制造業(yè)企業(yè)成本管控的突破點

曾七平

[摘 要]隨著經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)革命的不斷深入，市場競爭日趨激烈，特別是制造業(yè)企業(yè)之間的競爭已進入白熱化階段。制造業(yè)企業(yè)要想提升市場競爭力，除了不斷更新產(chǎn)品、加大研發(fā)投入外，加強成本管控也是有效的工具和手段。然而現(xiàn)階段，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的成本管控落實不到位，只是做一些隨手關(guān)燈、節(jié)約紙張等表面文章。文章分析研究了制造業(yè)企業(yè)成本管控中存在的成本意識不到位、成本制度不適應(yīng)、部門協(xié)同控制薄弱等問題，并提出增強成本意識、完善成本制度、加強部門協(xié)同等解決策略，以促進企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標。

[關(guān)鍵詞]制造業(yè)企業(yè)；成本管控；突破點；提升維度

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）24-0016-03

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國逐漸成為制造業(yè)大國，制造企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有重要的經(jīng)濟地位。在競爭激烈的市場環(huán)境下，通過成本管控提高制造業(yè)企業(yè)利潤成為制造業(yè)企業(yè)迫切需要解決的問題。

現(xiàn)階段，由于制造業(yè)企業(yè)面臨激烈的市場競爭環(huán)境，很多企業(yè)高層管理者尤為重視企業(yè)內(nèi)部的成本管控工作，因為企業(yè)成本管控工作實施的質(zhì)量，直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有的企業(yè)還專門設(shè)立了成本管控運營部。然而，目前制造業(yè)企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀不容樂觀，存在成本管控意識弱、成本管控方式方法不夠創(chuàng)新等問題，阻礙了企業(yè)成本管控工作的實施成效。

一、制造業(yè)企業(yè)成本管控的定義

制造業(yè)企業(yè)成本管控是指企業(yè)通過事先設(shè)立成本目標，然后在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中采取各種措施和方法，對成本進行預(yù)測、計劃、核算、控制及分析，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程。成本管控存在于經(jīng)濟活動的全過程，包括產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)過程、采購過程、原料運輸過程中的成本支出，生產(chǎn)過程中原輔材料、能源消耗、工裝工具等成本支出，營銷部門的人員薪酬支出及售后服務(wù)成本等。其中，研究研發(fā)成本、采購成本對于產(chǎn)品的成本管控水平影響重大。

成本管控應(yīng)分為事前、事中、事后三個階段。

事前工作主要是設(shè)立成本目標、做好成本預(yù)測和計劃、設(shè)定定額和標準等。

事中工作主要是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過設(shè)定的成本控制方法及成本指標進行跟蹤控制等工作。

事后工作主要是分析經(jīng)營產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)，找出差異，為后續(xù)成本管控提供支撐。

從成本管控的過程來看，成本管控應(yīng)貫穿于產(chǎn)品全生命周期。從成本管控的活動范圍來看，應(yīng)是從內(nèi)部到外部，內(nèi)部活動主要是指企業(yè)內(nèi)部的各項基本活動和輔助活動；外部活動主要是指供應(yīng)商和客戶的活動。總之，制造業(yè)企業(yè)的成本管控應(yīng)是系統(tǒng)性的、全局性的。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管控的必要性

（一）成本管控是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保證

制造業(yè)企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須加強成本管控，謀求經(jīng)濟利益的最大化。因此，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品的全生命周期實施成本管控，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（二）成本管控是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展的動力

制造業(yè)企業(yè)加強成本管控，有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，加強企業(yè)內(nèi)部管理，節(jié)約現(xiàn)金流，擴大企業(yè)的生存與發(fā)展空間，從而提高企業(yè)的競爭力及發(fā)展?jié)摿Γ兄谄髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）成本管控是實現(xiàn)價值鏈管理的有效途徑

制造業(yè)企業(yè)的成本管控是全過程管控，必須融入企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，貫穿于制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，提高企業(yè)的成本核算、成本分析及決策水平，以此為基礎(chǔ)開展價值鏈管理，去偽存真，剝離無效的、無增值的作業(yè)，發(fā)揮價值鏈管理的真正作用。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管控的弊端

（一）思想認識不足，缺乏戰(zhàn)略性

成本管控要求企業(yè)全員參與，因此，企業(yè)高層管理者對成本管控要有戰(zhàn)略意識，不能一味地追求利潤率，特別是不能以簡單的降本增效的方式創(chuàng)造利潤，例如，企業(yè)通過兩套賬的違法行為，降低稅金成本；通過不斷提高客戶傭金，吸收更多訂單；通過使用寒暑假學(xué)生工，降低人工成本。這些行為會導(dǎo)致企業(yè)形成惡性依賴，不利于企業(yè)正常經(jīng)營及長遠發(fā)展。對于普通員工而言，要摒棄“事不關(guān)己，高高掛起”的行事風(fēng)格，雖然不需要時刻站在戰(zhàn)略高度，但是也要樹立成本意識。

（二）成本制度不具有針對性

成本制度不具有針對性是指沒有制定符合制造業(yè)企業(yè)實際的成本管理制度，特別是中小制造業(yè)企業(yè)沒有從企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營模式與組織機構(gòu)等實際出發(fā)，制定符合其需要的成本核算及分析方法，多采用拿來主義。例如，各車間和相關(guān)部門在自行分配成本或費用時使用的分配標準（如人工工時、機器工時、約當(dāng)產(chǎn)量分配系數(shù)等）和分配公式都是根據(jù)歷史經(jīng)驗制定的，沒有經(jīng)過相關(guān)部門和相關(guān)人員審核，也沒有隨著生產(chǎn)力的增長和業(yè)務(wù)的擴展做相應(yīng)的調(diào)整或更新。這表面上看是成本分攤標準的問題，其實背后反映的是很多企業(yè)不重視成本核算，只是把成本核算當(dāng)作“流程操作”，未思考固有的核算模式存在的問題，更沒有設(shè)計與當(dāng)下業(yè)務(wù)相符合的核算方法。例如，某企業(yè)的會計，即使企業(yè)產(chǎn)品已發(fā)生了較大的變化，仍繼續(xù)利用已沿用幾年的Excel表格進行成本核算（供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中運行，成本核算所需數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出，在Excel表中進行二次加工），導(dǎo)致最終結(jié)果與實際情況存在較大差異。

（三）跨部門協(xié)作不到位，執(zhí)行力度弱

成本管控雖是企業(yè)管理的一部分，但是它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，包括從設(shè)計研發(fā)到銷售的全生命周期。如果將成本管控工作全權(quán)交由財務(wù)部門負責(zé)，則其他各個業(yè)務(wù)部門就不會主動、積極地配合財務(wù)部門的工作，導(dǎo)致成本管控工作效率和質(zhì)量較低。

因此，即使由財務(wù)部門負責(zé)制定銷售的定價制度、合同的評審、銷售業(yè)務(wù)發(fā)生前的利潤測算等工作，需要企業(yè)其他部門積極參與，加強合作和交流，提高成本管控的質(zhì)量和效率。

四、制造業(yè)企業(yè)加強成本管控的策略

（一）增強全員成本管控意識

首先，制造業(yè)企業(yè)管理者要想加強成本管控意識，可從成本意識、財務(wù)參與業(yè)務(wù)、成本信息化、介入業(yè)務(wù)活動、成本責(zé)任等方面入手，摒棄過去依靠財務(wù)部門管控全局成本及只對銷售和生產(chǎn)進行成本管控的單一維度，管理者要從全部門和產(chǎn)品全生命周期的高維度控制成本，實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)價值最大化[1]。

其次，制造業(yè)企業(yè)員工要增強成本管控意識，積極參與成本管控工作，使企業(yè)內(nèi)形成“人人談成本、人人管成本”的氛圍，提高企業(yè)員工參與企業(yè)管理工作的積極性。

最后，需要建立激勵機制和考核體系。運用績效考核工具，跟蹤考核各個部門的成本控制點，落實成本責(zé)任，確保成本管控成效。

（二）完善成本管控制度

首先，成本管控制度的完善要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確保成本管控制度優(yōu)化的方向性和針對性。在實施成本管控制度的基礎(chǔ)上，最大限度地減少各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用，降低企業(yè)的綜合成本，強化企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。制造業(yè)企業(yè)的成本控制主要是控制行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、區(qū)域選擇等方面發(fā)生的成本費用[2]。

其次，規(guī)范成本數(shù)據(jù)的收集、整理。要規(guī)范成本數(shù)據(jù)的來源、收集及整理，制定成本管理規(guī)范、成本業(yè)務(wù)規(guī)范、ERP系統(tǒng)規(guī)范。同時，制造業(yè)企業(yè)在核算數(shù)據(jù)時不能只是核算數(shù)據(jù)，要有全局意識，要進行事前、事中、事后的業(yè)務(wù)管控，考慮產(chǎn)品生命周期以及上一道工序和下一道工序的成本轉(zhuǎn)接等。

最后，從成本價值鏈和成本動因的角度完善成本管控制度，達成成本細節(jié)管控。很多企業(yè)認為只要建立符合實際的成本分析模型，然后在這個模型的基礎(chǔ)上進行多層次、多指標的成本分析，就能實現(xiàn)成本管控創(chuàng)新，但這往往會陷入不停地分析數(shù)字的陷阱中。因此，只有基于對成本價值鏈和成本動因的分析完善成本管控制度，才能管控成本細節(jié)，將細節(jié)落地[3]。

制造業(yè)企業(yè)應(yīng)站在企業(yè)價值鏈的角度，基于成本價值鏈進行成本分析，從業(yè)務(wù)出發(fā)，基于控制成本和支持業(yè)務(wù)的視角，完善成本價值鏈。

第一，在事前控制方面，應(yīng)從產(chǎn)品是否有目標成本或標準成本、研發(fā)設(shè)計和采購部門是否對產(chǎn)品所需材料進行功能和價格的識別、目標成本是否合理、標準定額是否準確等方面提前介入業(yè)務(wù)。

第二，在事中控制方面，應(yīng)從產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其成本的產(chǎn)生是否處于監(jiān)控狀態(tài)，過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)能否及時反饋到各個需求部門，控制的方式方法是否完整和有效，企業(yè)是否已建立了成本的控制體系，在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)成本情況與標準、定額或計劃有差異時，能否及時采取措施解決問題等方面進行實時跟蹤管控。

第三，在事后控制方面，應(yīng)檢查成本運營管控部門是否及時根據(jù)事前的設(shè)定分析偏差的原因，需要從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、核心競爭力等價值鏈和成本動因等方面判斷、評價其準確性、及時性與合理性，提出改進意見，同時要分析成本考核，給予有效的獎懲。

（三）加強跨部門的協(xié)同

協(xié)同力其實就是溝通力、執(zhí)行力。再好的想法、制度，如果得不到有效的執(zhí)行，都是空談。制造業(yè)企業(yè)要想在成本管控方面實現(xiàn)突破，必須加強部門間的協(xié)同，可從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面進行。

從內(nèi)部來看，加強部門間的協(xié)同，要提前規(guī)劃和計劃，要從事中控制和事后分析轉(zhuǎn)向事前預(yù)測和計劃。特別是對傳遞到財務(wù)部門的數(shù)據(jù)，如果財務(wù)部門沒有提前規(guī)劃和控制，沒有梳理出關(guān)鍵節(jié)點及控制表單，沒有協(xié)調(diào)各部門依據(jù)責(zé)權(quán)利原則建立管理體系，就可能導(dǎo)致各部門不配合財務(wù)部門的工作，使成本管控工作得不到有效開展，成本管控成效不及預(yù)期。因此，制造業(yè)企業(yè)要提前梳理規(guī)劃各部門的成本控制點，做好事前的預(yù)測和計劃。

從外部來看，任何一家企業(yè)在市場競爭中都依賴于其他企業(yè)，進而形成產(chǎn)業(yè)群。因此，制造業(yè)企業(yè)可從供應(yīng)商和客戶兩個方面入手。從供應(yīng)商方面來說，要加強信息溝通，建立信任機制，做好采購報價的審核，完善財務(wù)激勵。特別是對于產(chǎn)品價值大部分來源于原材料及部件的制造業(yè)企業(yè)來說，應(yīng)促使供應(yīng)商建立VMI庫，最終達到采購和庫存成本的真正管控。

從客戶方面來說，要秉持服務(wù)客戶的理念，管理大師德魯克說過，企業(yè)是“創(chuàng)造客戶”而不是“創(chuàng)造利潤”。如果制造業(yè)企業(yè)為了利潤，一味地降本，會對降本增效形成惡性依賴，最終只能走進死胡同。

五、結(jié)語

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的生存壓力日益增加，成本管控的作用日益凸顯，成本管控水平的提高對于提高產(chǎn)品的市場競爭力至關(guān)重要。為不斷提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，制造業(yè)企業(yè)要不斷加強成本管理。

在當(dāng)前的國際國內(nèi)形勢下，特別是國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭日趨白熱化，很多制造業(yè)企業(yè)在成本管控過程中都存在管控意識不強、管控制度不科學(xué)、管控不到位等問題，不利于制造業(yè)企業(yè)的進步與發(fā)展。

為此，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)用可持續(xù)發(fā)展的眼光看待成本管控，建立健全符合實際的高效成本管控制度，完善各項成本責(zé)任考核機制，提高員工自主參與成本管控的積極性，增強企業(yè)的成本管控能力，使企業(yè)具備長久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

參考文獻：

[1]李岱燕.企業(yè)成本管控存在的問題及對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2022（02）：96-98.

[2]劉傳軍.制造業(yè)企業(yè)成本管控研究[J].財富生活，2022（12）：49-51.

[3]周一虹，李憲琛.成本分析與控制：基于經(jīng)營戰(zhàn)略的成本管理實戰(zhàn)[M].北京：人民郵電出版社，2023.