經(jīng)濟背景下城投集團企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)問題及策略，希望能夠幫助更多城投類企業(yè)解決轉(zhuǎn)型發(fā)展變革中的問題，堅持政企分開、市場化經(jīng)營、合法合規(guī)等原則，造福人民群眾。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；集團企業(yè)；新經(jīng)濟背景

中圖分類號：F275;F276.4""文獻標識碼：A""文章編號：1005-6432（2024）24-0098-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.24.025

1"引言

受諸多因素影響，全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈也不斷起伏波動，食品和能源的價位一路飆升，一些關(guān)鍵發(fā)達經(jīng)濟主體采取了部分激進的貨幣緊縮政策，使得全球經(jīng)濟增速變慢。與此同時，國內(nèi)經(jīng)濟出現(xiàn)了經(jīng)濟下行壓力持續(xù)增加的情況。國家加大宏觀政策調(diào)控力度，以此來抵御經(jīng)濟下行伴隨產(chǎn)生的更大風險。如何在短期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟穩(wěn)定增長，成為基建投資行業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，可把“兩新一重”建設(shè)作為方向引領(lǐng)，這期間城投行業(yè)有著極其重要的作用。文章主要針對新經(jīng)濟背景下城投類企業(yè)內(nèi)部控制展開研究。

2"內(nèi)部控制相關(guān)理論研究

因內(nèi)部控制存在問題而倒閉的企業(yè)不勝枚舉。巴林銀行一個在職員工“鉆空子”，利用空頭賬戶開展期貨交易，最終迫使巴林銀行宣布破產(chǎn)；雷曼集團一味地追逐創(chuàng)新、探索金融發(fā)展路徑，忽略內(nèi)部控制風險，再加上杠桿率較高，根本無法合理規(guī)避各種風險，破產(chǎn)是必然；鄭百文因內(nèi)部控制環(huán)境差，產(chǎn)生購銷價鉤掛，最終出現(xiàn)4億多元賬款未收，被迫停業(yè)；亞細亞內(nèi)部控制管理力度弱，內(nèi)部賬戶由管理層人員全權(quán)負責，很容易出現(xiàn)濫用私權(quán)行為，最終確實因為資金被大量非法挪用而破產(chǎn)；三株集團信譽崩塌，歷經(jīng)輝煌后倒閉，其根源在于內(nèi)部組織架構(gòu)和運營方式出現(xiàn)了紕漏等，這些事件的產(chǎn)生無一不在說明企業(yè)內(nèi)部控制的重要性。

國內(nèi)外關(guān)于內(nèi)部控制取得了多個多方面的研究成效，涉及企業(yè)內(nèi)部管控的諸多關(guān)節(jié)，其中包含戰(zhàn)略層次管理、風險管理、制度管控、資產(chǎn)管理、資金管理、人力資源管理、資源管理、合同管理等，內(nèi)部控制在企業(yè)中的重要性不言而喻。我國雖然在內(nèi)部控制方面的研究起步時間較晚，但是截至目前也取得了一定成效，例如：2014年蔡亞杰提出企業(yè)整個運營過程中都伴隨著風險，要想有效規(guī)避風險，就要強化風險管控，而風險管控和內(nèi)部控制是一對相互存在的主體，所以企業(yè)要同時開展內(nèi)部控制和風險管控工作；2015年包玲玲提出集團企業(yè)本身發(fā)展就有著一定風險性，其內(nèi)部財務(wù)管理相對薄弱，為此必然要強化內(nèi)部財務(wù)管理，健全內(nèi)部控制制度體系，有效防范財務(wù)風險，獲得很好的內(nèi)部控制效果；2016年唐灝提出優(yōu)質(zhì)內(nèi)部控制的受益者有企業(yè)方、投資方、合作方等多個主體，對社會經(jīng)濟秩序的穩(wěn)定有著很大助力；2018"年劉樹光提出集團企業(yè)要想提升管理水平，就要從內(nèi)部著手，建設(shè)內(nèi)部控制機制，不斷提升自身核心競爭力，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境等，從而獲得更高經(jīng)濟效益；2019年于菲菲提出從企業(yè)整體發(fā)展路徑看，無論是哪個階段都要強化風險管理，規(guī)范運營，建設(shè)內(nèi)部控制評價體系；同年黃曉光提出國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境不夠穩(wěn)定，各種不確定性因素頻繁出現(xiàn)，集團企業(yè)內(nèi)部控制失敗案例諸多，所以集團企業(yè)要強化內(nèi)部控制，從五要素著手建設(shè)內(nèi)部控制體系，規(guī)范科學地經(jīng)營發(fā)展。當然各企業(yè)要想建設(shè)系統(tǒng)性的內(nèi)部控制體系是一項艱巨的、系統(tǒng)性的任務(wù)，道路任重而道遠。文章同樣基于新經(jīng)濟背景展開企業(yè)內(nèi)部控制方面的研究探索。

3"新經(jīng)濟背景下集團企業(yè)內(nèi)部控制問題分析

3.1"內(nèi)部控制環(huán)境層面

集團企業(yè)在設(shè)置治理架構(gòu)時從理論上講需要保障所有層級間相互發(fā)揮監(jiān)管、扶持作用，充分保障投融資、管理決策科學合理，但是實際上企業(yè)在進行各層級人員崗位職責分配時并沒有太過精細地調(diào)研崗位實際職責、權(quán)限等內(nèi)容，以至于所設(shè)置治理架構(gòu)各層級間人員無法相互制衡、互助。集團企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的監(jiān)管審計部門，監(jiān)管審計制度都是為了提前預(yù)防各類業(yè)務(wù)、財務(wù)風險，但是實際上多數(shù)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管部門缺乏實權(quán)、缺乏專業(yè)人員，無法保障所有業(yè)務(wù)流程能夠被公正地監(jiān)管，也無法提前發(fā)現(xiàn)預(yù)防風險。從人力資源管理方面講，企業(yè)有一套專門的標準衡量被選拔人員的道德水平、個人工作經(jīng)驗、有無官司犯罪記錄等信息，但是在進行人員選拔時并未太過關(guān)注人員現(xiàn)有專業(yè)技能等級及發(fā)展性，尤其是核心崗位人員，可能會因為個人無法勝任要同時招聘兩個及以上人員負責，以至于存在部分崗位資源浪費的現(xiàn)象。從企業(yè)文化來講，集團企業(yè)雖然采取了發(fā)放企業(yè)文化手冊、開展集團發(fā)展史講座等方式，組織各下屬公司員工積極了解企業(yè)文化，但是并沒有對員工了解的效果進行考核評價，無法保障員工能夠全面了解企業(yè)現(xiàn)有文化。而且手冊的更新頻率慢，基本上都是初創(chuàng)期所編制，后續(xù)不會隨著業(yè)務(wù)變動、經(jīng)營范圍擴大等有所調(diào)整，導致手冊中企業(yè)文化缺乏一定的現(xiàn)代理念[1]。

3.2"內(nèi)部控制風險評估層面

部分集團企業(yè)內(nèi)部并未制定完善的內(nèi)部控制風險管理、風險評估機制，多數(shù)集團企業(yè)管理者會片面地認為內(nèi)部控制風險無關(guān)緊要，只需要各部門人員自行預(yù)估防范即可，并沒有設(shè)置單獨、權(quán)威、專業(yè)的內(nèi)部控制風險評估部門。各部門人員在開展日常業(yè)務(wù)時并未進行統(tǒng)籌安排，也沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制風險管理制度做行為引導，所以各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制風險評估、風險管控效果較差。另外，集團企業(yè)忽略了對外部環(huán)境的風險因素分析，忽略了對國家宏觀調(diào)控政策的解讀和對行業(yè)法律法規(guī)的深入研究，在整體風險識別、評估、應(yīng)對上有著很大被動性、滯后性，相關(guān)環(huán)節(jié)人員基本是在風險發(fā)生后才能有所行動，從而容易因時間差給企業(yè)造成極大損失。

3.3"內(nèi)部控制活動層面

部分集團企業(yè)內(nèi)部并未制定完善的內(nèi)部控制體系，無法要求所有崗位人員都按照現(xiàn)有內(nèi)部控制制度履行崗位職責，具體體現(xiàn)在：授權(quán)審批流程設(shè)置不合理，為了提升授權(quán)審批效率，會直接跨過中間層級領(lǐng)導，直接上報總經(jīng)理審批，如此會出現(xiàn)很多管理決策缺乏全面風險監(jiān)管，容易做出不正確審批決策，影響企業(yè)整體經(jīng)濟效益。違背不相容崗位相分離原則，會為了省時省力由一人同時負責不相容的幾個崗位，如采購人員要同時負責物資存儲、發(fā)放，容易出現(xiàn)自導自演、損害集團利益的行為。缺乏運營過程分析管控機制，各崗位人員無法對各自業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)進行深入分析，無法探究其背后隱藏的、更有價值的信息，對其中隱藏的風險也無從知曉，更無法提前部署風險應(yīng)對計劃。對所有財產(chǎn)的保護管理不嚴謹，多數(shù)企業(yè)都只關(guān)注大型設(shè)施設(shè)備，對于普通的、常規(guī)設(shè)施設(shè)備的領(lǐng)用、分配并沒有太多關(guān)注，如打印機墨盒更換、紙張領(lǐng)用、辦公用品領(lǐng)用等都比較隨意，庫存管理人員并沒有對其領(lǐng)用合理與否進行判斷，對剩余庫存量也沒有進行定期盤點、更新記錄單據(jù)。在預(yù)算管理方面效果不佳，各環(huán)節(jié)都容易出現(xiàn)紕漏，如預(yù)算編制不科學、預(yù)算執(zhí)行力度弱、預(yù)算管控不足、預(yù)算調(diào)整隨意、預(yù)算考核不公平等，都會影響各環(huán)節(jié)預(yù)算目標實現(xiàn)[2]。

3.4"內(nèi)部控制信息與溝通層面

集團企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道不暢通，各下屬單位同級間溝通難，跨級信息共享更難。很多信息傳輸都是單向性的、自上而下的，基本都是上級直接通知下級，各下級單位人員無法通過反饋渠道發(fā)表個人意見。例如H集團投融資部門員工急于辦理貸款，出具了電子單據(jù)，但是由于領(lǐng)導人的延誤無法第一時間獲得授權(quán)審批，導致?lián)p失了大額利息。出現(xiàn)這種損失的根源在于企業(yè)內(nèi)部并沒有為下屬人員搭建良好的溝通渠道，各層級人員只有執(zhí)行權(quán)，無法參與到信息反饋、提出意見等環(huán)節(jié)中，雙向溝通難落實。集團企業(yè)身處市場大環(huán)境下，不僅要重視內(nèi)部信息傳輸溝通，還要重視市場、行業(yè)外部信息變動，及時做出應(yīng)對措施，這就要求企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個融合所有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的利益鏈。然而實際上企業(yè)內(nèi)部很少能建設(shè)如此大范圍的信息共享系統(tǒng)，也無法實現(xiàn)與外部、內(nèi)部同步信息聯(lián)動。

3.5"內(nèi)部控制監(jiān)督管理層面

內(nèi)部控制監(jiān)督管理作為內(nèi)部控制的最后一個要素，對前面所有內(nèi)部控制環(huán)節(jié)能否順利落實有著重要推動作用。從理論講內(nèi)部控制監(jiān)督涉及事前、事中、事后三個重要階段，但是實際上很難落實業(yè)務(wù)全過程內(nèi)部控制監(jiān)管。多數(shù)企業(yè)都存在著監(jiān)管滯后的問題，對于事前和事中關(guān)注較少，這樣無法提前規(guī)避部分損失。如集團內(nèi)部車輛使用的監(jiān)管較松。出于用車規(guī)范性、嚴謹性考量，用車人需要詳細保存行駛公里數(shù)、加油數(shù)等相關(guān)信息，并確保這些信息的真實性、合理性，但是實際上用車人根本沒有保存這些原始憑證，進行相關(guān)費用報銷時也僅僅是粗略估計數(shù)值，容易給企業(yè)帶來損失。另外，企業(yè)忽略監(jiān)管職能的發(fā)揮，忽略內(nèi)部控制監(jiān)管人才聘任，導致現(xiàn)有內(nèi)部管理人員無法利用自身專業(yè)知識充分發(fā)揮監(jiān)管職責[3]。

4"新經(jīng)濟背景下集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)路徑

4.1"集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)總方案及目標

依據(jù)COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制—整合框架》相關(guān)內(nèi)容可知，集團企業(yè)內(nèi)部控制涉及的內(nèi)容較全面，包含集團全部業(yè)務(wù)職能部門，各企業(yè)可在此框架下設(shè)計內(nèi)部控制體系總方案，幫助企業(yè)規(guī)劃內(nèi)部控制詳情，提升內(nèi)部控制風險防范能力。第一，設(shè)置集團企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，對每層級間部門職責、人員職責權(quán)限進行合理安排。第二，從企業(yè)層面為內(nèi)部控制體系建設(shè)做籌劃，如營造企業(yè)文化氛圍、實現(xiàn)人力資源管控、制定戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標等，做好責任分工。第三，對業(yè)務(wù)層面實施管控是內(nèi)部控制工作的核心部分，可從采購、資金、資產(chǎn)、營銷、工程項目、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同、信息傳輸、信息系統(tǒng)等多個方面著手，設(shè)計這些業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點，為整體內(nèi)部控制體系良好運行奠定基礎(chǔ)。

集體企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系的目標：推動其實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展，改變長期的傳統(tǒng)思維方式、管理方式、環(huán)境等，借助內(nèi)部控制對所有業(yè)務(wù)、財務(wù)工作內(nèi)容進行梳理，對現(xiàn)有缺陷環(huán)節(jié)進行調(diào)整，加強經(jīng)營全過程管控，從而提升內(nèi)在競爭實力，助力企業(yè)實現(xiàn)改革[4]。

4.2"內(nèi)部控制建設(shè)組織形式

4.2.1"董事會

集團的決策性機構(gòu)，重要的管理委員會，包含財務(wù)、審計、法律等權(quán)威人員。優(yōu)秀的董事會成員能夠憑借自身豐富的經(jīng)驗、獨特的眼光察覺一切業(yè)務(wù)風險，對下屬單位部門提交的方案進行最后把關(guān)。此外，還要對總經(jīng)理任職、年度經(jīng)營目標、管理制度、投融資規(guī)劃等事項進行討論。

4.2.2"經(jīng)理層

集團最高執(zhí)行管理層，承擔著連接董事會和下屬單位間命令傳輸、信息傳遞職能。在企業(yè)內(nèi)部控制機制中，經(jīng)理層要與上下層級間保持良好溝通交流，做好橋梁工作。

4.2.3"內(nèi)部控制部門

負責企業(yè)內(nèi)部控制一系列工作的統(tǒng)籌規(guī)劃落實，具體職責有：編制內(nèi)部控制手冊，分發(fā)至每個下屬單位、每個崗位員工；融合內(nèi)部控制和實際經(jīng)營活動，引導各崗位人員積極發(fā)揮各自才能；以書面報告的形式匯總各業(yè)務(wù)、財務(wù)管理環(huán)節(jié)中的內(nèi)部控制問題；按周期進行內(nèi)部審計，不定期抽查崗位內(nèi)部控制體系運行效果等。

4.2.4"財務(wù)部門

承擔了集團所有與財務(wù)相關(guān)的工作內(nèi)容，如財務(wù)管理體系建設(shè)、財務(wù)核算、財務(wù)管控等，保障了財務(wù)分析報告的合理性、財務(wù)內(nèi)部控制的有效性。實施財務(wù)內(nèi)部控制時，財務(wù)人員不能單純地關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)，還要深入到業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標中，從多個角度了解財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)發(fā)展的重要性，為企業(yè)做戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策提供重要數(shù)據(jù)支撐。相關(guān)人員在實際工作時要保持高度警惕，認真審核每一個原始憑證、合約內(nèi)容。

4.2.5"其他職能部門

內(nèi)部控制所有人員都是一個獨立的個體，從理論講所有崗位人員都有權(quán)利向上層領(lǐng)導反饋內(nèi)部控制問題，每個人都要把自己當作企業(yè)的小主人，發(fā)自內(nèi)心地履行崗位職責，為內(nèi)部控制體系建設(shè)貢獻一份力[5]。

4.3"企業(yè)層面內(nèi)部控制體系建設(shè)

4.3.1"組織架構(gòu)

集團內(nèi)部組織架構(gòu)的設(shè)置是為了合理規(guī)劃現(xiàn)有人力資源、物力資源，用最小的成本發(fā)揮最大的效能，幫助企業(yè)實現(xiàn)各種經(jīng)營目標、預(yù)算目標、戰(zhàn)略目標等。

4.3.2"發(fā)展戰(zhàn)略

集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的設(shè)置合理與否直接關(guān)系著后續(xù)經(jīng)營發(fā)展方向的科學性、可行性，所有相關(guān)人員在設(shè)置戰(zhàn)略目標時，需充分調(diào)研外部、內(nèi)部影響因素，綜合評估后做出合理決定，設(shè)置可實現(xiàn)的短期、中期、長期戰(zhàn)略目標。切不可因個別領(lǐng)導人一句話盲目確定戰(zhàn)略目標，而忽略了其背后潛在風險。

4.3.3"人力資源

新時代新經(jīng)濟背景下，企業(yè)內(nèi)部人力資源水平是決定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢高低的關(guān)鍵，所以企業(yè)要重視內(nèi)部各方面人才的引進或培養(yǎng)，為優(yōu)秀人員提供優(yōu)越的福利待遇。此外，還要防范人員考核、道德、技術(shù)操作、離職等風險，企業(yè)可設(shè)置公平的人員考核獎懲機制、商業(yè)機密保密協(xié)議、人員退出機制等，規(guī)避人員方面損失。

4.3.4"企業(yè)文化

企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展中形成的一種默認的價值觀、潛在軟實力，是支撐企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的不竭動力。所以集團企業(yè)要加大企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容的宣傳力度，強化對崗位人員的思維引導、價值觀塑造，要求各崗位人員都能夠受文化氛圍影響，增強對企業(yè)的認可，把個人榮辱和企業(yè)集體相關(guān)聯(lián)。

4.4"業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制體系建設(shè)

4.4.1"資金管理

側(cè)重于投資、融資、資金運營（如印章、現(xiàn)金、票據(jù)）三方面管控。

4.4.2"采購業(yè)務(wù)

采購流程中的關(guān)鍵風險點要分別從采購、購買、付款三個環(huán)節(jié)著手。如付款期間關(guān)鍵點控制：強化收付款審核人權(quán)限職責管控，要對所有收付款單據(jù)、原始憑證數(shù)值的準確性、合理性進行判斷，確定時間、內(nèi)容、發(fā)票、手續(xù)等信息資料是否完備。發(fā)現(xiàn)有缺陷、不合規(guī)的資料信息時要及時停止交易，深入調(diào)查問題原因，對相關(guān)人員進行問責，最終核實信息無誤后才能繼續(xù)進行收付款交易。目前多數(shù)企業(yè)付款都會選擇線上交易，很少采用現(xiàn)金方式，如果確實需要采用現(xiàn)金方式交易，需要經(jīng)過層層審核批準后才可操作，全力規(guī)避現(xiàn)金涉及的法律、財務(wù)等風險。

4.4.3"資產(chǎn)管理

要依據(jù)資產(chǎn)形態(tài)進行相應(yīng)的管控，如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他存貨等。

4.4.4nbsp;業(yè)務(wù)營銷

涉及一系列貨款回收、貨物運輸、貨物發(fā)送、合同簽訂、營銷退回等環(huán)節(jié)，需要企業(yè)制定科學的營銷管控機制，防范各環(huán)節(jié)風險。

4.4.5"合同管理

需要集團企業(yè)法務(wù)部輔助進行合同草案編制、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié)管控，確保企業(yè)不會被動地陷入合同風險。

4.4.6"預(yù)算管理

落實全面預(yù)算管理，可分別從業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三部分著手，無論哪種預(yù)算都會涉及方案編制、執(zhí)行、過程管控、過程調(diào)整、考核等內(nèi)容。

4.4.7"信息系統(tǒng)

當前市場上各行業(yè)都引入了先進的信息系統(tǒng)，城投行業(yè)也不例外，需要把現(xiàn)有各下屬單位、各職能部門系統(tǒng)進行貫通，實現(xiàn)全自動化、全智能化操作、業(yè)務(wù)管控。

4.4.8"財務(wù)報告編制分析應(yīng)用

集團總部及下屬單位要設(shè)置統(tǒng)一的財務(wù)報告編制原則，才能確保母子公司間信息傳輸便捷，不必花費更多時間進行不同版本報表轉(zhuǎn)換、數(shù)值變動，很好地保障了財務(wù)報告數(shù)據(jù)信息精準[6]。

5"結(jié)語

對于城投行業(yè)而言，將迎來新一輪改革提檔期、加速發(fā)展期、轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，各城投類企業(yè)要抓住機遇，勇于作為，積極順應(yīng)國家發(fā)展改革大局，在國家發(fā)展新征程上展現(xiàn)新?lián)敗⒙男行率姑３峭镀髽I(yè)要想建立完善的、科學合理的、符合自身業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制體系并非一朝一夕，也不是單純的幾份文件印發(fā)就能落實，而是需要集團企業(yè)內(nèi)部人員從多個角度綜合考量相關(guān)因素，同時強調(diào)內(nèi)部和外部環(huán)境因素分析。無論如何都要嚴格落實人、財、物的全面管控，在集權(quán)和放權(quán)上保持平衡狀態(tài)，認清集團發(fā)展特點、能力邊界，謹記未來必將走向市場化的原則，精準選人用人，制定完善的內(nèi)部控制體系后還要制定一系列配套制度體系，以此來推動城投企業(yè)內(nèi)部管理效率提升，促進其高質(zhì)量發(fā)展。

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［作者簡介］倪小菁（1973—），女，漢族，福建福州人，本科，中級會計師，研究方向：內(nèi)部控制。