阿米巴在冶金企業的應用實踐研究

岳宏梅

（酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司，甘肅 嘉峪關 735100）

近年來，隨著市場環境日趨復雜多變和企業間競爭的日趨激烈，冶金行業的生產經營和管理難度與日俱增。為推動冶金行業加快創建國際和國內一流企業，行業內各大型企業集團紛紛嘗試導入新的管理理念，進一步夯實管理基礎提高風險抵御能力。

“阿米巴”經營模式是基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算，將企業劃分為“小集體”，自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

堅持目標導向、問題導向、結果導向，通過全面推行“阿米巴”經營模式在解決傳統冶金工業企業存在的體制機制缺乏活力、盈利能力持續下滑萎縮、運營模式效率偏低、產業發展動力不足、創新創效動能偏弱、經營單元負責人思想保守、內部生產人員市場意識不強等方面具有較好的參考和借鑒意義。

一、阿米巴經營管理模式的研究意義

（一）通過模擬市場倒逼成本降低

生產成本是冶金企業生產經營管理的重中之重。面對市場的波動，如何管控成本、減低固定費用來提高自身競爭能力成為管理者高度重視和不斷探討的方向。阿米巴經營模式將企業劃分為一個個的小型單元進行獨立核算，自負盈虧，實現自主經營。在核算單元內部貫徹執行“市場化運作、契約化管理、主責化經營、目標化考核”的經營理念，完全市場化運作，每層級“阿米巴”之間互為市場，參照社會市場交易價格制定內部交易價格，形成價格體系，各阿米巴之間通過相互擠壓以實現自身的生存和發展。

冶金行業產品的傳統定價模式是“成本十利潤=價格”，成本是定價的起點，外部市場波動帶來的價格變化擠占的是企業的利潤空間，壓力由企業銷售部門和經營部門承受，沒有辦法傳導給內部成本控制部門和生產一線員工，市場的壓力難以變成壓降控制成本的動力。

在阿米巴經營模式下，生產環節上下游、各巴之間全部按照市場化模式核算，各巴通過成本擠壓建立競爭關系，形成以市場價格倒逼內部單位降低制造成本的模式，通過小改小革、優化工藝、改進用料配比等措施節約生產成本，提升企業效益，促使企業做好成本控制，并建立約束機制，極大地增強了企業競爭力，使企業真正實現了全部市場化運行的良性運行態勢。

（二）傳遞經營壓力，不斷挖掘企業潛力

阿米巴經營理念顛覆了傳統管理思想中管理模式一經確定就完全固化執行的模式，它在實際運行中通過不斷劃小劃細核算單元，將指標層層分解、壓力層層傳導到組織的最末端，有效地培養了各經營單元的市場意識、成本意識和算賬經營意識，全員、全方位、全過程參與經營，打破了吃大鍋飯等靠要的思想。

實現給員工核發工資到員工核算要工資；干完再算到先算后干、邊干邊算、干完總體算；向銷售要利潤到向企業內部價值鏈各環節要利潤的三大轉變。做到人人肩上有指標、人人心中有目標、人人關心經營結果。經營活力不斷釋放，員工積極性充分調動，蘊藏在員工中的潛力、智慧得到挖掘，企業的盈利能力和市場競爭力顯著增強，為實現企業高質量發展打下了良好的基礎。

二、我國冶金企業運用阿米巴模式的現狀

通過對幾家近幾年推行阿米巴管理模式的冶金企業的調研了解到，各企業都在持續地修訂完善阿米巴經濟運行管理體系，創新推動阿米巴經營管理模式與企業的主要板塊業務融合，實行最小單元管理，在精細促落實，充分激發內部經營活力等方面，取得較為明顯的效果。

（一）成本方面

堅持以效益為中心，以市場價格為導向，將阿米巴經營管理理念融入各成本要素，利用目標成本法，逐項制定挑戰性壓降目標，建立阿米巴管理統計報表體系，對數據按日盯控、按周匯總通報、按月總結分析，倒逼各單元想辦法、出實招。

（二）生產方面

以提高產品效益為目標，以阿米巴管理為路徑載體，對產品規格、成本結構、效益貢獻等進行系統分析，建立各工序各車間的生產加工經濟模型。

模型基于產量、配料結構、成本費用、原燃料價格以及銷售價格等影響產品效益的諸多因素設置，基于冶金行業成本核算的分步結轉模式，分析其中某個因素發生變化時，聯動影響最終產品的效益變化，通過模型的建立和運行實現預測企業利潤情況、合理安排產能規模、資源分配、調整配料結構的目的，為生產經營提供決策參考，通過生產模型測算，充分調動銷售、研發、生產、經營、項目的全面提升。

（三）采購方面

強化采購阿米巴單元作用的發揮，以市場研判與采購周期運作為抓手，結合生產配料需求和原料經濟性評價，將采購成本與市場價格的對比降低作為創效核算依據，深層次挖掘采購部門開拓市場、談判議價的潛力。

（四）銷售方面

以營業收入最大化、固定費用最小化為原則，將銷售業務作為獨立的阿米巴利潤單元，通過考評產品銷量、銷售利潤、銷售費用等的完成情況，不斷提升企業的營銷水平。

（五）其他方面

1．阿米巴管理模式缺乏新方法新思路

很多公司阿米巴經營管理體系已經很完善，能夠做到最小單元管理，但體系管理按照固有模式搭建，在管理方式上缺乏創新，個別業務精細化管理程度不夠，需要進一步開辟新思路新方法。各阿米巴單元推進深度存在差異，一是阿米巴單元之間對轉入費用的管理還不夠深入，過程中發生費用的跟蹤督促力度不夠，二是對成本數據的收集還不夠全面，部分數據存在偏差，個別流程、環節還未打通理順。

2．阿米巴管理模式運用范圍存在局限性

目前經營管理模式更偏重于成本費用管控，部分公司認為阿米巴是財務部門的工作，將相關職責和報表全部交由財務部門負責。與相關業務部門的融合廣度還不夠，特別是在職能管理、項目建設、科技創新方面涵蓋融合的深度還不足，全方位、全員參與的作用還未充分發揮。在企業生產經營外部條件變化以及業務發生增減變動時，相關專業聯動性不強或受專業管理能力所限，致使個別阿米巴單元目標分解存在不合理，阿米巴管理目標存在個別經常性的調整，導致向下傳遞壓力有所削弱，考核激勵作用未能充分發揮。

3．阿米巴管理模式在單位內部推廣力度不一致

對大型的多元化運行的企業集團來說，對成員單位的監督指導力度還不夠，各成員單位對阿米巴經營模式的理解和重視程度不一致，各阿米巴單元之間的交流不夠深入，個別單位仍然存在重業務、輕管理，重實績、輕報表的現象，體系建設和實施效果存在不同程度的差異。

三、阿米巴管理模式的提升方向

（一）推動阿米巴經營管理模式與企業管理全方位貫通

突破常規思維，在與業務融通的基礎上，推動阿米巴經營管理模式與企業管理全方位貫通，推進精益管理，實現管理過程細化，工作動能提升。

第一，優化企業管控模式，加強授權、行權、分權體系建設，建立全業務、全層級、全鏈條的權力運行機制，形成透明化、規范化的權責清單，打造現代化的治理型企業模式。在整體框架搭建的基礎上，以管理部門為突破口，將阿米巴最小單元拓展延伸至管理部門，圍繞重點關鍵業務，建立以部門為單位的二級核算單元、以科室為單位的三級核算單元。

將生產運行、能源消耗、財務管理、技術指標、安全環保、采購銷售、人力資源等近百項業務融入阿米巴管理，實現最小阿米巴管理，形成從公司-部門（分子公司）-作業區-工區-班組的五級核算體系，實現了全方位的經濟運行管理。

第二，深化績效分配體系改革，嘗試構建以人為中心的管理阿米巴單元，建立重實績、重貢獻、重擔當、重效率的分配激勵模式，通過領導打分以及緊密業務間互評，用考核指揮棒反映各崗位履職效能，合理拉開收入差距，激發各級人員工作積極性。持續強化目標分解的合理性、交叉管理的科學性、數據收集的準確性、分析處理的高效性、績效考核的嚴肅性，確保目標自上而下分解，自下而上考核。根據指標核算及考評需要，按照自下而上匯總、自上而下分解的原則，細化擴充三級指標體系。

其中一級指標以公司管控的與經營相關的核心指標為主，通過擴充后實現了各經營主體的全覆蓋；二級指標以部門管控與成本管控相關的關鍵指標為主，通過細化后實現了各成本要素的全覆蓋；三級指標以作業區、工區、班組管控與技術指標相關的重點指標為主，實現了各生產環節的全覆蓋。通過細化指標體系，按照日跟蹤、周通報、月考核的方式壓茬推進，實現指標全要素、全流程、全過程管控，為問題追根溯源和促進效益提升創造了基礎條件。

第三，進一步完善核算體系，開展智能化改造，運用信息化手段取代煩瑣的數據報表，自動量化分析，提高工作效率。進一步優化價格體系，對存在交叉作業的業務單元算好細賬，重新核定價格標準，科學反映各主體價值創造能力。強化考核體系，將成本費用管控與績效掛鉤的比例不斷提升，充分發揮勞動決定分配的價值導向。

（二）建立基于市場化、契約化的內部運營管理體系

規范內部交易、業務管理，算清靠實阿米巴單元經營業績，建立基于市場化、契約化的內部運營管理體系。

第一，冶金行業具有生產工藝復雜、生產流程較長、耗費各種生產資源較多等特點，各巴制定內部交易時考慮到內部工序流轉特點，按照市場性、激勵性的原則，一般采用市場參照法、成本加成法、協商定價法、標準成本法四種定價方法，完成內部各層級結轉合同簽訂，形成產品與服務市場化、有償化的運營機制。

第二，明確合同簽訂層級，確定不同層次合同監管措施。從企業法人關系來看主要有兩類合同，一類是集團公司與分子公司成員單位之間的關聯交易，另一類是分子公司成員單位之間的關聯交易合同。這兩類合同通過各項經營業務以價格為紐帶，將各業務鏈銜接起來，尤其是關聯交易價格不但是內部成員單位之間協同發展的基礎，也是保障內部各經營實體經營成果結構的關鍵因素，涉及法律、審計、稅收等各類風險，價格公允性和風險防控是企業集團總部監管督導的關注重點。

成員單位子公司內部的合同有公司與作業區交易價格合同；作業區與作業區交易合同；工區及班組級之間內部交易合同等，因為是同一法人內部簽訂的，不具有法律上合同的約束性，風險較低，僅作為各阿米巴考核計算利潤使用。此類合同在實際的定價過程中，需要注意市場價格的及時傳遞，通過內部建立市場價格發布機制及定價小組聯動機制對內部價格及時修訂，保證定價與市場價格的高度一致。

（三）加強阿米巴經營管理內部服務指導和培訓

加強阿米巴經營管理內部服務指導，加快知識培訓，指導具體工作，做到理論創新與實踐創新緊密結合，不斷提高管理水平。

第一，企業集團總部應該圍繞年度經營目標，按照市場化模式下的經營績效決定薪酬分配原則，根據各分子公司不同特點，“一企一策”建立配套的市場化經營績效考核體系。在設置考核指標時，突出經營實績，強調重點成本指標管控，實現各級績效聯動，引導各成員單位在內部進一步縮小經營單元。此外，建立人員培訓指標考核機制，將員工培訓時間、學習評價、人才庫的簡歷等也被納入考核內容，通過全方位的績效管理能激發員工學習提升的積極性和主動性。

第二，成員單位領導要結合集團總部工作安排，不斷改變思想觀念，重視阿米巴經營模式的落實落地。管理層的經營理念直接決定著企業的管理方式。阿米巴經營模式提倡的自由度較高，管理層須考慮公司整體利益，在企業經營管理活動中發揮主導和引領作用，關注企業發展戰略和團隊人才的培養。

提高對外開展觀摩交流，組織關鍵人員到同行業先進單位進行現場觀摩，實地考察、分享經驗，達到互學互鑒、共同提升的目標。對內開展學習交流，制定內部交流計劃表，各業務單元作阿米巴經驗交流發言，通過直觀展示、查漏補缺、不斷改進，逐步消除內部差異化問題。不斷提升經營管理能力，同時定期開展交叉互檢，落實末位追責機制，促進體系更加科學規范運行。

四、結束語

阿米巴經營模式本質是一種量化的賦權管理模式，它根據企業自身的需要和實際情況形成的一套適合企業自身發展的經營管理模式。推行阿米巴經營模式，在保障企業整體利益的前提下下放經營權，通過各經營單元的主責化經營，能夠降低上級管理者的管理成本，使其更好地進行全局思考與戰略布局，從而提高管理效能。各個阿米巴組織都產生“當家作主”意識，萌生出作為經營者的責任和擔當，想盡辦法努力提升業績。最后，實現經營全員參與，讓員工成為企業的主角，管理者成為指導和溝通協調的橋梁，激勵企業員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現物質和精神的雙豐收，重振企業活力，持續優化改善企業經營結果。