基于平衡計分卡的行政事業單位預算績效管理探究

平衡計分卡源于20世紀90年代初期，由Robert Kaplan與David Norton首次提出，起初主要用于績效考核。隨著時間的推進，平衡計分卡已不再是單一的績效考核工具，而逐漸發展成為組織的戰略管理工具。在發展初期，平衡計分卡主要用于修正傳統績效評價系統過于重視財務指標的問題。Kaplan與Norton認為，盡管財務維度很重要，但它只能衡量過去的績效，而難以評估未來的績效。因此，他們又引入了其他三個維度——客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度，以彌補財務維度的缺陷。之后大量的實證研究和實踐應用均證明，平衡計分卡不僅可以提供更全面的績效評價視角，還有助于組織做出正確的戰略決策，實現長遠發展。

一、平衡計分卡的組成與應用

（一）核心組成部分與指標

平衡計分卡以財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度四個核心維度為基礎，以確保組織的績效評估與管理更加均衡、全面。其中，財務維度主要關注的是如何為股東創造價值，反映組織的經濟成果與投資價值提升等問題；客戶維度主要關注組織在目標市場中的地位與客戶滿意度，體現了組織與客戶之間的關系；內部流程維度主要關注那些對客戶和股東至關重要的關鍵業務流程，如創新流程、運營流程和后勤服務流程等，這些流程會直接影響組織的績效，有助于組織優化內部運作；學習與成長維度重視組織的創新能力和員工的發展，不僅重視考察員工的崗位適配度和學習能力，還關注員工未來的發展潛力。

（二）平衡計分卡的應用

在商業組織中，無論是制造業還是服務業，平衡計分卡都被用作重要的戰略管理工具。制造業常采用平衡計分卡來優化生產流程、降低生產成本和提高產品質量。而在服務業尤其是金融、咨詢和技術行業，平衡計分卡經常被用于維護客戶關系、提高服務創新能力和促進人才發展等方面。同時，平衡計分卡又在非公共部門和營利組織內得到廣泛運用。與商業組織相比，公共部門和非營利組織更重視社會影響力和持續發展。例如，教育機構會更關注學生滿意度、教學質量和教研成果等；醫療機構會更關注患者滿意度、治療效果和醫療創新等；慈善機構或環保團體則更關注項目影響、公眾參與度和資金使用效率等。此外，平衡計分卡也有助于跨國公司和全球化企業建立統一的績效評估體系，使處于不同文化、法律法規、市場環境下的各個子公司或業務部門的戰略目標與總部戰略目標保持一致。

二、選擇平衡計分卡作為績效評價工具的原因

績效評價一直是組織管理的核心議題，組織選擇平衡計分卡作為績效評價工具，一方面，因為部分傳統的績效管理工具過于側重財務指標，如利潤率、股息收益率和資產回報率等，不利于組織預測未來的績效并制定未來發展戰略。而平衡計分卡的出現打破了這一局面。平衡計分卡通過引入非財務維度，構建了多維度的績效評價體系，為組織提供了更為全面的績效視角，使績效評估和管理更加科學、嚴謹；另一方面，行政事業單位與傳統的商業組織在目標設定、運營模式及責任和義務等方面也存在顯著差異，它們往往更注重社會效益而非純粹的財務回報，因此很多傳統的基于財務指標的績效評價工具并不適用。此外，平衡計分卡還具有較強的靈活性，行政事業單位可以根據自身實際情況和需求進行個性化定制。不同性質、不同行業、不同規模、不同發展階段的行政事業單位均可根據自身獨特的戰略目標來調整和設定相關的績效指標。

三、基于平衡計分卡的行政事業單位預算績效管理模型

（一）關鍵績效指標（KPI）的設定

KPI是衡量組織在實現戰略目標和愿景方面的量化指標，與組織的長期目標和短期目標相一致。從財務維度出發，由于行政事業單位往往更加注重社會效益而非經濟效益的最大化，因此，其財務KPI應包括預算執行率、資金使用效率或公共項目的投資回報率等。從客戶維度出發，行政事業單位的“客戶”通常是公眾或特定的群體，與之相關的KPI應包括服務滿意度、受益人數或特定項目的受益程度等。從內部流程維度來看，行政事業單位的工作效率至關重要，相關的KPI應包括服務交付時間、流程簡化的程度或數字化建設進度等。學習與成長維度對行政事業單位同樣重要，與此相關的KPI應反映組織的創新能力、員工的培訓與發展、知識管理的效果等，如員工培訓天數、新策略實施頻率或知識共享活躍度等。

（二）指標的權重分配與目標設定

在基于平衡計分卡的行政事業單位預算績效管理模型中，指標的權重分配與目標設定具有重要意義，直接影響著組織戰略目標的執行效果。權重分配不僅反映了各維度在實現組織戰略目標中的重要性，還有利于合理分配公眾注意力資源。行政事業單位應根據自身的使命、愿景和戰略目標來確定權重分配。例如，以社會服務為主的行政事業單位，客戶維度的權重應相對較高，有助于組織為公眾提供優質服務；而以技術研發為主的行政事業單位，學習與成長維度可以被賦予更高的權重，以提高組織創新能力，實現持續發展。

此外，在設定目標時，行政事業單位要富有遠見，同時還要使目標具有挑戰性和可操作性。同時，目標應是明確的、可衡量的，并設有明確的時間期限，以便進行績效評估和反饋。隨著外部環境的變化和組織策略的調整，權重分配與目標設定也需要進行定期更新和調整，以確保行政事業單位的績效管理系統始終與總體戰略目標保持一致，從而獲得各部門和利益相關者的支持。

四、行政事業單位平衡計分卡實施存在的問題與應對策略

（一）組織文化對成員接受程度的影響

組織文化是一套內隱的價值觀和行為規范，影響著組織成員的行為模式和決策方式。對習慣安于現狀和缺乏變革動力的組織，引入平衡計分卡這一創新工具可能會遭遇重重阻礙：一方面，部分行政事業單位的管理人員存在一定的官僚主義，強調固定流程，反對創新和變革，引入平衡計分卡可能會遇到阻礙；另一方面，部分行政事業單位的工作人員可能習慣于傳統的、以任務完成為導向的績效評價方式，難以理解平衡計分卡中的多維度評價模式，從而影響平衡計分卡的建立和實施質量。

因此，在實施平衡計分卡時，首先，行政事業單位需要全面評估組織文化，明確現有文化中的推動因素或阻礙因素。其次，行政事業單位可以通過培訓、溝通和引導等方式，來打造鼓勵創新和變革的組織文化。最后，行政事業單位應對員工進行持續的教育和培訓，使員工充分理解和掌握平衡計分卡的概念與應用方法。只有當組織文化、成員的接受度與平衡計分卡相互契合時，平衡計分卡才能在行政事業單位中發揮最大效用。

（二）數據收集、分析的難點

行政事業單位在實施平衡計分卡時，數據收集和分析環節存在著諸多問題。一方面，與商業企業相比，行政事業單位的數據來源通常更加分散和非結構化，且涉及多個部門，而這些部門在數據記錄和存儲方式上可能存在差異，導致各部門數據不一致或冗余。對非財務數據，特別是與客戶、內部流程和學習與成長等維度相關的數據，可能具有較強的主觀性。例如，客戶滿意度和員工培訓效果難以用數字來量化，且容易受到多種因素（如問卷設計、數據采集方式和時間點等）的影響。另一方面，行政事業單位可能缺乏專業人員來進行深入的數據分析。盡管平衡計分卡強調了各維度之間的關聯性，但如何從海量數據中挖掘數據的關聯性仍然是一項巨大挑戰。

因此，在實施平衡計分卡時，首先，行政事業單位需要建立統一的數據管理系統，以確保數據的一致性、完整性和可訪問性。其次，針對非財務數據的主觀性問題，行政事業單位可以采用多種數據收集方法，并結合定性法和定量法進行分析，以提高數據的可靠性。最后，行政事業單位可以通過引入外部專家資源或進行內部培訓等方式來提高內部員工的數據分析能力。

（三）持續改進的必要性及方法

行政事業單位需要持續改進和優化平衡計分卡，以確保平衡計分卡能夠適應環境變化，始終與組織的戰略目標、發展需求保持一致。首先，隨著社會經濟的快速發展，行政事業單位的戰略方向、資源分配和團隊結構也可能發生變化，這就要求組織應持續更新平衡計分卡。如果平衡計分卡的績效指標、權重分配或戰略目標始終不變，就可能導致平衡計分卡與運營實際情況相脫節。其次，為進行持續改進，行政事業單位應定期評估平衡計分卡的績效數據，分析績效數據與預期目標之間的差距，識別可能存在的問題。最后，行政事業單位各部門及利益相關者應定期溝通，收集員工對平衡計分卡的反饋和改進建議，以確保平衡計分卡滿足實際工作需求。

五、結語

平衡計分卡為行政事業單位的預算績效管理評價提供了新的思路，通過不斷調整、完善和改進，平衡計分卡與組織的戰略目標、文化和運營實際將會緊密契合，從而為行政事業單位的發展提供有力支撐，使行政事業單位能夠更好地服務于公眾，為建設和諧、高效的社會作出積極貢獻。

（第一作者敬志紅，通訊作者周珂；作者單位：湖南農業大學商學院）