基于勝任力模型的國企核心人才培養措施研究
——以K公司為例

夏小潔

(昆明鋼鐵控股有限公司 企業文化部，云南 昆明 650302)

1 引言

建設高素質核心人才隊伍是積極響應我國人才發展戰略要求、推動人才發展取得新成效的重大課題。黨的十九屆五中全會對深入實施人才強國戰略、建設人才強國做出了重大戰略部署，為未來一個時期國家人才事業發展制定了新目標，也對各行業各領域加強人才隊伍建設進行了再動員。在現代企業和經濟發展中，核心人才是一種能為企業帶來巨大效益的資本，核心人才的數量和質量將逐步成為制約企業發展和決定經濟增長的關鍵因素[1]。

面對高端產品生產、信息智能技術運用、生產要素流動、低碳發展等新形勢新挑戰，K公司在核心人才隊伍建設和管理上逐步顯現一些問題和差距，這些薄弱環節都同時反映出企業核心人才隊伍建設的痛點，打造一支適應企業結構調整和提質增效的“高精尖”人才隊伍，對于化解制約企業做強做精的瓶頸問題、企業優化人力資源管理、實現持續快速發展具有一定理論和實踐意義。

2 相關概念

國內外學者在理論和實踐上對核心人才培養進行了不同程度的探討和研究，關于核心人才的定義尚未有學者提出統一的、明確的觀點。趙路(2011)在專家學者研究的基礎上，重點研究了運用后評價和勝任力分析兩個維度識別關鍵人才的過程，創新了核心人才的識別方法，為企業識別關鍵人才提供了理論依據和實踐指導[2]。郭子臣(2016)提出了企業核心人才系統化培養研究、確定培養目標、匹配培養方式并確定培養頻率和周期、繪制培養地圖四個步驟[3]。通過企業人才培養中實際應用的分析框架，對核心人才培養進行系統研究。

2.1 核心人才定義

通過借鑒國內外學者對核心人才的研究成果，文章將核心人才定義為掌握企業核心資源、擁有專業核心技術、具備卓越管理能力，對企業整體運作的關鍵環節發揮骨干作用、具有高投資回報率的不可替代的人才，可分為核心管理人才、核心專業人才、核心操作人才和年輕后備干部人才。核心人才是一個相對的概念，因為自身崗位價值特殊，因此核心人才與一般人才具有較大的區別。一是核心人才能為企業創造較高的價值，而一般人才為企業創造的價值有限，核心人才是企業的稀缺資源，是核心競爭力的主要來源，他們人數很少，根據意大利經濟學家帕雷托的“二八理論”，關鍵少數決定著整個組織的效率、產出、盈虧和成敗；二是核心人才與企業戰略目標高度相關，其能力決定了企業戰略實施及戰略所需要求是否能達成，而一般人才與企業戰略目標關聯度低，個人能力的發揮對戰略目標的實現影響較小；三是核心人才培養成本較一般人才高，企業需要投入大量的人、財、物，對核心人才的專業、實操、研究等水平提升創造條件；四是核心人才的離職將給企業帶來巨大的損失，甚至會影響企業的正常運轉，而一般人才流失后對企業影響力較弱，人才流動的壁壘較低，容易被同類人員取代。

2.2 核心人才培養的定義

核心人才培養是核心人才管理的關鍵性環節之一。一是要確立價值觀念，文化精神和價值理念的培養是核心人才自我實現、完成企業發展目標和持續動力；二是要增強綜合素質，自主創新能力和處理復雜問題的能力是核心人才的培養方向；三是要提高業務能力，突出的工作業績和較高的專業技術水平是核心人才必須具備的基礎條件。

3 勝任力理論模型簡述

3.1 素質冰山模型

1973年，David C.McClelland教授在《測試素質而非智力》一文中首次提出“勝任力”的概念，他將勝任力定義為個人的一些潛在特征，包括價值觀、動機、個性特征、綜合能力等，這些潛在的特點促成了個人有效的工作績效[4]。他提出的“素質冰山模型”將人員個體素質的不同表現形式分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，“冰山以上部分”為基礎性素質，包括基本知識、基本技能等容易測量與感知的部分，較容易通過后期培養來改變；“冰山以下部分”為鑒別性素質，包括社會角色、自我形象、特質和動機等難以測量的部分，需要根據人才特質、結合企業文化、價值觀認同需要進行人才培養，通過這樣才能開發人才的隱形特質，加速對企業的貢獻[5]。

傳統的素質分析注重外在的基礎性素質，基礎性素質比較容易被學習模仿，不能把普通人才和核心人才區分開來，而鑒別性素質是區分一般績效者和優異績效者的關鍵因素，一般而言，越是對核心人才的培養開發，鑒別性素質的作用就越大。素質冰山模型作為一種具體的、多維的、動態的模型框架，為企業人才培養和選拔工作提供了重要的理論依據。

素質冰山模型重點研究的是滿足崗位要求的素質要素，可通過構建核心人才素質模型，明確核心人才適應崗位、高效推動工作應具備的素質能力要求，并實施針對性的培養使用、培訓開發，對于培養一支綜合素質突出、責任意識強、價值觀念統一的核心人才隊伍具有一定理論參考意義。

3.2 勝任力素質辭典

勝任力素質辭典是指將人才應當具備的勝任力編制成辭典，再將各勝任力特征中對行為和績效差異產生影響的顯著性劃分為2～5個現實的勝任特征，對每一項特征都有一個具體的釋義、分級與行為描述。現實勝任特征包含成就導向、主動性、人際理解、團隊合作、專業知識、自我控制等21類特征，通過對比該辭典中對每一項勝任力的評價標準，人們很快能熟悉自身勝任力的長處與不足，從而構建自己的勝任力模型[6]。核心人才培養過程是為了人才的選拔使用做鋪墊，滿足崗位勝任力要求的人才在工作中更能取得突出的工作業績，根據勝任力模型開展人才選拔使用，可以確保核心人才隊伍保持競爭優勢和隊伍活力。如何為每一個核心人才崗位建立專門的勝任力模型，是選拔使用核心人才的關鍵。

4 K公司核心人才培養存在的問題

4.1 職業規劃的系統性不夠

對核心人才的培養規劃缺乏系統性和全局性，核心人才的培養規劃未與一般人才進行區分，基本為教育培訓、個人提升、導師傳授、行動學習等相同方式，對核心人才的職業發展空間和平臺打造不夠，將核心技能轉化為推動基礎工作、實現長遠戰略目標的思考不到位；核心人才多崗位歷練培養不夠，一些關鍵崗位人才長期在同一領域開展工作，積累了豐富的工作經驗，熟悉某一特定專業的工作，思維容易受到限制，難以從全局角度思考問題、推進工作，導致跨領域發展存在壁壘，轉換培養成本增加。

4.2 培訓工作的實效性不夠

核心人才培養的方式和目標缺少系統的方案和策略，培養與開發機制的體系化、系統性待加強，對核心人才能力狀況掌握不清，沒有明確的能力提升方向，培訓工作未區別開來開展，內容和方式缺乏一定的針對性和有效性，無法在短時間內提高專業素養和綜合素質，培訓成效對素質能力的提升作用不明顯。尤其對核心人才重點應該掌握的現代企業管理、經濟、法律等管理專業的知識補充不夠，導致較難在日常工作中不斷提升完善自身綜合能力。

4.3 忽視“鑒別性素質”的培養

對核心人才隊伍的培養，一般注重理論知識、操作技能、專業水平的提升，卻忽略了價值觀念、工作態度、工作作風、團隊協作、品德修養等內在素質的加強，缺少將企業文化融入核心人才思想意識的具體措施，將影響核心人才的長期業績表現和企業忠誠度。

4.4 崗位與勝任力聯系不緊密

首先，對崗位的價值性和關鍵性沒有清晰的定位，間接導致企業對需要何種人才不清晰。其次，對核心人才的評價局限于個人能力表現，未將個人勝任力素質與崗位實際需要和特點結合，存在選拔出來的人才個人能力突出，但仍不能適應崗位某個特定需要的情況。

5 基于勝任力模型的核心人才培養措施建議

5.1 制定有針對性的職業規劃

職業規劃是將企業發展和個人成長相結合，對決定個人職業路徑的基礎性因素、鑒別性因素等進行綜合分析，制訂科學合理的人才培養計劃。周密的職業規劃能幫助企業把握核心人才價值觀、技能、知識、個性等，打造更加明確的成長通道，進而為核心人才提供有針對性的培訓、開發、職業晉升機會。圍繞核心人才的素質構成要素，公司基于素質要素的核心人才分為核心管理人才、年輕后備干部人才、核心專業人才、專業操作人才四類。四類人才在鑒別性素質方面具有共通性，核心人才通常具有較強的政治素養，具備較突出的溝通能力、學習能力，想干事能干事，渴望自我價值實現，高度認同企業文化，這也是核心人才區別于一般人才的重要特性。

5.2 開展差異化培養

5.2.1 核心管理人才的培養

一是加強思想素質建設，通過舉辦培訓班、讀書班、專題講座等方式開展政治理論學習，加強對核心管理人才政治素質考察考核，提高核心管理人才隊伍的政治理論水平和思想素質；二是加大國際國內市場經濟形勢、投融資、數字經濟、新興基礎設施建設、新能源、新產業等知識培訓，引導核心管理人才把握市場經濟規律，拓寬視野、提升專業水平；三是完善評價體系，將綜合研判能力、市場開拓能力、決策能力、個人動機、道德品質等素質特征進行量化，客觀評價人才勝任崗位的能力，強化考核結果運用力度，將考核結果作為核心管理人才選拔任用、評先推優、治庸治懶、績效兌現、追責問責的重要依據。

5.2.2 年輕后備干部的培養

其一，強培訓幫扶。圍繞年輕后備干部個人專長、工作經歷、性格特征等逐人提出培養方向，對優秀年輕干部進行“一帶一幫扶、面對面點撥”，有針對性地安排優秀年輕干部參加上級部門組織的調訓。其二，加強實踐鍛煉。選調到艱苦單位、基層一線、市場營銷前沿、重大項目優先，安排參與公司突發事件、重大事故處理，改革發展研究、生產經營規劃等工作，使他們在實踐中經受考驗，積累本領，提高駕馭全局、應對復雜局面、調處矛盾沖突、協調各方關系的綜合能力。其三，加大培養復合型后備干部的力度。經營管理后備干部安排從事黨群工作，黨群后備干部要在經營崗位進行鍛煉，培養統籌兼顧、立足長遠、協調各方的復合型干部。

5.2.3 核心專業人才的培養

其一，個人主導式培養。通過自學方式獲得相關專業系統知識，將學習“嵌入”日常工作中，通過內部各種平臺(網絡)，借助模擬、交互、互動、體驗等環節找到所需的知識和問題解決的辦法。其二，單位主導式培養。安排參與項目討論、會議、工作小組、見習等，可以是跨部門、跨專業，了解上下游訴求，進行跨行業、跨領域、跨文化的人員交流學習。其三，公司主導式培養。公司內搭建交流平臺，如大講壇、辯論賽等，發揮個人在公司中的價值，與跨部門人員有效協作并解決問題，根據核心專業人才牽頭的重大項目，重點解決“卡脖子”難題。

5.2.4 核心操作人才培養

其一，加大技能提升培養力度。可組織理論培訓和崗位技能大賽，開展崗位練兵、技術比武、技術交流等活動，營造重視技能、崇尚技能、尊重技能的良好氛圍，提高核心操作人才的總體技能水平。其二，加大師資隊伍建設。加大培訓力度，發掘一批具有較高理論水平和較強動手能力的內訓師隊伍，在專業、跨專業領域、項目運作和跨部門合作中，以師帶徒、技術支援、日常指導、系統培訓等開展傳幫帶，在工作中充分發揮指導作用。其三，提高技能鑒定水平。嚴格把控職業技能質量關，提高職業技能鑒定標準，加大經費投入和專業人員配備，推動職業技能鑒定標準化和規范化運行。

5.3 開展勝任力測評

根據勝任力辭典理論，勝任力素質是一系列可以通過測評并將核心人才與一般人才區分開來的個體特征，所以在進行核心人才勝任力測評前，應當將擬任崗位勝任力群細化分解為某類核心人才特有的能力素質。文章在勝任力辭典的基礎上，圍繞K公司人才培養實際，確立了一類管理崗位的勝任力要求、描述和等級，如表1所示。

表1 K公司某管理崗位勝任力要求描述示例

對于多個維度的數據，可根據核心人才崗位要求繪制雷達圖，直觀呈現各勝任力特征維度下的等級要求，用于查看核心人才哪些維度具有相似數值，或者數據中有沒有差距較大的情況，通過對比選出綜合評估值最高的人選。根據公司中層管理人員崗位勝任力等級要求繪制勝任力雷達圖，如圖1所示。

圖1 K公司中層管理人才勝任力雷達圖

對人才庫系統中檢索出的測評考察候選人進行勝任力等級測評，對應公司中層管理人員崗位勝任力等級行為表現描述，由考評組成員及民主測評代表等人員對候選人進行測評打分，得出測評等級結果。

通過繪制崗位勝任力測評雷達圖，將參測評考察候選人各維度勝任力等級與管理崗位勝任力等級要求進行對比，從而選擇出匹配度最高的核心人才作為下一步選拔任用人選。圖2所示為匹配度較高的某核心管理人才崗位勝任力測評雷達圖。

圖2 公司某核心人才崗位勝任力測評雷達圖

經測評，該核心管理人才溝通能力、戰略意識、學習能力、人格魅力均達到了崗位勝任力要求，成就動機、團隊合作、綜合研判、決策能力、系統意識、價值觀認同也基本符合崗位勝任力標準要求，則可認為，該核心管理人才能夠勝任該崗位相關工作任務，可選拔任用至相應管理人員崗位。

6 結論

加強核心人才培養是提升企業核心競爭力的關鍵，圍繞勝任力要求開展培養選育是核心人才管理的關鍵環節。企業需要系統謀劃，從長計議，要有區別性地開展核心人才職業規劃，完善職業發展通道，制定差異化的培養措施，在提高基礎性素質的基礎上加大鑒別性素質培養力度，將日常流程化的培養工作向縱深延伸，同時將擬任崗位勝任力群細化分解為某類核心人才特有的能力素質，提高選拔任用工作的客觀性和精準性。文章的研究希望為提高K公司核心人才管理水平提供理論參考，以期達到提高K公司核心人才作用發揮、提升企業核心競爭力、促進企業穩健發展的目的。