道德無涉領導的產生原因及其雙刃劍效應

摘" 要" 為什么現實中很多領導者對商業活動中的倫理議題不指導和不回應？下屬對此又會作出何種反應？該研究基于情境強度理論探討道德無涉領導的影響因素及形成原因， 運用社會信息加工理論和工具?道德認知框架探討道德無涉領導對多層次工作績效產生的雙刃劍效應及其過程機制， 并從觀察者視角識別道德無涉領導影響結果的情境條件， 如領導高績效要求、團隊感知的領導底線心態等。通過對道德無涉領導產生機制及影響結果的系統化研究為組織針對道德無涉領導的管理實踐提供借鑒。

關鍵詞" 道德無涉領導， 底線心態， 道德脫鉤， 工作績效， 工具–道德認知框架

分類號" B849： C93

1" 問題的提出

2022年1月， 沃爾瑪公司因山姆會員商店APP五星自動好評存在欺騙、誤導消費者問題而被市場監督部門罰款30萬元。我們不妨借此案例來推測一下導致該事件發生的領導責任：

情形一：領導者布置任務時要求程序員所設計的APP系統必須展示真實的顧客評價信息， 不能“挖坑” “玩套路”引誘消費者發生購買行為（該案例顯然缺乏這樣的道德領導過程）;

情形二：領導者鼓勵、引導或暗示程序員設計自動默認五星好評系統， 并將默認五星好評自動計算在好評率里進行展示， 精心設計以誤導消費者“上當”并且自我免責（悲觀地說案例背后很可能存在這種不道德領導過程）;

情形三：領導者在布置任務時強調界面好看、使用方便、重要信息醒目等業務方面的要求， 對該系統設計可能包含的倫理問題和后果缺乏關注或未予指導（這種道德“不作為”的領導過程似乎更是日常管理中的普遍現象）。

正如生活中的事情不是非好即壞， 基于道德的領導方式也不是非黑即白的。上述案例推理中的前兩種情形分別為明顯正確的道德領導和明顯錯誤的不道德領導， 第三種情形則是本研究聚焦的道德無涉領導（amoral management）。道德無涉領導處于道德和不道德領導之間， 屬于管理實踐中的“大多數” （Carroll， 1987）。綜合已有研究對道德無涉領導內涵的闡述（如Carroll， 1987; Greenbaum et al.， 2015; Quade et al.， 2022）， 任磊等（2022）將道德無涉領導定義為領導者持續性地不回應下屬關于倫理的議題， 也不用語言和行動通過溝通、示范和獎罰展現工作中的倫理要求。道德無涉領導者不一定缺乏倫理意識和道德認知**， 他們可能只是認為商業領域的規則與生活領域不同， 只需在做出決策時符合法律的最低要求， 不需要在決策、行為和行動中考慮道德因素（Carroll， 1987）。這意味著道德無涉領導的個人特征具有道德模糊性， 即使有道德的個人也可能選擇實施道德無涉領導。高程度的道德無涉領導表現為持續的道德“不作為”， 即領導工作中始終缺乏道德考量和道德指導， 并且回避下屬的道德疑問。如， 在下屬工作涉及倫理時， 領導者不介入或不指導; 在需要做出道德決策時， 領導者保持中立或回避責任（Quade et al.， 2022）。

在實踐中， 或許是道德無涉領導現象太過普遍， 常見報端的道德丑聞也很少被歸因為道德無涉領導; 學者主要關注道德領導（如倫理型領導）和不道德領導（如辱虐型領導） （例如：趙書松 等， 2020; 張永軍 等， 2016; 申傳剛， 楊璟， 2020; Trevi?o et al.， 2003）， 而嚴重忽視了對道德無涉領導的研究。僅有極少量學者在概念和理論層面對道德無涉領導進行了探討（例如Carroll， 1987; Trevi?o et al.， 2003; Greenbaum et al.， 2015）。直到最近， Quade等（2022）開發了道德無涉領導的量表并驗證了其對下屬非倫理行為的促進作用; 任磊等（2022）發現這種影響在高競爭背景下尤其顯著。除此之外， 道德無涉領導的實證研究處于一片空白的狀態， 使人們對這種擁躉者眾多的領導方式緣何發生以及影響結果知之甚少。管理者為何選擇實施道德無涉領導？道德無涉領導對下屬的工作表現產生建設性影響還是破壞性影響？這些影響產生的過程機制及潛在的邊界條件是什么？以上問題亟待引起實踐者與研究者的關注與重視。鑒于此， 本研究基于情景強度理論和社會信息加工理論提出多層次的理論框架對道德無涉領導的前因與后果加以探討。

2" 文獻回顧

2.1" 道德無涉領導的概念發展、定義及測量

道德無涉領導的概念最早由Carroll （1987）提出， 與道德領導和不道德領導并列組成三種道德領導類型。Carroll （1987）說明道德無涉領導并不是道德領導與不道德領導統一連續體的中間地帶， 它具有自身的獨特性質。如果說道德領導是白色（明顯正確）， 不道德領導是黑色（明顯錯誤）， 道德無涉領導就是灰色（中間狀態）。道德無涉領導既不像不道德領導（immoral leadership）那樣繞過法律界限為公司或個人謀利（Brown amp; Mitchell， 2010）， 也不像道德領導（moral leadership）那樣遵守法律和道德規范（Brown et al.， 2005）， 合法合規是道德無涉領導認可的商業活動邊界（Carroll， 1987; Entwistle amp; Doering， 2023）。Carroll （1987）根據大量的管理者行為統計報告、倫理研究報告以及與企業管理者的多次討論發現， 道德無涉領導、道德領導和不道德領導者的數量在商業領域中所占的比重呈正態分布， 居中的大多數為道德無涉領導。Carroll （1987）將道德無涉領導分無意和故意兩種類型， 無意的道德無涉領導者出于缺乏道德意識和道德認知， 因而在道德問題上表現出無知和隨意（這不是本研究關注的對象）; 而故意的道德無涉領導者不一定缺乏道德意識和認知， 他們可能是一些“好人”， 但為了追求底線績效而故意忽略在此過程中涉及的道德問題。如果說道德無涉領導管理有道德指南的話， 那就是受法律條文， 而非法律精神的約束， 他們把法律底線看作是劃定商業活動的邊界（Carroll， 1987; Entwistle amp; Doering， 2023）。

在道德無涉領導概念提出十多年后， Trevi?o等（2003）對高層管理人員和企業的倫理官員進行訪談以研究倫理和領導力， 將領導者在倫理上的表現劃分為倫理型領導（ethical leadership）、非倫理型領導（unethical leadership）和倫理中立型領導（ethically neutral leadership）。其中， 倫理中立型領導指以自我為中心的領導者， 只關心自己和組織的底線利益而不關心他人或倫理（Trevi?o et al.， 2003）， 這與Carroll （1987）對道德無涉領導特征的描述基本一致。不過， 一些學者認為， 道德中立只是管理者的意愿或幻想， 因為對道德的漠視和回避在觀察者看來已經構成了一種選擇， 而這種選擇給道德問題留下了灰色空間（Laasch et al.， 2019）。然而， 無論是倫理中立型領導還是道德無涉領導， 他們的表現特征都只是學者從行動者視角進行的描述， 在觀察者眼中并不能看到道德無涉領導實施背后的目的和動機。另外， 由于下屬對領導者的感知可能會與領導者個人的實際特質有偏差， 尤其道德無涉領導可能是一種主動的選擇， 并不代表行動者是真正的無道德者， 這使得道德無涉領導的概念缺乏一個清晰的邊界。

因此， Greenbaum等（2015）對道德無涉領導的概念進行了完善和界定。管理者有可能實際上支持倫理， 但是沒能用語言和行動突出表現對倫理議題的支持， 使得下屬難以感知到領導對倫理問題明確的態度。因此， Greenbaum等（2015）結合Carroll （1987）的道德無涉領導和Trevi?o等（2003）的倫理中立型領導概念， 將道德無涉領導界定為管理者沒有使用倫理溝通和明確展示倫理實踐以支持社會性突顯的倫理議題。這一定義傳達兩個主要的內涵：一是道德無涉領導者未能使用倫理溝通明確地展示道德管理實踐， 可能被下屬感知為無道德; 二是道德無涉領導者的個人道德特征缺乏清晰度。管理者本人可能具有道德特質， 但選擇在領導過程中不考慮倫理， 也就是說， 即使是“好人”也可能實踐道德無涉領導。相比之下， Trevi?o等（2000）提出的道德領導的“雙支柱模型”包括道德的人和道德的管理者兩個要素， 體現了人與管理的內在一致性。而道德無涉領導的定義不體現人與管理的一致性。高程度的道德無涉領導表現為領導者在工作場所持續地放棄對倫理的考量， 即并不是單次地對倫理問題采取回避態度， 規避倫理疑問在管理實踐中是常態（Quade et al.， 2022）; 而低程度的道德無涉領導并非是高程度道德無涉領導的反面， 低程度的道德無涉領導也可能表示該領導是倫理型或非倫理型的。

建立在Greenbaum等（2015）的定義基礎上， Quade等基于觀察者的視角、使用了嚴謹的科學方法開發了道德無涉領導的測量工具。量表共有4個條目， 由員工對上司的領導方式進行評價：（1）我的上司在我的工作過程中出現道德疑問時不介入; （2）我的上司在我的工作出現道德疑問時缺席; （3）我的上司在需要做出道德決定時保持中立; （4）我的上司回避涉及道德考量的責任。Quade等對該量表進行了檢驗， 證實其具有良好的信度， 而且與倫理型領導、自由放任型領導和辱虐型管理等均有良好的區別效度。

2.2" 道德無涉領導與道德領導及不道德領導的區別

Carroll （1987）對比了道德領導、不道德領導和道德無涉領導在倫理規范遵守、動機、目標、法律導向和策略層面的特征， 如表1所示。相較于道德領導和不道德領導對于倫理問題的態度有鮮明的立場， 道德無涉領導在倫理立場上是模糊不清的。

道德領導與道德無涉領導的實踐正相反。從管理方式上看， 道德領導是道德管理者， 通過使用倫理溝通， 向下屬強調倫理議題， 同時善于聽取下屬意見（孫健敏， 陸欣欣， 2017）; 同時， 道德領導展示倫理實踐， 利用獎賞、懲罰措施踐行道德標準（張笑峰， 席酉民， 2014）。而道德無涉領導不僅缺乏倫理溝通， 也缺乏倫理實踐的可見性展示（Greenbaum et al.， 2015）。另外， 道德領導者具備道德特質， 而道德無涉領導者是否具有道德特質是模糊的。道德無涉領導者也可能并非是自私的或完全忽視道德問題而僅關注底線利益， 但是由于不用語言和行動突出表現對倫理議題的支持， 容易被下屬感知為無道德（Greenbaum et al.， 2015）。道德無涉領導與不道德領導實踐也大不相同。不道德領導代表性的領導方式有辱虐管理（Tepper， 2000）、破壞型上司（Duffy et al.， 2002）、專制領導（Ashforth， 1994）等。不道德領導缺乏積極的道德特質， 而道德無涉領導者的道德特性具有模糊性; 不道德領導采取不道德的管理方式， 破壞組織規則和倫理（劉曉琴， 2014）， 而道德無涉領導者是對具有道德內涵的議題持續地不回應， 不涉及主動違反和破壞組織規則和倫理。

2.3" 道德無涉領導的前因與后果研究

道德無涉領導的前因與后果的研究尚處于理論推斷的層面， 僅有Quade等（2022）和任磊等（2022）實證檢驗了道德無涉領導的消極影響。Greenbaum等（2015）提出， 當領導者預期實踐道德領導可能產生威脅時， 會促使領導者采用道德無涉領導。這種預期的威脅包括：一是領導者職業目標的實現， 如表現出勝任力、正直、保持團隊內部和諧以及管理的效率和效果; 二是領導者社會目標實現， 如降低受歡迎程度和社會資本。另外， 年資較短的領導者堅持道德可能會受到更大的阻力; 強工具性倫理氛圍下， 領導會更加注重個人和組織的底線成功而忽視倫理， 從而選擇道德無涉領導。Greenbaum等（2015）對道德無涉領導影響結果也進行了理論的研究。他們基于行動者的視角指出， 道德無涉領導在外部條件影響下可能增強道德動機并進而表現出道德領導行為。外部條件指倫理事件的道德強度和倫理聯盟（coalition for ethics）的存在。Quade等（2022）基于觀察者視角進行的實證研究發現， 當下屬感知到領導的道德無涉領導時， 會降低自身的道德勇氣， 進而增加非倫理行為。倫理氛圍加強道德無涉領導與道德勇氣的關系， 進而加強道德勇氣的中介作用。這是因為高倫理氛圍傳達了明確的道德規范， 道德無涉領導的道德模糊性因此而顯得更為突出， 使下屬認為領導者故意漠視道德， 不愿意支持道德， 因而更加喪失道德勇氣， 最后促進非倫理行為的產生。任磊等（2022）基于目標屏蔽理論進行的實證研究發現， 道德無涉領導通過加強下屬的底線心態進而促進下屬的非倫理行為， 這種影響在高競爭背景下尤其顯著。關于道德無涉領導的形成機制和多層次雙面性的影響結果的探討幾乎是空白。

2.4" 文獻述評

（1）近年來層出不窮的商業道德丑聞吸引了學者的注意力， 推動了（不）道德領導的研究并產生了豐富的研究成果。然而， 盡管道德無涉領導是一種比（不）道德領導更為常見的領導方式， 卻被道德領導力的研究領域長期忽視。僅有少量研究從概念和理論層面對道德無涉領導進行了探索， 實證研究在國內外剛剛起步。這種廣泛存在的領導方式為何產生及影響結果不得而知。

（2）已有研究探討了道德無涉領導的產生原因， 如出于競爭和追求業績的需要和商業游戲規則的要求， 以及擔憂社交目標和職業目標受到威脅等（如Carroll， 1987; Trevi?o et al.， 2003; Greenbaum et al.， 2015）。但以上研究不僅顯得單薄和片面， 而且僅僅停留在理論層面而未加以實證檢驗， 領導者個體特征及情境因素如何影響道德無涉領導的產生需要學術界提供理論的解釋和實踐的指導。

（3） Quade等（2022）學者已清晰界定了道德無涉領導的操作性定義從而為實證研究奠定了基礎。然而， 從道德無涉領導的表現特征來看， 這種道德“不作為”的領導方式與其它具有鮮明特征的領導方式不同， 下屬解讀道德無涉領導的模糊道德信號存在多種可能性， 需要借助包容性強的理論建立系統性的理論框架以深入探討這種領導方式的影響結果、影響過程和影響情境。

3" 研究構想

3.1" 研究概述

本研究擬采用問卷調查、實驗和案例分析等研究方法， 對道德無涉領導的產生機制和雙刃劍效應展開研究。

在影響因素和形成機制方面， 我們探討領導者的個人特征和情境特征如何交互作用對道德無涉領導產生影響。Carroll （1987）說明道德無涉領導者并非一定是缺乏道德之人， 只是他們認為商業領域的游戲規則與生活中的其他領域不同， 重要的是合理合法地贏得競爭， 而不需要在決策、行動中強調道德元素。受此啟示， 我們認為領導者的底線心態（工具特征）和道德脫鉤（道德特征）是反映以上認知的重要個體變量; 市場競爭（外部特征）和組織競爭氛圍（內部競爭）是商業實踐中重要的情境變量。基于個體?情境交互作用模型和情境強度理論， 本研究提出以上個體特征和情境特征均為影響道德無涉領導的重要因素， 強的市場競爭和組織競爭氛圍調節底線心態及道德脫鉤對道德無涉領導的影響。

在影響結果方面， 已有研究推論道德無涉領導出于管理者為保證績效目標實現的考慮（如Greenbaum et al.， 2015; Brown et al.， 2005）， 同時也強調這種領導方式可能導致不道德行為發生（如Greenbaum et al.， 2015; Laasch et al.， 2019; Quade et al.， 2022）， 提示我們道德無涉領導在特定領導情境下存在建設性和破壞性的雙面影響。一方面， 基于已有的理論研究推斷， 道德無涉領導之所以廣受擁躉是因為其有利于確保績效目標的實現（Greenbaum et al.， 2015; Brown et al.， 2005）， 我們因此假設并驗證道德無涉領導在特定情境條件下如何對下屬工作績效發揮積極作用。需要說明的是， 不道德領導可能存在同樣的績效目標取向， 但不道德領導違法和違背道德的領導方式會破壞員工努力工作的動機， 因而缺乏理論和實踐的基礎認為其對工作績效存在促進作用。另一方面， 由于道德無涉領導的道德“模糊性”給下屬解讀領導者意圖留下了認知空間， 因此可能通過不同的心理機制降低下屬的工作績效， 甚至為了取得績效而從事非倫理行為。我們基于社會信息加工理論和工具—道德認知框架， 建立了多個道德無涉領導影響個體和團隊績效的雙刃劍效應模型， 既包括員工的任務績效和為了實現任務績效而產生的不道德權宜行為， 又包括導向顧客的服務績效和導向顧客的非倫理行為， 借以呼應在前因研究中所強調的組織競爭和市場競爭。

另外， 由于道德無涉領導向下屬傳遞領導者不關心和不要求道德的信號， 這一信號雖然對員工的（非）倫理行為可能產生直接的影響， 但與員工工作績效的關系并不直接， 我們因此將道德無涉領導的影響過程放在特定情境條件下加以考察。在個體層面， 我們關注領導高績效要求對道德無涉領導影響的調節作用; 在團隊層面， 我們關注團隊成員對領導底線心態的共同感知對道德無涉領導影響過程的調節作用。探討高績效要求和領導底線心態對于道德無涉領導影響的調節作用是必要和有理論意義的， 因為其幫助員工澄清領導道德無涉管理的原因， 從而做出相應的心理反應和行為決策。

本研究所建立的理論模型如圖1所示， 接下來簡要論述我們所構建的理論框架。

3.2" 研究1：道德無涉領導的產生機制——個體–情境交互作用視角

行為是個體差異和情境因素共同作用的結果。已有理論研究指出， 經理人常常認為商業游戲規則應遵從勝者為王， 管理者只有以績效為中心、不被道德要求所分心， 才能表現出卓越的管理效力及做出業績（Greenbaum et al.， 2015）， 這種認知導致實踐中大多數經理人實施道德無涉領導（Carroll， 1987）。這些研究結論提示我們， 領導者如何看待業績和如何看待業績與道德的關系是兩個重要的影響道德無涉領導的個體特征; 而內外部的競爭特性是道德無涉領導發生的重要背景。我們因此選取領導底線心態（工具特征， 表明個體對業績的看重程度）和道德脫鉤（道德特征， 表明個體對績效與道德之間關系的判斷）作為探討道德無涉領導的兩個個體前因， 并將這兩種個體特征放在市場競爭（外部競爭）和組織競爭氛圍（內部競爭）情境下加以考察。基于情境強度理論構建的個體?情境交互作用的理論模型如圖2所示。

3.2.1" 底線心態、道德脫鉤與道德無涉領導

底線心態（bottom-line mentality）是一種確保工作底線結果而忽視其他備選項的單維思維方式， 驅使個體以一種固定的行為范式行動， 即只專注于某種底線結果（Greenbaum et al.， 2012）。高底線心態的領導者注意力僅集中于利潤的獲取， 而忽略堅持多重價值以確保組織長期成功的重要性（Wolfe， 1988）， 確保底線結果也是保證個人成功的最優先的方式（Bonner et al.， 2017）。因此， 高底線心態的領導者在管理中強調底線目標， 并推動下屬大力追求底線目標（Mesdaghinia et al.， 2019）。這種對底線的強烈、單一的關注會創造一種競爭性的無涉道德的管理方式（Wolfe， 1988）， 因此， 底線心態促進道德無涉領導。

道德脫鉤（moral decoupling）是指人們有選擇地將他們對績效的判斷與對道德的判斷分離開來（Bhattacharjee et al.， 2013）。高道德脫鉤的人表現為可以承認一個人的行為是不道德的， 但仍然認為這個人是好的績效表現者（Haberstroh et al.， 2017）。道德脫鉤領導者認為對工作表現的判斷應該與道德判斷分開， 即使一個下屬的行為不符合職業道德， 他/她仍然可以是一個優秀的員工（Fehr et al.， 2019）。因此， 高道德脫鉤領導者會認為管理的有效性表現在部門或團隊所取得的績效; 如果沒有取得經濟績效， 就會被評價為無效管理者。道德脫鉤因而促進道德無涉領導。

3.2.2" 組織競爭氛圍、市場競爭與道德無涉領導

根據社會信息加工理論， 人們之所以注意環境線索是因為它們提供了必要的指導， 以幫助人們有效地在社會環境中進行決策（Salancik amp; Pfeffer， 1978）， 我們提出內外部競爭狀況是重要的環境線索， 推動道德無涉領導的發生。

組織競爭氛圍指員工認為組織獎勵取決于他們與同伴的績效相比較的程度（Brown et al.， 1998）。當組織競爭氛圍較強時， 表明組織提供了突出的線索和行動的規范鼓勵成員追求高績效。高競爭氛圍讓領導者感知到自己要得到認可和獎勵需要表現得比同級領導者更好， 而這依賴于所管理團隊的工作績效來實現。在高競爭氛圍背景下， 領導者關注道德就無法對經濟績效起直接促進作用， 還可能會受到下屬的反對， 因為下屬為了達到高績效要求往往會需要借助于一些打擦邊球的手段（Greenbaum et al.， 2015）。這些社會線索促使管理者傾向于用道德無涉領導代替道德領導。

領導者負責帶領下屬實現部門目標及組織目標（Horton et al.， 2014）。當外部市場競爭激烈時， 組織面臨生存的高不確定性和達成組織目標的威脅， 這兩者均為吸引領導注意力的線索（Nadkarni amp; Barr， 2008）。在高度競爭的市場中， 組織更有可能設計基于績效的獎酬機制以激勵領導者為實現組織目標而拼博， 這種機制進一步加強領導者對經濟目標的關注。領導者認為效率和利潤最大化應該放在決策的首位， 而對利潤目標的強調往往會淡化對手段的關注， 導致領導者在管理中淡化和忽略道德要求， 因而導致道德無涉領導。

3.2.3" 組織競爭氛圍/市場競爭的調節作用

情境強度理論指出， 特質轉化為行為的方式取決于情境的強度， 情境強度越高， 情境對特質的抑制越強， 特質對行為的影響則被削弱（Weiss amp; Adler， 1984）。我們預測強競爭情境（即高組織競爭氛圍和市場競爭）削弱管理者個體特征（底線心態和道德脫鉤）對道德無涉領導的促進作用。當組織競爭氛圍增加時， 所發出的信號不僅要求領導者關注部門工作績效， 而且工作績效與領導者個人的經濟利益和職業發展的關系密切相關（Spurk et al.， 2019）， 這種背景代表了一種強情境。即使領導者不具有高的底線心態和道德脫離， 他/她也會相信只有將自己的全部注意力放在績效的爭取上， 激勵下屬想盡辦法努力創造績效而不要在道德管理上分心， 才會產生具有競爭力的高績效。

當市場競爭激烈時， 傳達的信號關系到組織的生存和發展、領導者和下屬的收入及工作保障， 構成工作的強情境。在市場競爭強的情況下， 即使管理者沒有高的底線心態和道德脫鉤， 他/她也會基于對市場競爭的理解而將工作的重點放在績效的取得上， 并淡化道德管理助力組織競爭優勢的獲取。相反， 在弱的組織競爭氛圍和市場競爭條件下， 領導者不會面對內外部的生存與發展壓力， 此時底線心態和道德脫離作為領導者自身的特質就會被激活而對道德無涉領導產生更大的作用。

3.3" 研究2：道德無涉領導對下屬工作績效和非倫理行為的雙刃劍效應

從組織內競爭的視角出發， 我們以企業中的員工為研究對象， 將道德無涉領導與下屬任務績效的關系放在領導高績效要求背景下加以探討。領導高績效要求會明確化道德無涉領導行為的原因和意圖， 并通過不同的路徑對下屬工作投入及績效產生正反兩方面的影響。結合已有的理論研究所推測的積極作用， 以及實證研究所發現的消極作用， 本研究預測道德無涉領導可能通過工具認知和道德認知兩條路徑對下屬工作投入及任務績效產生積極和消極的雙刃劍效應; 本研究同時也預測道德無涉領導通過以上心理機制對任務績效和權宜行為同時產生促進作用， 形成另外一種雙刃劍效應。本研究所建立的雙刃劍效應整合模型如圖3所示（可根據未來研究需要選擇聚焦相應的理論模型）。

3.3.1" 高績效要求的道德無涉領導對下屬任務績效的積極影響

在日益激烈的市場競爭中， 企業領導為了生存和發展往往制定出高于市場平均水平的績效要求， 并將這些績效要求轉化為每個工作團隊及每位員工需要完成的工作任務（Locke amp; Latham， 2002）。如果領導者在日常工作中傳達高績效要求的同時又采用道德無涉領導方式， 這相當于不僅向員工傳達領導者優先考慮的是完成任務績效的信息， 而且同時也傳達了道德績效并不被領導者關注的信息。當高績效要求較高時， 道德無涉領導會促使下屬將精神聚焦于績效（Mental focus on performance）以求達成上司要求的績效目標。當高績效要求較低時， 下屬從觀察者視角推測領導的道德“不作為”并不是出于績效優先于道德的原則， 下屬因此不會產生要緊緊圍繞績效而努力的認知狀態， 從而減少對于績效的關注。

當下屬精神專注于績效時， 會將身心更加投入在工作任務中， 通過延長工作時間或投入其它資源加強工作投入從而提高任務績效。已有研究發現， 精神專注于績效可以預測任務參與（Lee et al.， 2003）; 被任務以外的擔憂而分散注意力則會導致缺乏足夠的認知資源完成任務（Kanfer amp; Ackerman， 1996）。因此， 精神專注于績效會提高下屬工作投入并提升任務績效。進一步而言， 較高的高績效要求加強道德無涉領導通過下屬精神專注于績效而對工作投入和任務績效產生促進作用。

3.3.2" 高績效要求的道德無涉領導對下屬任務績效的消極影響

人們在工作中面臨兩種類型的道德困境：一種是不知道工作中什么是正確或錯誤的做法， 另一種是知道什么是正確的卻不知道是否要采取相應的行動（Nash， 1990）。人們在尋求有關道德和不道德行為的指導時， 往往會向他們的上司尋求指導（Brown et al.， 2005）。道德無涉領導的道德“不作為”使下屬無法獲得道德指導， 因而會產生道德決策的壓力， 即工作中面臨倫理困境而帶來的壓力（Huhtala et al.， 2011）。如果道德無涉領導既不給予下屬倫理指導， 又希望下屬在不違反底線的情況下提高績效， 那么當下屬遭遇績效?道德困境時， 就會產生績效?道德兩難壓力。

績效?道德兩難壓力很難應對：如果不能滿足績效的要求則工作可能失去保障， 還會造成低自我評價和領導及同事的低評價; 而做錯事卻可能付出巨大的個人代價和組織代價， 這種左右為難的壓力已被證明會促進員工的情緒耗竭和降低工作投入（Huhtala et al.， 2011）， 低的工作投入必然導致任務績效降低。因此， 在高績效要求條件下， 道德無涉領導對下屬績效?道德兩難壓力所起到的促進作用會經由降低的工作投入而損害任務績效。相反， 在低程度的高績效要求條件下， 道德無涉領導使下屬遭遇績效?道德兩難的壓力也較低， 從而進一步降低對工作投入和任務績效的負面影響。

3.3.3" 高績效要求的道德無涉領導對下屬權宜行為的促進作用

權宜行為被視為有效處理業務的一種靈活方式（Greenbaum et al.， 2018; McLean Parks et al.， 2010）， 其主要目的是快速、走捷徑地完成組織規定的績效目標， 而不是危害組織或者組織中的其他成員， 因此權宜行為的非倫理性往往不被重視。高績效要求的道德無涉領導既不給予下屬倫理指導， 又對績效提出了高要求， 下屬將精神高度聚焦于績效， 或者面臨績效?道德兩難壓力。前者因忽略倫理要求而可能采取不道德的權宜行為以取得績效， 后者因壓力可能會尋求道德解脫或道德正當性而導致實施權宜行為。當領導高績效要求水平較低時， 下屬不會將精神僅專注于績效， 其績效壓力也相應降低（Welsh amp; Ordó?ez， 2014）。即使領導者未能實踐道德準則和對下屬做出道德表率， 下屬也不太可能為了促進績效而發生非倫理的權宜行為。

3.4" 研究3：道德無涉領導對顧客績效的雙刃劍效應

從市場競爭的視角出發， 我們以面向顧客的銷售團隊為主要研究對象， 建立了包含兩個雙刃劍模型的整合模型（可根據未來研究需要選擇聚焦相應的理論模型）。一是探討在團隊感知領導底線心態條件下， 道德無涉領導如何通過團隊共享的底線義務而促進團隊顧客服務績效和團隊導向顧客的非倫理行為; 二是探討道德無涉領導通過團隊共享底線義務產生對顧客服務績效的促進作用， 也通過降低團隊角色倫理性感知而產生導向顧客的非倫理行為。本研究建立的理論模型如圖4所示。

3.4.1" 團隊感知的領導底線心態條件下道德無涉領導通過團隊共享底線義務對團隊顧客服務績效的積極作用

根據社會信息加工理論， 道德無涉領導使下屬認為領導者不關注商業道德（Greenbaum et al.， 2015）， 但并不能使團隊成員感知到顧客服務績效是重要的， 除非道德無涉領導發出有關績效重要性的信號。領導底線心態就是這樣一個發出強烈信號的條件變量， 認為強調底線目標是激勵員工生產力的一種方式（Latham amp; Locke， 2007）。當上司的底線心態在團隊層次被成員共同認知為較高的情況下， 表明銷售團隊領導強調實現底線目標的重要性， 明確對經濟績效的期望， 并通過發布簡明、直接的工作指令減少團隊成員對于任務的不確定性（Babalola et al.， 2021）。此時， 銷售團隊成員會認為道德無涉領導之所以忽視道德是因為將全部身心投入于完成底線任務， 使得團隊成員認識到底線目標具有壓倒一切（包括道德）的重要性， 從而通過回應上司的要求而增加感知的底線義務。

團隊顧客服務績效是團隊整體在顧客服務上的表現， 是組織盈利能力和競爭優勢的重要組成部分。團隊共享的底線義務一方面可能促進團隊努力實現符合主管底線期望的行為， 如促使團隊整體及時回應顧客對產品和服務的要求， 加強與顧客的人際互動以促進達成生意， 提高銷售額; 也會促進團隊在達成生意以后進一步提供售后服務， 以增加顧客的回頭率。進一步而言， 團隊感知領導底線心態調節道德無涉領導經由團隊共享底線義務而對團隊顧客服務績效產生的正向間接關系。高團隊感知領導底線心態使這一間接關系較強， 反之則較弱。

3.4.2" 團隊感知的領導底線心態條件下道德無涉領導通過團隊共享底線義務對團隊導向顧客非倫理行為的促進作用

為了促進底線目標的達成， 銷售團隊成員在底線義務的推動下也可能會采取一些不合規和不道德的手段以實現其底線義務， 如向顧客提交虛假發票以保持較高的銷售額， 或者謊報產品質量以達成交易， 以及違反與顧客的合同條款等（Kaptein， 2008）。當領導高底線心態表明底線的唯一重要性， 并且道德無涉領導發出忽視道德的信號時， 團隊成員會更加認為領導默許他們最大化經濟利益和經濟回報。團隊成員共同感知到完成底線義務的唯一重要性， 道德因此淡出團隊成員的視野。只要能完成底線義務， 即便需要采取某種非倫理行為也在所不惜。進一步而言， 團隊感知領導底線心態調節道德無涉領導經由團隊共享底線義務而對團隊導向顧客的非倫理行為產生的正向間接關系。高團隊感知高領導底線心態使這一間接關系較強， 反之則較弱。

3.4.3" 團隊感知的領導底線心態條件下道德無涉領導經由角色倫理性感知對團隊導向顧客非倫理行為的促進作用

角色倫理性（role ethicality）指團隊成員在多大程度上共同認為團隊的組織角色包含了對行為道德的期望以及多大程度上體現工作對倫理的要求和考量（Paterson amp; Huang， 2019）。這種認知在團隊成員中擴散、分享并達成共識， 最后降低團隊角色倫理性。團隊角色倫理性較高時， 表明團隊成員意識到工作角色中包含道德要求， 團隊的績效不僅要關注角色的完成結果， 同時要關注角色工作完成過程中的道德; 團隊角色倫理性較高時， 以合乎道德的方式行事已成為團隊內部的共識， 這使得團隊成員不會傾向于為了完成工作任務而采取非倫理行為。

當上司的底線心態在銷售團隊中被成員共同感知為較高的情況下， 如果實施道德無涉的領導方式， 銷售團隊成員會相信領導之所以不進行道德指導是將經濟績效的期望置于首位（Babalola et al.， 2021）， 從而降低銷售團隊成員對自己銷售工作角色的道德認知降低。當團隊角色倫理性較低時， 團隊成員為了更多更快的完成銷售目標， 可能通過一些非倫理行為以促進工作完成， 如想盡辦法加快進度完成領導要求的底線目標， 為此不惜采用一些投機取巧或打擦邊球的行為。進一步而言， 團隊成員感知到高領導底線心態可能會促進道德無涉領導通過團隊角色倫理性而對顧客非倫理行為產生的促進作用。

4" 理論構建與創新之處

在全球經濟發展遇阻、市場競爭更趨激烈的時代背景下， 商業組織堅持倫理管理和加強社會責任履行顯得尤為重要。這不僅關系到企業自身的長期可持續發展， 對中國市場經濟穩定運行和整個社會的文明進步都有著不可忽視的影響。本研究聚焦于道德無涉領導這種廣泛存在的領導實踐， 通過系統化的理論研究以期在倫理管理領域獲得具有普適性的創新研究成果， 豐富、拓展和深化道德維度領導力研究的知識體系。我們構建了道德無涉領導前因與后果的理論框架， 識別管理者實施道德無涉領導的重要影響因素及其作用機制， 力圖對廣泛存在的道德無涉領導現象做出解釋; 同時， 全面考察道德無涉領導的影響結果、內在機制與邊界條件， 發展和檢驗道德無涉領導建設性與破壞性影響的相關理論模型。具體來看， 本研究可能存在的理論貢獻主要體現在以下幾個方面：

（1）普適而新穎的研究選題。道德無涉領導在商業實踐中擁躉者眾多， 但對這種領導方式的前因與后果的研究卻很罕見。道德無涉領導的模糊性與具有鮮明傾向的領導方式不同， 這種道德“不作為”的特殊領導方式代表了一個既具有理論延展價值又具有理論緊迫性的研究領域。本研究可為領導力研究的這一新領域貢獻重要且創新的知識， 為組織倫理管理和社會責任實踐提供借鑒和參考。

（2）獨特而包容的理論視角。本研究在情境強度理論和社會信息加工理論視角下創建道德無涉理論前因與后果的理論框架。一方面回應前人對道德無涉領導產生原因的理論推斷， 以幾個重要的個體和情境影響因素及其作用方式為這種領導方式的普及原因做出解釋; 另一方面基于社會信息加工過程揭示道德無涉領導影響下屬工作績效的多重中介機制， 并將不同工作績效變量所涉及的對象從內部利益相關者延伸至外部利益相關者（顧客）， 充分闡明道德無涉領導影響的復雜性、多樣性和全面性。

（3）情境和權變的理論構思。本研究在高績效要求和高底線心態的領導特征條件下考察道德無涉領導的影響結果， 解決了道德無涉領導的道德“不作為”所釋放的信息模糊問題， 說明道德無涉領導的“中立”道德特征存在雙刃劍效應， 提示組織管理關注這種領導方式帶來的負面結果。既為道德無涉領導的理論探索提供了有益的啟示， 也為企業管理者的選拔和培訓提供重要的實踐參考。

參考文獻

劉曉琴. （2014）. 非倫理領導對員工職場非倫理行為的作用機制研究. 軟科學， 28（6）， 100?103.

任磊， 劉燕， 黃倩. （2022）. 高競爭背景下道德無涉領導對下屬非倫理行為的影響. 管理學報， 19（11）， 1627?1636.

申傳剛， 楊璟. （2020）. 上司辱虐管理與員工反饋規避行為：有中介的調節模型. 管理評論， 32（2）， 244?253.

孫健敏， 陸欣欣. （2017）. 倫理型領導的概念界定與測量. 心理科學進展， 25（1）， 121?132.

張笑峰， 席酉民. （2014）. 倫理型領導：起源、維度、作用與啟示. 管理學報， 11（1）， 142?148.

張永軍， 趙國祥， 于瑞麗. （2016）. 倫理型領導研究中的前沿問題： 現狀與趨勢. 中國人力資源開發， （3）， 6?11+34.

趙書松， 王韻茹， 劉智強. （2020）. 績效工資強度和道德基礎差異性對道德型領導下行效應的阻抑機制. 管理學報， 17（8）， 1159?1168.

Ashforth， B. （1994）. Petty tyranny in organizations. Human Relations， 47（7）， 755?778.

Babalola， M. T.， Mawritz， M. B.， Greenbaum， R. L.， Ren， S.， amp; Garba， O. A. （2021）. Whatever it takes： How and when supervisor bottom-line mentality motivates employee contributions in the workplace. Journal of Management， 47（5）， 1134?1154.

Bhattacharjee， A.， Berman， J. Z.， amp; Reed， A. （2013）. Tip of the hat， wag of the finger： How moral decoupling enables consumers to admire and admonish. Journal of Consumer Research， 39（6）， 1167?1184.

Bonner， J. M.， Greenbaum， R. L.， amp; Quade， M. J. （2017）. Employee unethical behavior to shame as an indicator of self-image threat and exemplification as a form of self-image protection： The exacerbating role of supervisor bottom-line mentality. Journal of Applied Psychology， 102（8）， 1203?1221.

Brown， S. P.， Cron， W. L.， amp; Slocum， J. W. （1998）. Effects of trait competitiveness and perceived intraorganizational competition on salesperson goal setting and performance. Journal of Marketing， 62（4）， 88?98.

Brown， M. E.， Trevi?o， L. K.， amp; Harrison， D. A. （2005）. Ethical leadership： A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 97（2）， 117?134.

Brown， M. E.， amp; Mitchell， M. S. （2010）. Ethical and unethical leadership： Exploring new avenues for future research. Business Ethics Quarterly， 20（4）， 583?616.

Carroll， A. B. （1987）. In search of the moral manager. Business Horizons， 30（2）， 7?15.

Duffy， M. K.， Ganster， D. C.， amp; Pagon， M. （2002）. Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal， 45（2）， 331?351.

Entwistle， T.， amp; Doering， H. （2023）. Amoral management and the Normalisation of Deviance： The Case of Stafford Hospita. Journal of Business Ethics. doi： 10.1007/s10551- 023-05445-6.

Fehr， R.， Welsh， D.， Yam， K. C.， Baer， M.， Wei， W.， amp; Vaulont， M. （2019）. The role of moral decoupling in the causes and consequences of unethical pro-organizational behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 153， 27?40.

Greenbaum， R. L.， Mawritz， M. B.， Bonner， J. M.， Webster， B. D.， amp; Kim， J. （2018）. Supervisor expediency to employee expediency： The moderating role of leader- member exchange and the mediating role of employee unethical tolerance. Journal of Organizational Behavior， 39（4）， 525?541.

Greenbaum， R. L.， Mawritz， M. B.， amp; Eissa， G. （2012）. Bottom-line mentality as an antecedent of social undermining and the moderating roles of core self- evaluations and conscientiousness. Journal of Applied Psychology， 97（2）： 343?359.

Greenbaum， R. L.， Quade， M. J.， amp; Bonner， J. （2015）. Why do leaders practice amoral management？ A conceptual investigation of the impediments to ethical leadership. Organizational Psychology Review， 5（1）， 26?49.

Haberstroh， K.， Orth， U. R.， Hoffmann， S.， amp; Brunk， B. （2017）. Consumer response to unethical corporate behavior： A re-examination and extension of the moral decoupling model. Journal of Business Ethics， 140（1）， 161?173.

Horton， K. E.， McClelland， C. R.， amp; Griffin， M. A. （2014）. Defined by our hierarchy？ How hierarchical positions shape our identifications and well-being at work. Human Relations， 67（10）， 1167?1188.

Huhtala， M.， Feldt， T.， L?ms?， A. M.， Mauno， S.， amp; Kinnunen， U. （2011）. Does the ethical culture of organizations promote managers’ occupational well-being？ Investigating indirect links via ethical strain. Journal of Business Ethics， 101（2）， 231?247.

Kanfer， R.， amp; Ackerman， P. L. （1996）. A self-regulatory skills perspective to reducing cognitive interference. Cognitive Interference： Theories， Methods， and Findings， 153?172.

Kaptein， M. （2008）. Developing a measure of unethical behavior in the workplace： A stakeholder perspective. Journal of Management， 34（5）， 978?1008.

Laasch， O.， Moosmayer， D.， amp; Arp， F. （2019）. Responsible practices in the wild： An actor-network view on learning for responsible practices as translation through mobile apps. Journal of Business Ethics， 161（2）， 253?277.

Latham， G. P.， amp; Locke， E. A. （2007）. New developments in and directions for goal-setting research. European Psychologist， 12（4）， 290?300.

Lee， F. K.， Sheldon， K. M.， amp; Turban， D. B. （2003）. Personality and the goal-striving process： The influence of achievement goal patterns， goal level， and mental focus on performance and enjoyment. Journal of Applied Psychology， 88（2）， 256?265.

Locke， E. A.， amp; Latham， G. P. （2002）. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation： A 35-year odyssey. American Psychologist， 57（9）， 705?717.

McLean Parks， J.， Ma， L.， amp; Gallagher， D. G. （2010）. Elasticity in the ‘rules’ of the game： Exploring organizational expedience. Human Relations， 63（5）， 701? 730.

Mesdaghinia， S.， Rawat， A.， amp; Nadavulakere， S. （2019）. Why moral followers quit： Examining the role of leader bottom-line mentality and unethical pro-leader behavior. Journal of Business Ethics， 159（2）， 491?505.

Nadkarni， S.， amp; Barr， P. S. （2008）. Environmental context， managerial cognition， and strategic action： An integrated view. Strategic Management Journal， 29（13）， 1395?1427.

Nash， L. L. （1990）. Good intentions aside： A manager's guide to resolving ethical problems. Human Resource Management， 29（4）， 474?474.

Paterson， T. A.， amp; Huang， L. （2019）. Am I expected to be ethical？ A role-definition perspective of ethical leadership and unethical behavior. Journal of Management， 45（7）， 2837?2860.

Quade， M. J.， Bonner， J. M.， amp; Greenbaum， R. L. （2022）. Management without morals： Construct development and initial testing of amoral management. Human Relations， 75（2）， 273?303.

Salancik， G. R.， amp; Pfeffer， J. （1978）. A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly， 23（2）， 224?253.

Spurk， D.， Hirschi， A.， amp; Dries， N. （2019）. Antecedents and outcomes of objective versus subjective career success： Competing perspectives and future directions. Journal of Management， 45（1）， 35?69.

Tepper， B. J. （2000）. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal， 43（2）， 178?190.

Trevi?o， L. K.， Brown， M.， amp; Hartman， L. P. （2003）. A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership： Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations， 56（1）， 5?37.

Trevi?o， L. K.， Hartman， L. P.， amp; Brown， M. （2000）. Moral person and moral manager： How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review， 42（4）， 128?142.

Weiss， H. M.， amp; Adler， S. （1984）. Personality and organizational behavior. Research in Organizational Behavior， 6， 1?50.

Wolfe， D. M. （1988）. Is there integrity in the bottom line： Managing obstacles to executive integrity. In S. Srivastva （Ed.）， Executive integrity： The search for high human values in organizational life （pp. 140?171）. San Francisco， CA： Jossey-Bass.

Welsh， D. T.， amp; Ordó?ez， L. D. （2014）. The dark side of consecutive high performance goals： Linking goal setting， depletion， and unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 123（2）， 79?89.

Antecedents and double-edged sword effect of

amoral management in organizations

LIU Yan1， LIU Qingqing1， REN Lei2

（1 School of Business， Jiangnan University， Wuxi 214122， China）

（2 School of Digital Economy and Management， Wuxi University， Wuxi 214105， China）

Abstract： Why do leaders in practice do not respond to the ethical components of business situations？ How do subordinates react to this kind of leadership style？ Drawing on the individual-situation interactionist perspective， and based on the situational strength theory， this study explores the antecedents and generation mechanism of amoral management. In addition， based on the social information processing theory and instrumental-ethical cognition framework， this study explores the double-edged effects of amoral management on individual and team’s work performance， as well as identifies the situational conditions of amoral management from the perspectives of high-performance expectation and perceived leader bottom-line mentality. This study provides theoretical contributions and practical implications regarding amoral management as an important yet understudied ethics-based leadership style.

Keywords： amoral management， bottom-line mentality， moral decoupling， work performance， instrumental- ethical cognition framework