共同治理視域下我國民辦高校治理機制構建

陳靜 林佩云

教學、科學研究、社會服務和文化是大學的主要功能，而大學功能的實現離不開利益相關者的參與。公辦民辦高校雖然存在辦學資金來源的區別，但都是利益相關者組織，適用利益相關者共同治理理論探討其管理及發展。可通過分析共同治理理論的發展、借鑒相對成熟的大學治理經驗，從決策機制、執行機制、監督機制和激勵機制四方面，探討民辦高校共同治理的機制構建。

隨著國家治理現代化體系的不斷構建，民辦高校的治理也日益受到重視。雖然民辦高校辦學資金來源區別于公辦高校，但同樣承擔著自身教學、科學研究、社會服務和文化等功能，是一個眾多利益相關者的組織，在其治理體系構建中需要關注和兼顧各個利益相關者的權力分配和利益需求。

共同治理理論發展

共同治理理論，即利益相關者共同治理理論，起源于企業管理問題，后延伸至社會各領域。20世紀80年代，由于人力資本理論的興起，傳統企業管理理論因對“股東利益至上”的崇尚，在實際的企業運營過程中逐漸暴露出諸多問題，利益相關者理論順應而生。“利益相關者”一詞最早在19世紀30年代末提出，在1960年代“企業是人力資產和人際關系的集合”的觀點中有了最初的定義，而最被廣為接受的定義是弗里曼提出的“利益相關者是那些能夠影響企業目標實現，或者能夠被企業實現目標的過程影響的任何個人和群體”。

以“契約論”為核心的傳統的企業管理理論認為，對公司投入資本的股東主要承擔了企業運營的剩余風險，理應享受剩余索取權并開展監督工作以保證剩余收益，但在單方面將股東利益放在至高位置、并追求最大化的形式下，因治理主體過于單一、股東自身的缺陷，以及作為“經濟人”自身的分散性無法真正實施監督，甚至大量“機會主義”行為的出現，勢必會影響公司的健康發展，最終也損害股東的自身長遠利益。隨著知識經濟時代的到來，人力資本理論逐漸興起，傳統的僅以物質資本投入為企業所有者的邏輯受到沖擊，人力資本所有者在企業的非物質投入也被認為是企業的重要資源。隨著現代金融資本的發展，持有資產的股東越來越關心如何快速地在資本市場攫取高額利潤，更容易產生“短視”行為，利益相關者理論應運而生，摒棄單一看重“經濟效益“的視角，認識到企業社會責任的同等重要性。

理論發展到“利益相關者共同治理”階段的影響最為普及，其核心觀點主要概括為以下四方面。

第一，投入資本的股東只能擁有企業的一部分，并不是唯一的所有者。

第二，理應享受剩余索取權并開展監督工作以保證剩余收益的并不是只有股東，工人、債權人、供應商等各個利益相關者同樣也能夠獲得。

第三，企業治理機制的構建，應考慮與企業運營發展息息相關者的利益關系，而不能僅僅局限于調節股東與董事會、經理層的關系。

第四，企業法人財產不等同于股東資產，企業法人財產是相對獨立的，除企業出資者投入的資產，還包括經營過程中的財產增值和無形資產。

共同治理對民辦高校治理的啟示

第一，民辦高校的創辦者可以視為公司的“原始”投資者，除考慮民辦高校創辦者的利益外，還須考慮與民辦高校發展息息相關的其他利益相關者的利益。在民辦高校決策、運行、經營過程中，不能只顧投資者的利益，丟棄高等教育的規律，忘卻相關利益者的利益。這里，“利益”不僅限于經濟利益，還包括政治利益和民生權益。

第二，要實現學校可持續發展的長遠利益，民辦高校必須充分調動廣大管理人員和專任教師的積極性，建設和諧校園。利益相關者理論告訴我們，企業的利潤是廣大利益相關者共同創造的，企業的績效取決于利益相關者的共同努力。發揮好各利益相關主體的積極性和創造性，才能取得企業效益的最大化。民辦高校辦學是一個整體，一個龐大的系統。在民辦高校的辦學過程中，也不能片面強調某一方面的地位而忽略了另一方面的作用。只有不斷增強辦學共識，凝聚人心，共建共贏共享，才能促進學校高質量發展。

大學治理機制的他山之石

國外私立大學多屬于捐資辦學，與我國民辦高校的公益性有相通之處。相比于我國民辦高校的發展歷史，國外私立大學的發展更為悠久，其發展過程中不斷完善的治理經驗，可供供我們借鑒和參考。

（一）英、美、日、德等私立大學治理經驗

英國私立大學的內部治理借鑒了公司治理模式，建立了完善的“三會一層”，既董事會（校務委員會）、監事會（理事會）、教師代表大會和管理層。其中，校務委員會下面還設有總務委員會，對學校的行政、學術管理進行統籌。在總務委員會的人員設置中，80%以上的人員必須來源于教授，其余來源于其他利益相關者。因此，在英國私立大學的內部治理結構中，普通教授在學校治理中具有相當重要的作用，可以直接影響學校的發展和走向。同時，普通教授與管理層間也擁有通暢的溝通渠道。

美國私立大學以章程作為重要遵循體系，對最高權力機構董事會的行為進行約定，使其能夠符合所有利益相關者的訴求。作為代表和保護教師利益及學術共同體的組織，教授委員會是大學最高學術權力的代表。為了最大限度地避免“外行領導內行”問題，學術評議委員會在內部治理中發揮著參與和監督的作用。治理過程中，學術與行政的相互監督、制約、滲透，以防止行政專權。

日本私立大學治理實行“三權分立”，即將董事會（理事會）、管理層、監事會、職工代表大會的職能進行界定和區分。同時，各個私立大學根據《民辦學校法》《民辦學校法施行令》《民辦學校法施行細則》的規定，制定相應的學校《章程》，并在《章程》的指引下不斷健全校內治理的各項制度。

德國私立大學董事會（理事會）是其核心治理機構，董事會的人員由社會人員代表、教授、產業和文化機構代表等組成。德國私立大學的利益相關者主要來自于為大學提供資金的團體、機構和對大學進行監督的組織。

（二）對我國民辦高校共同治理機制構建的啟示

第一，重視所有利益相關者共同治理。從內部治理組成結構來看，要注重所有利益相關者參與學校的治理。與國外私立大學相比，我國雖然在《民辦教育促進法》等法律、法規及政策中，都對民辦高校決策機構的設置進行了規定，但并沒有對利益相關者如何參與學校治理而進行細化落實，教師并不是學校治理的重要主體。國外私立大學治理對教師參與學校治理重視度高，學校共同治理的文化氛圍濃厚，這樣的方式保障了學校辦學方向的正確性，以及教育產品高質量輸出的穩定性。

第二，加強內部權力機構的協調與制衡。與我國民辦高校傳統管理的“一董獨大”相比，國外私立大學的治理機制中，嚴防董事會的專權，將立法、司法、行政領域的“三權分立”引入高校治理，形成內部權力主體間的相互制衡和分權機制。在大學的章程中明確董事會、監事會、管理層、教師（職工）代表大會的職責、權利、義務，將董事會的決策權、監事會的監督權、管理層的執行權、教師和普通職工的參與權納入章程，并作為契約不折不扣的執行，有效地實現了利益相關者共同治理的合力。扁平化的治理結構通過建立通暢的信息公開、流通、披露體系，實現利益相關者可以隨時了解學校的經營和治理情況，為我國民辦高校的治理提供了有力借鑒。

民辦高校共同治理機制構建路徑

在利益集團控制模式下，讓利益主體直接參與協商不僅僅是一個效率問題，更是一個容易讓舉辦者感覺對自己的權威有威脅的事情。與此相比，機制之間的制衡遇到的困難可能會更多。如果說共商決策對自己利益可能有威脅的話，那么監督可能是直接的威脅。所以，大多數民辦高校基本沒有設立真正的監督機構。事實上，真正發揮作用的監督主要是自下而上的監督，不僅是對下屬和教職工這種自上而下的監督，而是對管理層和決策層的監督。沒有監督，就根本談不上制衡，缺乏監督機制也就無法保證民辦高校共同治理機制的良性運行。民辦高校共同治理中存在的主要問題與平衡機制缺乏相關。以下從決策、執行、監督、激勵四個方面，探討民辦高校共同治理機制的構建。

（一）決策機制

有效的決策機制是民辦高校共同治理機制構建的重要內容，只有推進決策機制的公開、高效，才能夠實現治理結構的優化。對于民辦高校而言，董事會只有保證學校決策的民主性，才能實現學校決策的科學性。只有保證董事會成員代表的廣泛性，盡可能全面地涵蓋與學校發展息息相關的利益主體，才能讓決策機構聽到各利益主體代表的聲音，保證決策的全面性和可執行性。

（二）執行機制

民辦高校的管理層是其重要的執行機構，董事會決策領導下的“校長負責制”更能體現當前民辦高校主要的決策執行機制。在民辦高校共同治理的執行機制建設中，有必要全面增強管理層的執行力，從管理層的選拔、監督、權力制衡等方面著手，推進民辦高校校長隊伍的職業化。決策執行是管理層的重要工作內容，是實現民辦高校教育產品輸出的關鍵。可借鑒“職業經理人”制度構建民辦高校的“職業校長”機制。此外，建立“行政權力”與“學術權力”二元體系，保障教師有機會參與學校運營的日常管理。

（三）監督機制

目前，我國民辦高校的監督相對比較薄弱，不利于民辦高校計劃實施活動的檢查和總結，因此有必要加強民辦高校的監督機制建設。一方面，健全以監事會為重點的內部監督機構。實行獨立董事（理事）、監事制度，設立獨立的監督機構。獨立的監事不受制于決策機構和執行機構，真正實現對民辦高校的董事會決策層和學校管理執行層的全面監督。另一方面，完善以政府監控為主體的外部監督制度。政府要加強和充實民辦教育的管理力量，利用大數據和信息化的手段，發揮公眾輿論的參與力度，提高監管的針對性，構建扁平高效的監管系統。

（四）激勵機制

利益相關者參與學校治理是一種行為過程。根據行為主義心理學理論，要想利益相關者能夠保持持續的參與熱情和積極性，就需要使參與主體得到“正強化”，即受到激勵。民辦高校可以通過情感激勵、目標導向和成就激勵等措施，激勵教師參與學校治理。利益相關者參與學校治理時，要提倡以人為本、合作參與、共同發展的管理觀念，重視民辦高校共同治理機制構建中的人文關懷。治理機制構建要充分尊重利益相關者的勞動成果，傾聽師生們的心聲、了解師生們的需求、關心師生們的情感。當這種真摯的情感注入到被管理者的心中時，將有助于高校各利益相關者之間的相互理解、信任與合作，激發治理積極性。學校管理者在制定工作目標時，要考慮到各個主體的利益，協調相關利益主體之間的沖突，建立共同的組織目標，讓各個主體了解目標的含義和對自己、對組織的意義，讓各個利益相關主體認可組織的目標，并將其作為自己的工作目標。民辦高校中的個體目標與組織目標結合的程度越高，則越有利于發揮目標的導向作用，提高治理效能。

結 語

民辦高校由于辦學體制的獨特性，其發展受市場機制的影響更直接，與社會的聯系也更加緊密，為避免學校“股東”（即董事會）的單邊治理問題，保證大學的可持續發展，民辦高校在其治理機制構建中應堅持保障各個利益相關主體共同利益的原則，通過合理的途徑來實現民辦高校各個利益相關主體的利益平衡。

參考文獻

[1]尹曉敏：《大學社會責任研究——以利益相關者理論為視角》，載《遼寧教育研究》，2008（2）：6-10頁。

[2]陶芳銘：《分類管理背景下的民辦高校治理機制研究》，載《黃河科技學院學報》，2020（6）：1-5頁。

[3]王世斌、楊君民：《論我國民辦高校內部治理結構的完善與優化》，載《民辦高等教育研究》，2020（1）：5-8頁。

[4]楊煒長：《利益相關者視角下民辦高校監管體系的構建》，載《中國高教研究》，2012（6）：77-81頁。

[5]廖暉：《利益相關者視野中民辦高校治理結構的重構》，載《湖南涉外經濟學院學報》，2012（1）：7-11頁。

作者簡介

陳 靜 廣東培正學院馬克思主義學院講師，研究方向為思想政治教育

林佩云 華南農業大學研究員，研究方向為高等教育管理

◎廣東省高校黨建研究會立項課題“民辦高校領導體制與運行機制調查與研究”（項目編號：2022MB001）