集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對措施探討

張紅霞

(浙江建華集團有限公司，浙江 杭州 310015)

1 引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，全面預(yù)算管理是一種較為新型的管理理念與管理工作，尤其是對于集團企業(yè)管理而言，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下實施全面預(yù)算，能夠發(fā)揮至關(guān)重要的激勵、監(jiān)督、評價等作用，為實現(xiàn)企業(yè)各方資源優(yōu)化配置提供保障，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)狀況的有效控制，提升、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理，同時也是集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要舉措。因此全面預(yù)算管理受到了我國集團企業(yè)的高度重視，并在實際應(yīng)用過程中獲得了較為顯著的效果。

2 全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

企業(yè)實施全面預(yù)算管理，主要是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)對企業(yè)內(nèi)部的各方預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌安排，為企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的順利進(jìn)行提供保障，同時實現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。在實際運用過程中，全面預(yù)算管理充分包括了對預(yù)算管理的全面統(tǒng)籌、控制監(jiān)督、協(xié)調(diào)溝通、考核激勵等，在強化企業(yè)內(nèi)控、推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展方面有著至關(guān)重要的現(xiàn)實意義[1]。

較之普通企業(yè)，全面預(yù)算管理在集團企業(yè)中的應(yīng)用具備較強的綜合性。在構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系過程中，必須全面包括戰(zhàn)略分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算優(yōu)化、預(yù)算評估等環(huán)節(jié)。集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的首要步驟就是確立合理、正確的預(yù)算目標(biāo)。在確定預(yù)算目標(biāo)過程中要求集團企業(yè)能夠根據(jù)自身實際戰(zhàn)略需要，從長遠(yuǎn)發(fā)展角度分析，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境狀況，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理確定。集團企業(yè)相關(guān)預(yù)算決策則根據(jù)預(yù)算目標(biāo)明確具體的預(yù)算編制要求，為各個部門的預(yù)算編制提供依據(jù)，也便于對整體預(yù)算方案合理性、可行性的把控。在進(jìn)行實際的預(yù)算編制過程中，要求各個部門需結(jié)合自身實際情況選擇合適預(yù)算編制方法，加強各個部門之間的互相協(xié)調(diào)與溝通，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理細(xì)化，便于預(yù)算編制任務(wù)的進(jìn)一步明確與落實。完成預(yù)算編制之后則是對預(yù)算方案進(jìn)行執(zhí)行、管理，這也是集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并且會對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生直接影響作用。在預(yù)算執(zhí)行過程中，需制定完善的規(guī)章制度對預(yù)算執(zhí)行行為進(jìn)行規(guī)范，同時借助全面預(yù)算分析報告制度對預(yù)算執(zhí)行與反饋情況進(jìn)行跟蹤管理，避免出現(xiàn)預(yù)算過程與實際相分離的現(xiàn)象[2]。對此，集團企業(yè)必須對預(yù)算方案進(jìn)行及時、合理的調(diào)整，設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理部門，落實嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整申請審批，確保預(yù)算編制的合理性。最后，還需就預(yù)算實施情況進(jìn)行預(yù)算的合理評價，尤其是要對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)化考核，全面提高預(yù)算管理意識，確保企業(yè)整體行為一致性，推動企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

對于集團企業(yè)而言，全面預(yù)算管理的實施有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時有效優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，強化市場經(jīng)濟核心能力。這就要求相關(guān)單位必須加強對全面預(yù)算管理的高度重視，明確預(yù)算管理目標(biāo)，充分激發(fā)企業(yè)資源運作潛能，推動集團企業(yè)實現(xiàn)進(jìn)步發(fā)展。

3 集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

3.1 缺乏完善的組織機構(gòu)

集團企業(yè)實施有效的全面預(yù)算管理，需要構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)作為基礎(chǔ)保障。若是集團企業(yè)未就全面預(yù)算管理實施建立完善的組織機構(gòu)，將會引發(fā)集團企業(yè)內(nèi)部管理職能混亂局面，不利于對全面預(yù)算管理目標(biāo)的統(tǒng)籌規(guī)劃與合理分工，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的順利實施。許多集團企業(yè)缺乏對預(yù)算管理組織機構(gòu)的構(gòu)建，導(dǎo)致了預(yù)算審核、監(jiān)督等工作效果不理想，未能充分發(fā)揮全面預(yù)算的職能作用。

3.2 預(yù)算編制進(jìn)度緩慢

一般來說，許多集團企業(yè)往往是在前一年度的年末進(jìn)行下一年度預(yù)算的編制，并且由集團總部確定預(yù)算總目標(biāo)，然后由預(yù)算管理部門將總目標(biāo)進(jìn)行逐一分解、下發(fā)至各個部門、分公司，再由各個部門、分公司征求各自內(nèi)部意見之后向集團總部匯報。整個過程需要消耗較長時間，并且后續(xù)的匯總分析也會導(dǎo)致集團的預(yù)算編制周期大幅增加。還有就是集團企業(yè)的預(yù)算編制需要消耗財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門較大的人、財、物資源，并且即便是投入了大量的時間、資源，最后得到的預(yù)算方案也難以充分滿足各個部門的實際需求。再受到集團企業(yè)管理層級較多的影響，各個管理層級之間在預(yù)算編制方面的信息溝通順暢性與透明性都較差，也會導(dǎo)致預(yù)算編制周期與難度的進(jìn)一步增加。除此之外，各個部門負(fù)責(zé)人的執(zhí)行力與管理水平也會對預(yù)算編制的進(jìn)度產(chǎn)生較大影響，尤其是各個部門的負(fù)責(zé)人往往會基于自身利益進(jìn)行預(yù)算的編制，預(yù)算編制過程的交流與溝通不暢使得預(yù)算編制進(jìn)度、質(zhì)量等都受到較大影響，不利于全面預(yù)算管理在集團企業(yè)中的順利實施。

3.3 預(yù)算編制方法缺乏多樣性

集團企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算編制過程中，較為常用的預(yù)算編制方法包括有固定預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等。不同預(yù)算編制方法的運用具備不同的優(yōu)點與適用條件。采用單一的預(yù)算編制方法往往無法獲得理想的預(yù)算編制。尤其是集團企業(yè)的全面預(yù)算編制具備較強的復(fù)雜性，更應(yīng)注重預(yù)算編制方法的多樣性，綜合應(yīng)用不同預(yù)算編制方法的優(yōu)勢，提高集團企業(yè)預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性[3]。然而，就當(dāng)前的集團企業(yè)預(yù)算編制方法應(yīng)用而言，許多集團企業(yè)采用的仍是單一的預(yù)算編制方法，導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性得不到有效保障。

3.4 缺乏強有力的預(yù)算執(zhí)行

當(dāng)前許多集團企業(yè)對全面預(yù)算管理的實施予以了高度重視，但是在實際應(yīng)用過程中由于缺乏對全面預(yù)算管理的全面認(rèn)識，存在較為嚴(yán)重的重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。尤其是未針對全面預(yù)算管理構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督管理，這也是集團企業(yè)預(yù)算編制與實際預(yù)算執(zhí)行相脫離的重要原因。除此之外，部分集團企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析過程中，僅僅是將預(yù)算執(zhí)行的實際數(shù)量與預(yù)算編制的數(shù)量進(jìn)行對比，而缺乏對差異原因的深入剖析，無法有效消除預(yù)算執(zhí)行的差異性，也就未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的真正價值。

3.5 缺乏有效的預(yù)算控制

集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化會對預(yù)算執(zhí)行過程產(chǎn)生一定影響，進(jìn)而導(dǎo)致一些意外事件。這就要求集團企業(yè)做好對預(yù)算的控制，確保預(yù)算順利實施。但是，就普遍現(xiàn)象而言，集團企業(yè)對于預(yù)算控制的效用較低。集團企業(yè)的實際預(yù)算工作主要由財務(wù)部門編制與控制實施，但是財務(wù)人員對于各個部門、分公司的管理運行情況缺乏足夠的了解，這也是集團企業(yè)預(yù)算編制合理性不足、預(yù)算控制力缺失的重要原因。除此之外，集團企業(yè)的經(jīng)營范圍較為廣泛，也就面臨著更多的經(jīng)營風(fēng)險。而缺乏有效的預(yù)算控制，使得集團企業(yè)無法結(jié)合市場變化、內(nèi)部資源變動等信息進(jìn)行經(jīng)營策略的有效調(diào)整，極易陷入經(jīng)營風(fēng)險。

3.6 預(yù)算管理全員性不足

集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的基本要求與特征之一就是全員性。唯有確保全體員工充分參與預(yù)算管理當(dāng)中，充分發(fā)揮其積極主動性配合預(yù)算實施，方可獲得較好的預(yù)算管理成效。但是，許多員工認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門與財務(wù)人員的事，與己無關(guān)，也就不會積極主動地投入和配合預(yù)算管理。殊不知，基層人員對于企業(yè)內(nèi)部的情況更為熟悉，在預(yù)算管理方面也具備更多的發(fā)言權(quán)。預(yù)算管理的意識不足以及激勵分配不合理等，導(dǎo)致了基層員工參與預(yù)算管理的積極性較低。集團企業(yè)為結(jié)合員工崗位性質(zhì)與技能要求，構(gòu)建合理的薪酬分配與激勵機制，自然無法調(diào)動基層員工參與預(yù)算管理的積極性，導(dǎo)致集團企業(yè)的預(yù)算管理喪失全面性。

4 集團企業(yè)全面預(yù)算管理問題產(chǎn)生的主要原因

4.1 對全面預(yù)算管理認(rèn)識不正確、不全面

集團企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)知不全面是導(dǎo)致集團企業(yè)全面預(yù)算管理出現(xiàn)諸多問題的重要原因。集團企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的充分、深入認(rèn)識，甚至認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事，導(dǎo)致了其他部門與人員在全面預(yù)算管理中的參與度不足。為了實施集團企業(yè)全面預(yù)算管理，需要確定牢固的認(rèn)識基礎(chǔ)，也就不能構(gòu)建形成完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)，在預(yù)算編制的方面也未充分征集基層意見，導(dǎo)致預(yù)算編制方法單一以及預(yù)算執(zhí)行力弱的問題，缺乏全員參與的預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正作用。

4.2 預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化

集團企業(yè)全面預(yù)算管理問題產(chǎn)生，在較大程度上受到預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化的影響。即便是當(dāng)前許多集團企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算編制方面形成了較為成熟的模式，也能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算實施過程的實時監(jiān)督，但是許多業(yè)務(wù)也會受到外界環(huán)境的較大影響而導(dǎo)致集團企業(yè)在全面預(yù)算管理方面出現(xiàn)重編制、輕控制的現(xiàn)象，許多集團企業(yè)未能結(jié)合全面預(yù)算管理實際需求進(jìn)行全面的預(yù)算管控，導(dǎo)致資源配置不合理、預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化的問題。主要表現(xiàn)為，集團企業(yè)預(yù)算管理部門把預(yù)算目標(biāo)細(xì)分到各個部門、分公司。但是各個部門、分公司未對接收的預(yù)算任務(wù)進(jìn)行細(xì)分至具體的崗位、個人，主要有部門負(fù)責(zé)進(jìn)行預(yù)算的把控，未切實將預(yù)算責(zé)任落實到具體的個人，也就導(dǎo)致了基層預(yù)算執(zhí)行權(quán)責(zé)不清與預(yù)算執(zhí)行力度不足等問題。

4.3 存在較為嚴(yán)重的管理層集權(quán)現(xiàn)象

導(dǎo)致當(dāng)前集團企業(yè)預(yù)算編制效率不高的重要原因之一就是管理層存在較為嚴(yán)重的集權(quán)問題。在進(jìn)行實際預(yù)算編制時，集團企業(yè)的下屬部門對于上級下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)不具備選擇的權(quán)利，并且上級部門對于下級部門的預(yù)算編制審批會帶有一定的主觀性。若是兩者存在預(yù)算編制的意見差異，往往是以上級建議作為調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)，下級部門則主要完成上級下達(dá)的預(yù)算任務(wù)，也就導(dǎo)致了基層部門、人員參與預(yù)算管理的較差積極性。同時，這也是導(dǎo)致預(yù)算編制與預(yù)算實際相脫離的重要原因。此外，管理層集權(quán)問題也是導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏合理性與準(zhǔn)確性的重要原因，這樣的背景下集團企業(yè)的預(yù)算編制無法滿足實際的經(jīng)營管理和發(fā)展實際需求。

4.4 缺乏對市場變化的動態(tài)性預(yù)測

諸多的市場變化因素，而集團企業(yè)不能實現(xiàn)對市場變化的動態(tài)預(yù)測，是導(dǎo)致集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理準(zhǔn)確性不高的重要原因。市場的變化性發(fā)展是客觀性的，集團企業(yè)唯有構(gòu)建有效的風(fēng)險防控機制才能實現(xiàn)對風(fēng)險的有效防控，但是在預(yù)算執(zhí)行方面存在一定偏差，預(yù)算執(zhí)行得不到有效控制，以及防范措施落實不到位，則說明集團企業(yè)預(yù)算管理存在諸多不足，無法實現(xiàn)對市場信息的高效獲取，以及缺乏強有力的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督[4]。

4.5 預(yù)算考評體系不完善

集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算考評是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如果集團企業(yè)缺乏合理的績效考評機制，將會對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)造成較大影響。就當(dāng)前實際情況而言，許多集團企業(yè)尚未針對預(yù)算管理構(gòu)建完善的責(zé)任制度，各個部門、崗位權(quán)責(zé)不清，預(yù)算問題發(fā)生時互相推諉，使得預(yù)算管理真正作用得不到有效發(fā)揮。此外，部分集團企業(yè)在預(yù)算管理方面缺乏全面的預(yù)算管理績效指標(biāo)設(shè)置，通常較為關(guān)注收入、支出方面的財務(wù)性指標(biāo)考核，缺乏對非財務(wù)性指標(biāo)的考核，也是導(dǎo)致集團企業(yè)預(yù)算管理不全面的重要原因。

5 強化集團企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)對策

5.1 建立完善的預(yù)算管理組織，強化預(yù)算管理意識

首先，集團企業(yè)需結(jié)合自身內(nèi)控需求，建立完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，對存在職能的部門進(jìn)行有效調(diào)整與優(yōu)化，降低管理成本的同時更好地明確各個部門的權(quán)責(zé)，避免對預(yù)算管理實施效率產(chǎn)生不利影響。集團企業(yè)在對全面預(yù)算管理部門進(jìn)行設(shè)置與完善的同時，還需重視確保職能部門的合理性，以及確保與財務(wù)部門職能分離，具備較好的獨立性，奠定全面預(yù)算管理實施的組織機構(gòu)基礎(chǔ)。其次，集團企業(yè)需基于戰(zhàn)略層面對全面預(yù)算管理的實施進(jìn)行強化與控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向作用，以此形成完善的全面預(yù)算管理體系[5]?；谶@一頂層設(shè)計使得全體員工深入認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，結(jié)合對預(yù)算管理激勵機制的運用，提高全面預(yù)算管理的可操作性，充分發(fā)揮全體員工的積極主動性，推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

5.2 細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，明確預(yù)算責(zé)任

集團企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要以合理的預(yù)算目標(biāo)作為指導(dǎo)，同時需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)分、落實，明確管理責(zé)任。對此，集團企業(yè)需結(jié)合自身實際經(jīng)營情況，以及對外部市場需求分析，制定合理的預(yù)算目標(biāo)。避免預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過高而打擊員工預(yù)算實施積極性，以及避免預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過低而無法充分發(fā)掘員工潛力，導(dǎo)致預(yù)算流于形式。在確定預(yù)算目標(biāo)之后則需對其進(jìn)行層層細(xì)分，落實到具體的部門、人員，結(jié)合崗位職責(zé)與預(yù)算管理分工，明確責(zé)任主體，避免出現(xiàn)預(yù)算問題而互相推諉現(xiàn)象。同時配合對績效考核與獎懲機制的運用，強化責(zé)任主體責(zé)任意識與工作積極性，推動預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

5.3 強化內(nèi)控，優(yōu)化預(yù)算流程

集團企業(yè)需重視加強內(nèi)部控制水平提升，充分發(fā)揮內(nèi)控作用優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，才能實現(xiàn)全面預(yù)算管理水平的有效提升。首先，集團企業(yè)需結(jié)合各部門、各分公司實際情況進(jìn)行合理的預(yù)算編制，充分征集全體員工的預(yù)算意見，采用自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，避免管理集權(quán)現(xiàn)象，提高預(yù)算編制效率。其次，結(jié)合對多種預(yù)算編制方法的合理使用，發(fā)揮預(yù)算編制方法優(yōu)勢，提高預(yù)算編制合理性與適用性。同時需要加強對外部信息的及時獲取，以便對預(yù)算編制進(jìn)行合理調(diào)整，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整審批，提高預(yù)算編制水平。再次，還需進(jìn)一步加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督控制，完善預(yù)算監(jiān)督機制，對各個責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤控制，合理利用權(quán)限等級控制超預(yù)算現(xiàn)象，及時明確預(yù)算執(zhí)行偏差，及時反饋、調(diào)整，避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)脫離的現(xiàn)象[6]。最后，集團企業(yè)需強化預(yù)算考評機制建設(shè)，合理運用平衡計分卡實施預(yù)算執(zhí)行整體的績效考核，結(jié)合考評結(jié)果實施相應(yīng)的獎懲措施，更好地激發(fā)員工預(yù)算管理積極性，推動預(yù)算執(zhí)行有效落實。

5.4 合理運用現(xiàn)代化信息技術(shù)，提高預(yù)算控制水平

集團企業(yè)想要實現(xiàn)對全面預(yù)算管理效果的有效提升，還需重視加強對大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代化信息技術(shù)的運用，構(gòu)建形成云會計平臺與財務(wù)共享中心，實現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)信息的分析、預(yù)測，構(gòu)建形成預(yù)算風(fēng)險預(yù)測模型，實現(xiàn)對預(yù)算實施的分析預(yù)警，進(jìn)而制定針對性的風(fēng)險防控措施，不斷優(yōu)化預(yù)算實施方案，提高預(yù)算控制水平，確保集團企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實施。

6 結(jié)語

總而言之，隨著市場環(huán)境的復(fù)雜化發(fā)展，以及在信息技術(shù)不斷發(fā)展提升的環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營管理難度進(jìn)一步提高，全面預(yù)算管理在集團企業(yè)中的應(yīng)用也表現(xiàn)出了諸多問題，不利于集團企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就要求集團企業(yè)必須結(jié)合對市場環(huán)境的分析，以及結(jié)合自身發(fā)展實際，制定和實施有效的全面預(yù)算管理，加強對全面預(yù)算實施過程中存在問題的深入分析，進(jìn)而采取有效應(yīng)對措施不斷完善全面預(yù)算管理機制，為實現(xiàn)集團企業(yè)的預(yù)算管理水平提升、強化內(nèi)控效益提供有益參考。