集團(tuán)公司財務(wù)數(shù)智化建設(shè)問題及路徑
——基于大數(shù)據(jù)時代價值增值模式的思考

王倩倩

（福建省招標(biāo)采購集團(tuán)有限公司，福建 福州 350000）

我國《會計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》和《會計(jì)信息化發(fā)展規(guī)劃》明確提出加快推進(jìn)會計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是貫徹落實(shí)國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略、建設(shè)數(shù)字中國的必然選擇。《關(guān)于中央企業(yè)功加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》提出“應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，推動財務(wù)管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)以核算場景為基礎(chǔ)向業(yè)務(wù)場景為核心轉(zhuǎn)換，努力成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者、引領(lǐng)者、推動者，為加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化注智賦能”。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，主動應(yīng)用數(shù)字領(lǐng)域新一代技術(shù)，將沉淀的數(shù)據(jù)向上挖掘并貫通鏈接，打通業(yè)務(wù)和財務(wù)壁壘，強(qiáng)化數(shù)字驅(qū)動，深化財務(wù)管理改革，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈，逐步實(shí)現(xiàn)智能財務(wù)，是財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展變革的總體趨勢。

一、財務(wù)數(shù)智化的內(nèi)涵和意義

（一）財務(wù)數(shù)智化的內(nèi)涵

財務(wù)數(shù)智化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)智化管理的核心驅(qū)動力，絕非純粹的信息系統(tǒng)升級，而是數(shù)字技術(shù)嵌入財務(wù)管理變革之中，需要深層次的管理變革和全系統(tǒng)、全流程的分析重塑。財務(wù)數(shù)智化的主要內(nèi)容包括：在云計(jì)算、人工智能（AI）、光學(xué)字符識別（OCR）、物聯(lián)網(wǎng)、流程自動化機(jī)器人（RPA）等技術(shù)支持下，對財務(wù)數(shù)字化進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，借助財務(wù)管理體系的變革，拓展傳統(tǒng)財務(wù)的生態(tài)邊界，深度挖掘數(shù)據(jù)價值。

根據(jù)企業(yè)數(shù)字化的發(fā)展需求，逐步向大財務(wù)中臺轉(zhuǎn)變，從流程驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)事項(xiàng)會計(jì)和場景會計(jì)，提高管理的精細(xì)度和顆粒度。通過云平臺和智能互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時連通社會化信息，實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)、企稅互通、云端商旅、智慧司庫、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同結(jié)算等，整合有效業(yè)務(wù)信息、管理信息、生產(chǎn)要素信息、企業(yè)資產(chǎn)信息以及行業(yè)信息，逐步建立戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和專業(yè)財務(wù)，打造價值整合型業(yè)財一體化分級智能管理體系。

（二）財務(wù)數(shù)智化的意義

1．提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量

財務(wù)數(shù)智化通過智能核算和財務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)信息集成和關(guān)聯(lián)，縮短各部門、各單位之間的信息溝通時間，加快信息傳遞速度，各層級人員可以及時智能化獲取遠(yuǎn)近端信息，包括深度關(guān)聯(lián)信息、遠(yuǎn)端疑似關(guān)聯(lián)信息和宏觀環(huán)境信息。同時，財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效校驗(yàn)和耦合，長期數(shù)據(jù)得到沉淀，積累連續(xù)的信息，使得財務(wù)深度分析有抓手，切實(shí)提升財務(wù)報告信息質(zhì)量和財務(wù)分析質(zhì)量。

2．提高集團(tuán)公司整體管控能力和運(yùn)行效率

通過必要性的財務(wù)管理制度變革和流程梳理，使得集團(tuán)公司內(nèi)部共性程度高的業(yè)務(wù)流程和管理流程集中化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高監(jiān)管的實(shí)時性和分析的有效性，保證集團(tuán)內(nèi)部各部門、各分子公司及其他組成部分高效運(yùn)行。

3．打通企業(yè)與社會信息的鏈接脈絡(luò)，提高動態(tài)防御能力

通過智能化網(wǎng)絡(luò)，及時捕捉和分析相關(guān)信息，掌握與企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度高的宏觀信息、行業(yè)信息、財務(wù)和非財務(wù)信息，幫助企業(yè)了解行業(yè)地位、市場占比，獲取最新市場動態(tài)，提高投融資、生產(chǎn)經(jīng)營和銷售市場領(lǐng)域的信息獲取效率以及分析能力，提高市場競爭力和風(fēng)險防控能力。

二、財務(wù)數(shù)智化建設(shè)面臨的現(xiàn)狀和問題

（一）缺乏頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化調(diào)研

財務(wù)數(shù)智化建設(shè)面臨的首要問題是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識不夠，管理理念陳舊，認(rèn)為財務(wù)數(shù)智化是財務(wù)部或者信息部的事情，采取部門牽頭的方式進(jìn)行推進(jìn)，而不是頂層設(shè)計(jì)和制度變革先行，數(shù)字化戰(zhàn)略管理嚴(yán)重不足。以此方式建設(shè)的系統(tǒng)往往適用程度極低，后續(xù)經(jīng)常需要打補(bǔ)丁，直到遇到進(jìn)一步開發(fā)瓶頸，又推倒重來，導(dǎo)致投入和產(chǎn)出不成比例，長此以往，造成企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為財務(wù)信息化起不到價值增值的作用，甚至在某些方面妨礙企業(yè)發(fā)展，對其認(rèn)識極度偏頗。

另外，前期缺乏系統(tǒng)化和全面化的調(diào)研，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)流程梳理不夠徹底，漏洞較多。通過全部外包的方式，寄希望于系統(tǒng)服務(wù)商簡單了解企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)情況，即出具建設(shè)方案，缺乏內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的深度參與，缺乏長期規(guī)劃和全覆蓋設(shè)計(jì)，缺乏開放式鏈接和全面式接入，建設(shè)在初期即陷入較為狹窄的境地，造成轉(zhuǎn)型升級困難，甚至扭曲了建設(shè)的真實(shí)意圖。

（二）制度和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，流程和數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范

集團(tuán)公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)和板塊的多樣性、流程的復(fù)雜性、地域分布的廣泛性以及歷史問題，信息化建設(shè)多為單模塊開發(fā)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，容易出現(xiàn)制度差異和系統(tǒng)異構(gòu)，各板塊業(yè)務(wù)數(shù)字化和財務(wù)數(shù)字化程度參差不齊，異構(gòu)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)無法有效集成，經(jīng)常需要靠人工維護(hù)，無疑降低了信息化效率。

比如各子公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)之間缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)一接入和對比分析。各子公司的流程標(biāo)準(zhǔn)程度不一致，對關(guān)鍵控制點(diǎn)的要求不同，關(guān)鍵數(shù)據(jù)規(guī)則、指標(biāo)等不統(tǒng)一，系統(tǒng)建設(shè)各行其道，導(dǎo)致數(shù)據(jù)產(chǎn)出差異，無法形成流暢的數(shù)字體系，未實(shí)現(xiàn)全局級的制度統(tǒng)一性和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，離數(shù)智驅(qū)動的管理要求相去甚遠(yuǎn)。

（三）缺乏有效的價值鏈整合，業(yè)財割裂且離散

目前大多數(shù)企業(yè)缺少對經(jīng)營和管理全價值鏈條的審視，一是無法有效辨別增值環(huán)節(jié)，二是對于無法增值的環(huán)節(jié)采取默認(rèn)存在的態(tài)度。難以通過整合企業(yè)內(nèi)部資源和社會資源，對價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行選擇和重組；難以通過不斷調(diào)整構(gòu)建出新的價值鏈，建立比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

最主要的原因在于缺乏數(shù)據(jù)的有效集成和分析，缺乏統(tǒng)一的業(yè)財融合體系，敏捷的業(yè)務(wù)前臺和穩(wěn)健的財務(wù)后臺之間存在沖突。財務(wù)人員往往基于事后對靜態(tài)結(jié)果的反應(yīng)，無法深度參與業(yè)務(wù)的全流程管理，業(yè)務(wù)人員也無法獲得詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，全價值鏈條中，呈現(xiàn)出斷裂的局面，基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇無法有效進(jìn)行。

業(yè)財之間的數(shù)據(jù)交互壁壘導(dǎo)致數(shù)據(jù)不連貫且容易低效重復(fù)和分離，信息“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法建立真正的意義，游離在價值判斷體系之外，錯失重要的信息揭示。財務(wù)人員缺乏對數(shù)據(jù)隱藏意義的認(rèn)識，業(yè)務(wù)人員缺乏對相關(guān)指標(biāo)的深度理解，對數(shù)據(jù)的解讀出現(xiàn)錯位，數(shù)據(jù)沉淀不足，分析模型無法有效建立，數(shù)據(jù)背后的價值無法真正發(fā)揮，無法支持科學(xué)決策和風(fēng)險預(yù)警，與財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型形成相互制約的局面。

（四）缺乏有效的技術(shù)支撐和人員支持

數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，往往因?yàn)槿狈τ行У募夹g(shù)服務(wù)商，造成需求和結(jié)果不匹配，經(jīng)過多次測試和調(diào)整，仍達(dá)不到應(yīng)有的效果。

當(dāng)前，較多服務(wù)商針對企業(yè)的某方面建設(shè)需求進(jìn)行局部開發(fā)，而不是全局建設(shè)，僅僅成為軟件提供商，而缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃、針對性開發(fā)和人性化補(bǔ)充，無法實(shí)現(xiàn)云平臺開放式接入服務(wù)，使得數(shù)據(jù)交互和傳遞效率不足。同時，企業(yè)內(nèi)部具備信息化素養(yǎng)的管理會計(jì)人員極度缺乏，在數(shù)智化建設(shè)中站位靠后，呈現(xiàn)出不理解、不支持、不配合的態(tài)度，造成管理層重視，基層排斥的局面。

財務(wù)數(shù)智化流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施需要大量的財務(wù)人員將本身的工作轉(zhuǎn)化為自動化、智能化的環(huán)節(jié)，并進(jìn)行校驗(yàn)和核準(zhǔn)，財務(wù)人員對數(shù)智化的理解、接受以及主動參與能力極為重要。財務(wù)人員在其中擔(dān)任數(shù)據(jù)前端、數(shù)據(jù)加工和分析、數(shù)據(jù)決策的重要作用，不能拘泥于財務(wù)記錄和財務(wù)審核。

三、財務(wù)數(shù)智化建設(shè)內(nèi)容和路徑

（一）變革管理體系，完善頂層設(shè)計(jì)

財務(wù)數(shù)智化作為企業(yè)數(shù)智化的核心，是管理和技術(shù)的融合，必須制度和管理變革先行，將財務(wù)數(shù)智化提升到企業(yè)的頂層高度去建設(shè)，通過觀念再造、組織再造和流程再造總體部署，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展階段和發(fā)展策略，制定一個自上而下的數(shù)字化戰(zhàn)略。根據(jù)遠(yuǎn)景規(guī)劃，分階段科學(xué)制定短期目標(biāo)，選擇數(shù)智化建設(shè)領(lǐng)先的企業(yè)對標(biāo)，分析建設(shè)基礎(chǔ)和建設(shè)條件，確定制度體系和管理方式變革的方向，包括組織架構(gòu)變革、管理模式變革、管理思維變革，充分做好頂層設(shè)計(jì)。

通過財務(wù)管理理念的重塑和財務(wù)管理體系的變革，為財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型打下良好的理論和制度基礎(chǔ)，樹立管理會計(jì)思維，創(chuàng)建戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)的管理架構(gòu)，全面劃分各組織模塊的職責(zé)，建設(shè)價值增值型的財務(wù)管理模式，與財務(wù)數(shù)智化建設(shè)構(gòu)成相互促進(jìn)的協(xié)調(diào)發(fā)展體系。

（二）統(tǒng)一相關(guān)制度和流程，搭建一體化平臺

理清集團(tuán)內(nèi)部制度、業(yè)務(wù)構(gòu)成分部網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)體系差異、信息系統(tǒng)異構(gòu)情況，統(tǒng)籌規(guī)劃，采用全局-子集團(tuán)-細(xì)分板塊的方法，提煉數(shù)據(jù)共性結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)要素，設(shè)置全局統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和子系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。基于系統(tǒng)的安全性、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和業(yè)務(wù)的規(guī)范性，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和編碼規(guī)范，具體包括統(tǒng)一財務(wù)管理制度、會計(jì)核算科目、財務(wù)報表報送體系、采購申請模板、費(fèi)用報銷模板、項(xiàng)目管理分析模板、資金預(yù)算模板等，為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和對接提供必要的基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司通過設(shè)置內(nèi)部專門工作小組，根據(jù)財務(wù)數(shù)智化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長短期目標(biāo)，分解工作內(nèi)容，深度梳理現(xiàn)有的制度、流程和信息，掌握各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實(shí)際需求和差異情況，分模塊進(jìn)行表單化和指標(biāo)化，將共性因素格式化模板，將差異化因素進(jìn)行個性定制。對財務(wù)和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行數(shù)字化分類提取，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)輸入流數(shù)智化；對業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)時控制和自動審核，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理數(shù)智化；對管理決策和預(yù)算預(yù)測實(shí)時分析和展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)輸出數(shù)智化。

（三）重塑企業(yè)價值鏈，打造真正的業(yè)財融合管理模式

根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、售后服務(wù)和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)均屬于價值鏈中的環(huán)節(jié)。企業(yè)價值鏈中價值增值環(huán)節(jié)得到準(zhǔn)確識別、提煉和整合，優(yōu)化核心流程，節(jié)約成本，提升價值，是提高競爭力的關(guān)鍵，財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型和企業(yè)價值鏈優(yōu)化具有相輔相成的作用。

集團(tuán)公司根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行價值鏈管理，動態(tài)關(guān)注業(yè)務(wù)流、信息流、數(shù)據(jù)流、財務(wù)流各環(huán)節(jié)，提出合理的價值鏈優(yōu)化點(diǎn)，多維度、多方面進(jìn)行評價，重構(gòu)企業(yè)價值體系。

下屬公司根據(jù)總體價值鏈識別模型和評價體系，以最小單位為中心，區(qū)分成本中心、利潤中心，建立差異化價值鏈優(yōu)化模型。財務(wù)人員應(yīng)基于成本利潤情況分析，深度參與價值鏈優(yōu)化過程，引入數(shù)據(jù)模型，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵割裂點(diǎn)，分析有效價值鏈。

在此過程中，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動深度融合，真正打通業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘，整合沉淀數(shù)據(jù)資源，通過數(shù)據(jù)和技術(shù)在業(yè)務(wù)和財務(wù)鏈條的結(jié)構(gòu)化串聯(lián)和高效協(xié)同，貫通各大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，業(yè)財融合體系進(jìn)一步建立，實(shí)現(xiàn)真正的一體化管理模式。

（四）引入先進(jìn)的技術(shù)服務(wù)，并落實(shí)組織保障機(jī)制

財務(wù)數(shù)智化建設(shè)并非一蹴而就，需要技術(shù)服務(wù)商融合到企業(yè)的數(shù)智化建設(shè)藍(lán)圖之中，提供一種長遠(yuǎn)的價值服務(wù)，不斷挖掘企業(yè)數(shù)智化建設(shè)需求，動態(tài)跟蹤、深化應(yīng)用并更新迭代。根據(jù)數(shù)智化建設(shè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，基于價值鏈?zhǔn)崂砗拓攧?wù)管理體系的變革，充分調(diào)研，選取與集團(tuán)公司數(shù)智化建設(shè)高度匹配的服務(wù)商。

具體選擇上，可以參考同類型或同規(guī)模企業(yè)的良好實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，基于云計(jì)算的存儲和運(yùn)算能力，引入智慧平臺、智能機(jī)器人，打造智能化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過開放式平臺，根據(jù)公司業(yè)務(wù)層經(jīng)營需要和管理層決策需求進(jìn)行拓展研發(fā)，對沉淀數(shù)據(jù)進(jìn)行集成分析，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的展示和輸出。

落實(shí)組織保障機(jī)制，推動財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員數(shù)智化思維的系統(tǒng)塑造，轉(zhuǎn)變管理理念。通過部門組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，落實(shí)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和專業(yè)財務(wù)，打造價值型財務(wù)管理體系新局面；通過建立全流程內(nèi)部輪崗機(jī)制，讓有條件的財務(wù)人員兼做部分業(yè)務(wù)管理和項(xiàng)目管理工作，建設(shè)數(shù)智化團(tuán)隊(duì)，積極推動財務(wù)人員向管理會計(jì)人員升級，激發(fā)價值創(chuàng)造熱情；制定管理會計(jì)的考核和評價機(jī)制，通過業(yè)績考核激勵部分有能力的財務(wù)和業(yè)務(wù)人員積極轉(zhuǎn)型到價值鏈創(chuàng)造的環(huán)節(jié)之中，打破傳統(tǒng)的部門邊界，有效地增加個人產(chǎn)出，讓人才賦能數(shù)智，逐步建立起一支懂業(yè)務(wù)、精財務(wù)、強(qiáng)數(shù)字的融合性財務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，為財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型做好組織保障，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、結(jié)束語

數(shù)智化轉(zhuǎn)型的浪潮已不可避免，作為企業(yè)數(shù)智化的核心組成部分，財務(wù)數(shù)智化發(fā)揮關(guān)鍵性作用。集團(tuán)公司要緊緊抓住變革機(jī)遇，通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)業(yè)鏈和重塑價值鏈，真正做到數(shù)智賦能，發(fā)揮財務(wù)管理對建設(shè)世界一流企業(yè)的作用。未來的世界，機(jī)會和風(fēng)險同時蘊(yùn)含于數(shù)據(jù)之中，抓住了大數(shù)據(jù)的分析、提煉和整合，進(jìn)一步融合智能技術(shù)，就有助于提高分析效率和風(fēng)險防控能力，提高企業(yè)核心競爭力。在提高效率和質(zhì)量方面，數(shù)智化具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，在個人消費(fèi)端，數(shù)智化已經(jīng)充分走在了前列，企業(yè)端，數(shù)智化探索必須加快腳步，增強(qiáng)管理意識，提高數(shù)字技術(shù)能力，重視頂層設(shè)計(jì)和財務(wù)管理變革，開啟財務(wù)數(shù)智化新世界。