芻議傳統制造企業與新興互聯網企業在組織結構設計與組織管理模式差異

摘？要：當今，社會科學技術飛速發展，人工智能、大數據等技術如雨后春筍般蓬勃發展，對企業的組織結構和管理模式等起著至關重要的影響。隨著市場競爭越來越激烈，競爭環境也日益復雜，企業必須就目前遇到的問題進行相應轉型，才能保證在競爭激烈的環境中具有可持續的競爭力[1]。本文主要通過對比傳統制造企業和新興互聯網企業在組織結構以及管理模式上存在的差異，分析各自組織結構以及管理模式的優劣勢，為傳統制造企業向新興互聯網企業轉型提供了一定的理論基礎，從而在一定程度上促進傳統制造企業提升自身的競爭力。

關鍵詞：傳統制造企業；新興互聯網企業；差異；轉型

一、引言

隨著科學技術的不斷發展，我國信息技術已經到達了相當高的水平，很多新興互聯網企業得以迅速發展并能夠保持更為先進的組織結構和管理模式，而傳統制造企業受其本身的限制，很難對其組織結構和管理模式進行更新，因此傳統制造企業同新興互聯網企業相比，在市場競爭中的劣勢比較明顯[2]。通過比較兩者組織結構和管理模式之間的差異，旨在能夠幫助傳統制造企業盡量縮小這些差距，更好地適應復雜多變的市場環境[3]。

二、理論概述

（一）企業組織結構

企業組織結構是組織中全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。常見的組織結構形式主要包括：

1.U型組織結構

按照不同職能進行劃分部門的縱向組織結構稱之為U型組織結構，這樣的組織結構在形式上較為嚴謹 [4]。（1）直線結構：是指企業的管理方式呈現出一種直線的狀態，企業中的人員具有嚴格的主從關系，直線結構不能適應大型企業，大型企業人員眾多，采用直線結構進行組織管理，就需要花費更多的管理成本[5]。（2）職能結構：上述直線結構在大型企業的組織管理上存在著明顯的問題，進而衍生出職能結構。該結構將整個企業劃分成不同的部門進行管理，這樣的方式更加靈活，更加適合大型企業管理。（3）直線職能制結構：該結構結合了直線結構和職能結構的優點，在管理方面既具有直線結構的嚴格管理方式，又具有職能結構所具有的管理靈活的方式[6]。

2.H型組織結構

所謂H型組織結構，實際上指的是企業的控股方式。在H型的企業結構中，其控制其他子公司的方式主要是通過控股的方式來實現的，雖然企業保持著對子公司的完全控股權，但是子公司有著獨立的法人。為了能更好地保證子公司的獨立性，母公司一般不會直接干預子公司的相關決策，子公司具有獨立的決策處理權[7]。

3.M型組織結構

M型組織是一種全新的組織結構形式，也叫多部門結構，主要內容是將一個企業劃分成多個不同的事業部，然后通過這些不同的事業部來進行管理，這樣的管理方式更加靈活，同時在很大程度上減少了企業管理人員的成本[8]。

（二）企業管理模式

企業管理模式是指企業在較長的實踐過程中，逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列規章制度，是企業文化的體現。企業管理模式的主要類型：

1.金字塔形組織管理模式

該模式下的組織具有嚴格的等級結構和規章制度，隨著等級的上升，人員數量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優勢是決策權集中，組織架構和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策信息傳遞失真等問題。

2.扁平式組織管理模式

該模式強調企業內部的溝通、協作與學習創新，管理層級減少，層次扁平化、組織信息化、結構開放化，應對市場變化更為靈活，但對個人要求較高。

3.智慧型組織管理模式

該模式構建了一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國為人處世之道與西方現代科學管理相互融合，進行企業人性化管理，是一種新型企業組織管理模式。

三、傳統制造企業與新興互聯網企業的組織結構和組織管理模式

（一）傳統制造業

傳統制造業主要包括農副食品加工業，紡織業，木材加工業，黑色金屬冶煉、有色金屬冶煉及壓延加工業，金屬制品業，工藝品及其他制造業。

1.傳統制造企業組織結構

傳統制造企業的組織結構主要表現形式為企業內分工比較明確，管理相對嚴密，屬于典型的直線制結構。直線制組織結構正常運作的一個前提條件就是凡事都應該程序化、流程化，這意味著企業決策者需要處理更多的決策信息。

2.傳統制造企業組織結構的優劣勢分析

該組織結構的優勢在于掌權者的權力比較集中，同時各個部門的職責明確，不會存在混亂的情況。這樣的組織結構在人員的統一調度以及人員的統一管理上有著明顯的優勢，更容易讓決策得到有效執行。但劣勢也同樣明顯，過于集權會導致企業的組織方式不夠靈活，所有決策都由企業掌權人進行處理，部門與部門之間缺乏基本的聯系和溝通，企業規模一旦擴大，高素質領導人員不足極易引起管理混亂。

3.傳統制造企業的管理模式

目前，我國傳統制造企業的管理模式相對比較落后，尤其對于一些規模較大的制造企業而言，傳統剛性管理模式的思想根深蒂固。這樣的管理模式造成企業的決策權集中在一個人的手中，會給企業發展帶來極大的風險；過分強調對當前資源的利用，對未來的投資決策存在明顯不足；企業和市場之間存在一條無法逾越的鴻溝，市場變化的一些重要信息不能及時傳遞給企業，導致企業面對市場變化時又缺乏自我調節能力。

（二）新興互聯網企業

新興互聯網企業是指以數據驅動為業務，實時在線并能夠為客戶提供智能化決策的互聯網企業。

1.新興互聯網企業組織結構

新興互聯網企業組織結構主要表現為網絡化組織，類似于矩陣制組織結構，網絡化組織是指有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業，隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進組織內，共同執行新的任務。

2.新興互聯網企業組織結構的優劣勢分析

矩陣制組織結構被認為是網絡化組織的雛形。矩陣結構只有兩個維度的交叉，而網絡化的組織形式猶如一張網，它的結構是縱橫交錯的，信息在網絡中快速傳遞和綜合，其核心是以事為中心；運作上強調業務流程要短、要快捷，關注最終結果、關注市場及客戶需求。但網絡化組織結構的穩定性比較弱，一旦任務或項目終結，人員就會被打散，在制定決策時，會存在意見不統一、決策權弱化等問題。

3.新興互聯網企業的管理模式

互聯網企業面臨著瞬息萬變的市場，因此不能夠像傳統制造企業那樣選擇剛性管理模式，而應選擇更加靈活的扁平化管理模式。扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速將決策權延至企業生產、營銷的最前沿，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

四、傳統制造企業與新興互聯網企業組織結構和管理模式差異比較

傳統制造企業與新興互聯網企業組織結構和管理模式上存在著明顯的差異，主要體現在以下幾個方面。

（一）組織結構的差異

1.形式不同

傳統制造企業采用的組織結構是直線制，而新興互聯網企業采用的是網絡化的組織結構。對于這兩種組織結構來說，直線制適合市場環境相對穩定的企業，當市場環境相對穩定時，該組織結構有著明顯的優勢，但當市場環境變動時，該組織結構難以做出及時有效的應對。傳統的制造企業市場相對穩定，這也是傳統制造企業為什么選擇該組織結構的重要原因之一。而互聯網企業面對的市場瞬息萬變，并擁有龐大的用戶群體，這就意味著互聯網企業應該選擇更加靈活的組織結構，以便能夠更好地適應市場的變化，同時靈活的組織結構能夠更好地促進企業自主創新。

2.敏感性不同

傳統制造業的組織結構對市場變化以及經濟形勢的感知敏感性較低，當市場和經濟形勢發生變化時，傳統制造企業不能及時捕捉市場和經濟形勢變化的信息。新興互聯網企業身處時刻變化的市場環境中，對于市場變化以及經濟形勢的變化都能夠敏感地進行捕捉，高度敏感性能夠促使新興互聯網企業更快地適應環境變化，快速做出組織結構的調整策略，以應對新的市場形勢。

3.創造性不同

傳統制造企業經過多年的發展，已經形成了相對固定的發展戰略，對于產品、服務、市場、技術、營銷等都形成了流程的固化，導致傳統制造企業缺乏一定的創新性。而新興互聯網企業本身處于變化中，這樣的環境會促使互聯網企業進行創新，包括產品生產流程、營銷模式、技術體系、市場選擇的創新以及服務體系的創新，從而進一步提升企業的核心競爭力。

（二）管理模式的差異

1.形式不同

傳統制造企業和新興互聯網企業選擇各自的管理模式都有其內在的根本原因，剛性、柔性是這兩種管理模式表現的最直接形容詞，不同企業根據自身需求選擇不同的管理模式是非常有必要的。

2.管理側重點不同

對于傳統制造企業來說，其管理的側重點在于以下兩個方面：一是注重等級制的管理方式，提倡在生產中由專人進行管理層次的劃分，這樣就出現了級別的管理方式。二是注重于對物的管理，具體體現在物的分發以及調度都有著嚴格的流程。而新興互聯網企業更加注重于部門及項目團隊的管理，將部門及項目團隊的管理提到了首要地位。同時，互聯網企業也更加注重調動員工的積極性，對于員工的工作狀態和工作積極性都有著很高的要求。

3.創新驅動力的不同

傳統制造企業發展趨勢逐漸變緩，因此形成了相對穩定的管理體系結構，對管理體系的創新驅動力不足，具體表現在傳統制造企業的管理模式相對單一和固定，雖然更加穩定，但不利于企業進行管理體系的改革。而新興互聯網企業對于管理體系的創新比較積極，因為管理模式的創新不但能夠最大程度激發員工的積極性，而且能夠更好地保持企業活力，增強企業的核心競爭力。

五、傳統制造企業向新興互聯網企業轉型策略

直面高速發展的數字時代，直線制組織結構的僵化、封閉、缺乏激情等一系列弊端暴露無遺，逐步向網絡化組織轉型已成為傳統制造企業發展的必然趨勢。

（一）基于顧客互動的轉型策略

1.加強傳統制造企業在服務工程中的客戶互動

傳統制造企業在向新興互聯網企業進行轉型時，應該注重本身的服務體系，以用戶為導向設置相關的服務體系，這樣才能夠更加契合轉型方式；必須建立完善的客戶導向服務方案，力爭在短時間內贏得良好的口碑，更好地促進與客戶之間的溝通，增強企業的公信力。

2.培養互聯網企業文化

互聯網的相關發展理念早已在用戶心中留下了深刻的印象，傳統制造企業向新興互聯網企業進行轉型時，應該注重培養自身的互聯網企業文化，提供更加便利的交流方式，提高企業在公眾心目中的地位。

（二）基于創新的轉型策略

1.構建服務創新組織

目前，消費者越來越注重服務體驗，傳統制造企業向互聯網企業進行轉型時應該注重服務創新，以創新的服務體系來吸引客戶是一條可行之道，通過建立完善的服務體系，一方面能夠保證用戶的服務體驗；另一方面，能夠為服務創新提供更加良好的基礎。

2.加強組織邊界管理

在進行企業轉型的時候首先需要考慮的問題就是應該對哪些邊界進行固化，因為轉型并不意味著全部的轉型，而是有針對性地進行轉型。因此，應該加強組織邊界的管理，進一步促進企業更加高效地轉型升級。

（三）基于企業組織學習的轉型策略

1.整合企業內部與外部的知識服務活動

當今社會是信息爆炸的時代，在這個信息豐富的年代，各行各業的知識都在不斷更新，僅靠個人或者組織完全掌握某個行業的知識是不現實的，轉型企業應該結合內部和外部的學習活動，不斷完善相關行業的知識體系，這樣才能更加完整地掌握相關行業的知識。

2.完善企業學習機制

傳統制造企業向互聯網企業進行轉型時遇到的第一問題就是員工互聯網技術薄弱、對互聯網知識缺乏深入了解，企業應多渠道組織員工培訓，使員工能夠更好地適應企業轉型發展，同時還要建立相應的考核機制，促進整個培訓行之有效。

（四）基于資源管理創新的轉型策略

1.物資資源管理創新

物資資源管理是企業轉型中非常重要的一環，往往決定了企業的競爭力。企業在轉型的過程中應該注重物資資源管理創新，這樣既能夠保證企業轉型的平穩過渡，又能夠保證轉型后企業具有一定的競爭力。

2.財務資源管理創新

傳統制造企業的財務資源管理方式比較老舊，在向互聯網轉型的過程中，必須進行財務資源管理創新，這樣才能使企業完成轉型后快速應對瞬息萬變的互聯網市場。

六、結語

本文主要針對傳統制造企業和新興互聯網公司在組織結構與組織管理模式之間的差異進行對比，分析了傳統制造企業和新興互聯網企業組織結構及管理模式的優劣勢，通過對比分析，看到傳統制造企業在組織結構上采用的是直線制，選擇的是剛性管理模式，而新興互聯網企業采用的是網絡化組織結構，選擇的是扁平化的管理模式，從而得出了傳統制造企業向互聯網企業轉型切實可行的策略，主要包括基于顧客互動的轉型策略、基于創新的轉型策略、基于企業組織學習的轉型策略及基于資源創新管理的轉型策略。企業轉型實屬不易，但我們堅信，只要腳踏實地，企業轉型就必將成功。

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（作者單位：上海電力綠色能源有限公司）