員工地位與其創造力的異質性關系及邊界效應研究

楊仕元 岳龍華 趙玉玲 張雅琳 高蓉

摘 要：根據人-環境匹配理論，構建員工正式地位、非正式地位與創造力的關系模型，通過引入一致性匹配、互補性匹配兩個調節變量，探究正式地位、非正式地位對員工創造力的直接異質性影響及邊界條件。結果顯示，員工正式地位與創造力之間呈U型關系，員工非正式地位對創造力有線性正向影響；一致性匹配正向調節員工正式地位對創造力的U型影響；互補性匹配正向調節兩種地位與創造力的關系；一致性匹配與互補性匹配聯合調節員工正式地位、非正式地位對創造力的影響。

關鍵詞：創造力；正式地位； 非正式地位；一致性匹配； 互補性匹配

DOI：10.6049/kjjbydc.2022070669

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）09-0140-11

0 引言

無論是哪種創新，其基礎均來自個體創造力，同時，創新結果由個人延伸至團隊，最后延伸至組織［1］。地位反映了員工在組織中的社會價值［2］，可分為正式地位和非正式地位［3］。員工個體地位與員工創新之間有著天然的邏輯聯系［4］。地位越高，越趨于組織中心，意味著壓力、責任、人際復雜性與未來不確定性越大，在現實中具有高需求、高價值和高競爭性特點，因此高地位個體往往需要擁有強大的創造力以應對以上情境與風險［5］。高地位個體在承受巨大壓力和風險的同時，能否產生強大的創造力？現有研究認為兩者之間存在負向影響［6-7］、正向影響［8-11］和U型關系［3， 12-13］3種截然不同的作用關系。認知學派認為，強調外在歸因的職場地位會產生“擠出效應”，對員工創造力產生負向影響［6，7］；也有研究發現，高地位個體在信息獲取、社會資本與人力資本積累以及組織內外部支持等方面較之低地位員工更具有優勢，這種優勢有助于增強個體自信，使其愿意在工作中展現創造力［8-10］。根據自我決定理論，高地位意味著更強烈的自主感、歸屬感和勝任感，上述3種基本需求的滿足易激發個體內在的工作激情，帶來更高水平的創造力［11］。還有研究發現，地位與創造力呈U型關系［3，12-13］。依據馬斯洛需求層次論，人類有向上發展的需求，低地位員工往往迫切希望改變現狀、爭取更好的待遇和平臺，強烈的向上動機驅使他們改變現狀并激發創造力［14］；中端地位個體由于生存條件、職業發展前景較之低地位員工有所改善，同時，由于高地位晉升通道狹窄，大量中端地位員工易遭遇“職業天花板”或陷入“職業停滯期”，開展創新活動的動機不足［3，15］，因此創造力反而下降；對于高地位個體而言，資源聚集的優勢、追求個人價值的實現和內在需求的滿足甚至組織中的“地位威脅”都可能刺激其迸發更強的創造力［16］。由此可見，學界關于地位與創造力關系的界定仍然是模糊不清乃至相互矛盾的［12，13，17，18］，這可能是因為沒有對地位進行清晰的劃分。以往研究幾乎沒有對地位概念進行嚴格區分［19］，對創造力的研究也多將地位視作控制變量，研究組織、工作特征以及個人特質對創造力的影響，很少關注地位本身與員工創造力的關系。

根據人—環境匹配理論，個體態度、行為是人與環境共同塑造的結果［20］，當個體的工作場所與其技能、興趣、價值觀以及其它特征相匹配時，個體會更加活躍［21］。人-組織匹配包括個人價值觀與組織文化的匹配、個人需求與組織供給的匹配、工作要求與個人能力的匹配，共3個維度［22］。組織期望員工價值觀與組織文化保持一致、員工知識技能匹配崗位要求；個體則希望在組織內獲得與其個人地位、能力相匹配的薪酬待遇和培訓發展晉升機會，從而最大限度地實現個人價值。當處在不同地位的員工感知其付出與回報匹配時，能從根本上激發員工內在動機，從而帶來創造力提升［23］。由于現有文獻對員工正式地位、非正式地位與創造力關系的研究結果不確定，因此本文將主要聚焦3個方面的分析：首先，分別研究正式地位和非正式地位對員工創造力的影響，回答不同地位對創造力的異質性影響；其次，通過分析組織中不同類型地位的變化，明晰員工創造力的變化趨勢；最后，探討地位與創造力之間的權變因素，探索一致性匹配、互補性匹配在地位與員工創造力之間的影響。

1 相關理論與研究假設

1.1 人-環境匹配理論

Lewin［24］首先提出人-環境匹配理論，認為個體所處的環境由一系列相互依賴的因素構成，人的行為是人與環境相互作用的結果。他提出了著名的行為公式：B=f（P，E），其中，B代表個體行為，P是指個體特征，E則是指個體所處環境，f為函數。Schneider［25］提出的“吸引—選拔—磨合”（Attraction-Selection-Attrition，ASA）模型是在Lewin的假設基礎上發展的理論架構，該模型是人—環境匹配理論的標志性進展。ASA模型由吸引（Attraction）、選擇（selection）、摩擦（attrition）和目標（goals）4個部分組成。一般來說，留在組織內的員工隨著任職時間延長會被深深打上環境烙印，在價值觀、行為能力等方面越來越具有同質性，而具有同質性的員工又會促進某種組織文化氛圍或環境特征形成，這種文化氛圍或環境特征反過來又會影響員工態度行為、知識技能和能力，決定員工去留［25-26］。在Lewin & Schneider的研究基礎上，O'Reilly & Chatman［27］提出的人—組織匹配是人—環境匹配理論中另一個具有深遠影響的模型。初期研究將人與組織在價值觀方面的一致性視為人—組織匹配的水平，Muchinsk等［28］將兩種觀點進行整合并認為，匹配包含一致性（supplementary）和互補性（complementary）兩種類型；Edward［20］擴展了人-組織匹配的內涵，認為人與組織匹配應該包含個人需求與組織供給匹配（needs-supplies fit）、工作要求與個人能力（demands-abilities fit）匹配兩種不同類型；Kristof［29］在整合上述概念范疇后將人與組織匹配歸納為相似性匹配和互補性匹配兩種；Cable［22］將互補性匹配再細分為個人需求與組織供給匹配（needs-supplies fit）以及工作要求與個人能力匹配（demands-abilities fit），進一步擴展了人-組織匹配研究。總的來說，個人-環境匹配理論成為解釋個體行為和態度的重要理論基礎。

根據“吸引-選擇-摩擦（ASA）”理論，首先，能夠進入組織并在組織中獲得一定地位的個體一般來說與組織具有較高一致性和互補性匹配，這些員工認可組織文化、勝任崗位要求，并從組織提供的平臺、薪酬福利、地位發展中滿足自身需求；其次，個人與組織的匹配是動態匹配而非靜態匹配，體現了“不匹配-匹配-不匹配”的循環往復過程。即一般來說，新進員工的價值理念、工作能力可能與組織及崗位要求具有一定差距，隨著員工慢慢融入組織并學習各種知識和技能，其越來越符合組織要求和勝任崗位工作，逐漸從“不匹配”轉變為“匹配”。隨著員工進一步成長，其能力可能會超越現有崗位要求從而形成新的不匹配［26］，從“匹配”又轉化為“不匹配”。此時，員工可能需要擁有新的工作崗位或者更高層次的組織地位來進一步滿足一致性和互補性需求。

1.2 研究假設

1.2.1 組織正式地位與創造力

組織地位反映了員工在組織中的社會價值，是指個體在組織或群體中擁有的相對社會職位或等級［2］，以及來自他人的認可、尊重、欽佩及追隨［30］。地位可分為正式地位和非正式地位［3］，正式地位是指依賴組織權力而被正式賦予的，如職位、職稱等級、工作頭銜等。大量學者從不同視角對創造力進行了定義和測量，創造力通常被視為一種行為結果，是指產生或提出的新穎、有用的想法和點子［31］。關于個體在組織中的地位及其與創造力關系，現有研究得出了3種相互矛盾的結論，即負向［6-7］、正向［8-11］和U型關系［3，12-13］。組織正式地位層級具有相對性，一般有4種形式，即一般員工、基層管理者、中層管理者和高層管理者。

根據吸引-選擇-摩擦（ASA）理論，個人與組織的匹配是動態匹配而非靜態匹配［26］。較之中層和高層管理者，一般員工和基層管理者擁有的初始資源相對較少，如進入組織的時間較短，職業勝任力相對欠缺，職業網絡和社會資本構建相對不夠完善，最容易面臨組織裁員及末位淘汰。為了盡快實現人崗動態匹配乃至能力超過崗位要求的“不匹配”，基層員工一般具有較強的自我提升動力。同時，由于身處組織低層，收入較低，從年齡來講，一般又處于婚育階段，急需花銷，在經濟和職業發展的雙重壓力下，通常具有迫切改變自身處境的強烈動機，因此愿意在工作上投入更多時間和精力，更易于促進創造力提升［14］。當員工在組織中的正式地位獲得提升，成為中層管理者時，其收入、工作能力和社會資本將達到一個較高水平，經濟壓力和職業發展壓力同步降低，而晉升期望則由于通向高層的通道變窄而遙不可及，所以大量中層追求的是“不出差錯”或者“戰略執行”。創新是對固有方法和習慣的一種挑戰，可能會導致某些員工抵觸。有些創新活動不僅無法獲得預期收益，甚至可能導致員工面臨失去上級信任及自身威望的可能，所以大量中層管理者更傾向持保守態度和規避風險，減少探索性、開創性行為［3，15］。特別是當中層在某職位上時間越長，越容易出現“躺平”心態，因此其創造力較一般員工和基層管理者反而出現下降趨勢。當員工通過自身努力進入組織高層后，會刺激其追求自我實現需要。從組織內部來看，高層管理者更加關注組織愿景、使命、價值觀和戰略的實現，即自身存在為組織帶來貢獻的動機。從組織外部來看，高層管理者更傾向于拓展組織邊界，在組織外爭取更多的非正式地位。上述目標實現都需要管理者不斷發揮自己的聰明才智和影響力，而這種自我實現的內在動機必然帶來更高水平的創造力。因此，高地位能給個體帶來高水平的工作自主感，個體地位越高，越有能力掌控本組織或者促使周圍事物按照自身意愿運行，最終獲得自己想要的結果，而這種自主感也即“控制的感覺”，有助于極大提升個體創造力［11］。基于以上分析，本文提出如下假設：

H1：組織正式地位與員工創造力呈U型關系，即相比低地位和較高地位員工，中間地位員工的創造力最低。

1.2.2 組織非正式地位與創造力

非正式地位是指依賴社會網絡中其他成員認可形成的地位，即由個體專業知識、特征、努力程度、與組織價值觀的匹配程度而在組織中產生的影響力［14］。非正式地位需依賴他人的非正式認可，這種認可有助于在組織中獲取更多支持、合作與資源，進而對個人和組織帶來更大影響［32］。有研究表明，員工非正式地位顯著正向影響員工創造力［19-20］。個體的非正式地位一般源于3個方面［18］：一是專業素養高、工作能力強。Amabile（1983）認為，豐富的經驗知識與創造力正相關，這是因為真正意義上的創新源自豐富的經驗知識。工作能力強的人由于知識經驗豐富，承擔的工作更具有挑戰性、復雜性和自主性。同時，與簡單的常規性工作相比，具有技能多樣性、較高自主性、重要性以及反饋復雜性和挑戰性的工作會誘發更強動機與創造力。二是人際影響力強。員工在組織內的人際影響力主要取決于組織成員聯系、互動位置以及成員間相互信任和尊重的程度。趨于中心位置以及擁有較高信任度與尊重的員工更易于獲取更多資源，并且有助于加強與其他員工合作，即人際能力強的個體會得到更多支持并構建更多社會資本，而社會資本是創新的基石，有研究者證實了兩者之間的正向關系。三是工作自主性強。根據自我決定理論，自我決定的潛能會引導人們從事感興趣、有益于能力發展的活動，產生更大創造力。非正式地位越高，員工工作自主性越強，越有能力選擇自己喜愛從事的工作或者崗位，也更容易產生創造力［11］。基于以上論述，本文提出如下假設：

H2：組織非正式地位正向影響員工創造力，即員工在組織中的非正式地位越高，創造力越強。

1.2.3 人-組織匹配對地位與員工創造力的權變作用

（1）一致性匹配的權變作用。無論是組織正式地位還是非正式地位，高地位個體都需要維護自身地位穩定或拓展地位的組織邊界，滿足自我發展需求，而低地位個體則迫切需要改變現狀，實現地位晉升和個人發展［14］。一致性匹配是指員工價值觀與組織文化的匹配。根據ASA理論，組織會吸引具有相同價值觀的員工，而基于價值觀和情感共識產生的愉悅感會進一步激發員工創造力［26］。人—組織匹配會直接影響組織創新氛圍，且一致性匹配與創意產生正相關。當員工價值觀與組織文化表現為低匹配或不匹配時，由于其在一段時間內無法認同組織的各種做法或不適應組織文化氛圍，低地位員工的投入動機將不足，表現為排斥留在組織內甚至產生離職意愿，同時，創造力下降，而高地位個體則比較認同組織文化。從動態匹配的角度來看，如果一致性匹配度較低，說明個體對組織環境不滿意，會抑制其創造力。當員工價值觀與組織文化匹配度較高時，員工認同組織文化或氛圍，在組織中易產生安全感和歸屬感，有留在組織的強烈意愿，因此從職業生涯發展的角度考慮，愿意投入并會不斷創新。作為高地位員工，則更愿意貢獻自己的聰明才智、發展壯大組織，因此也具有更強的創造力。對于在組織中的中層員工而言，其主要承擔兩個角色，即上級戰略的執行者和下級工作的領導者，在某種程度上，中層主要起到“上傳下達”的作用。因此，當中層員工高度認可組織文化時，會更加認真貫徹執行上級的意圖并帶領下屬做好本職工作，更好地起到“上傳下達”作用。由上述分析可以推斷，一致性匹配度高的員工較之匹配度低的員工，無論前者處于何種地位，都能更顯著地提升員工創造力。但由于中層員工一方面要維持自己現有位置的穩定，另一方面由于晉升通道狹窄，更傾向于保守和規避風險，根據前景理論，中層員工會結合當前的工作前景決定是否發揮創造力。如果創新收益很小或者創新風險很大，一致性匹配對創新的促進作用則較小。因此，本文提出如下研究假設：

H3a：一致性匹配正向調節組織正式地位與員工創造力的U型關系，員工與組織的一致性匹配程度越高，正式地位與員工創造力之間的U型關系越顯著；

H3b：一致性匹配正向調節組織非正式地位與員工創造力關系，員工與組織的一致性匹配程度越高，非正式地位對員工創造力的影響越顯著。

（2）互補性匹配的權變作用。組織與員工需要滿足雙方需求及期望。當互補性匹配程度較低時，意味著組織與個體需求均不能得到滿足。此時，無論是低層級員工還是高層級員工，都不會對工作感到滿意。具有正式地位的低層級員工由于缺少資源和權力，本身就面臨裁員、末位淘汰等生存壓力；而具有非正式地位的低層級員工由于缺乏工作能力、人際影響力以及工作自主性，組織存在感較低，往往得不到尊重與認可。特別是當員工以負面情緒與行為應對這種壓力時，往往會減少創新行為甚至產生反抗退縮行為，即員工不僅不會產生創造力，反而會減少創造性行為。而高層級員工則會盡力維持現有資源并進一步拓展資源來源，同時，將損失視為外在威脅，當期望得不到滿足時，員工會認為遭受損失和威脅，從而不利于創造力產生。當互補性匹配程度較高時，意味著組織或者個體需求能得到充分滿足。一般來說，當員工需求獲得滿足時，員工會努力工作以回報組織。如低層級員工會更加投入地工作和有效執行上級決定，從而激發更高創造力。而高層級員工更加注重自我實現需要，當組織提供的資源、機會可以滿足員工自主性需求、勝任需求和歸屬需求時，員工會受到鼓勵，激發其內在創造動機，從而積極實施創意和想法。綜上所述，互補匹配性對正式地位、非正式地位與創造力的關系都有積極影響。因此，本文提出如下研究假設：

H4a：互補性匹配正向調節組織正式地位與員工創造力之間的U型關系；

H4b：互補性匹配正向調節組織非正式地位與員工創造力之間的關系。

（3）一致性匹配與互補性匹配的組合影響。個體行為是個體與環境交互作用的結果［24］，員工地位以及員工與組織匹配程度的交互作用都可能對員工創造力產生影響。一致性匹配傾向于理念層面，而互補性匹配傾向于現實感知。當一致性和互補性匹配都較高時，員工認同組織文化，員工能力也充分滿足組織要求，同時，其需求也能夠被充分滿足，即員工個人理念層面和現實層面都能與組織高度契合。此時，無論是組織還是員工，都會感覺各自獲得了預期回報甚至高額回報。當員工和組織在交換過程中都能得到預期回報時，這種交換關系就有助于增強雙方的情感聯結，并表現為更長久、更高質量的交換，即員工會采取更多創新等對組織有利的行為來換取組織回報。所以，無論員工處于何種地位，較高程度的一致性和互補性匹配都會促使員工實施對組織有利的行為。當一致性匹配與互補性匹配都較低，或者任意一方較低時，則意味著員工與組織在理念層面上不契合，或者員工、組織無法給予對方想要的回報，此時員工難以融入組織，或者沒有足夠動力投入工作，組織也沒有從員工身上獲得相應回報。根據自我調節理論，員工或者組織會根據實際結果與預期差異調整自身行為，不匹配的結果使得任何地位等級的員工都易產生消極情緒，導致創造力下降、創新行為減少甚至產生反抗態度或行為。綜上所述，本文提出如下假設：

H5a：一致性和互補性匹配聯合正向調節組織正式地位與員工創造力關系；

H5b：一致性和互補性匹配聯合正向調節組織非正式地位與員工創造力關系。

綜上所述，構建研究模型如圖2所示。

2 研究設計

2.1 研究樣本

本文調研對象主要為高新技術企業、金融服務業員工，并使用問卷調查法。為了最大限度獲得被訪者真實答案并保證問卷調查質量，調查中使用匿名并承諾該問卷數據僅用于學術研究，同時，設計3個正反題項以輔助判斷問卷填答的完整程度以及問卷有效性。此次調查在四川、江蘇、北京等地使用便利抽樣及滾雪球抽樣，2021年歷時2個月，收集紙質問卷230份，電子問卷621份，共計851份。剔除亂填、漏填以及正反題項不一致的問卷145份，最后保留有效問卷706份，有效回收率為83%。基本情況如下：女性和男性占比分別為52.6%、47.4%；學歷為大專及以下、本科與研究生的分別占33.8%、63.4%；年齡為25歲及以下的占17.3%，25～35歲的占32.1%，36歲及以上的占50.6%；工齡達3年及以下的占29.6%，3～5年的占22.9%，6～10年的占12.6%，11～15年的占7.0%，15年以上的占27.9%。采用 Harman 單因素檢驗法，結果顯示，第一主成分解釋的變異量為38.479%，未超過50%的建議值，故不存在同源偏差。

2.2 測量工具

員工創造力采用Zhou等［32］的11個題項，典型問題如“我會提出新方法來提高工作效率”“我本人是一個很有創新性想法的人”等。正式地位測量通常采用所在組織的職級總數和員工目前所處職級計算，但預調研中發現很多員工既不清楚總職級也不清楚自身所處職級。因此，在測量正式地位時，采取簡化處理方式，將所有研究對象的職位區分為4個等次，即普通員工、基層管理者、中層管理者和高層管理者。從普通到高層，意味著員工在組織中的正式地位越來越高，隨著職位升高，分別賦值為1、2、3、4。非正式地位測量參考文獻［33］的研究，共包含5個題項，典型問題如“我對部門內所發生的事情影響很大”等。采用Cable等［22］的3個題項測量一致性匹配，如“我個人的價值觀與本單位的價值觀及企業文化能夠匹配”等。互補性匹配包含需求—供給匹配和要求—能力匹配，題項如“目前的工作正是我想要的工作”等和“我個人的能力和所受的教育能與工作要求相匹配”等，成熟問卷研究均采用7點李克特量表。

2.3 信效度分析

對706份樣本中的一半（n=353）進行探索性分析，結果顯示，非正式地位、一致性匹配、互補性匹配和員工創造力的α值分別為0.913、0.957、0.795、0.930，KMO值分別為0.909、0.734、0.824、0.929；方差解釋率分別為82.334%、84.382%、65.878%、63.632%。由上可知，4個變量的KMO值均大于0.7且Cronbach's α值均高于0.8，達到理想的測量信度，因此適合進行因子分析。采用Amos軟件對另一半樣本（n=353）進行驗證性因子分析，各變量具體數據如表1所示，由結果可知，各量表具有較高的收斂效度。

由表2可知，相較于其它模型，基本模型的各項擬合指標（χ2 /df=2.346；RMSEA=0.062；CFI=0.955；NFI=0.924；IFI=0.955）最優，且達到各指標標準，表明量表具有較高的區分效度，顯著優于其它備選模型。

3 檢驗結果統計

3.1 描述性統計分析

由表3可以觀察到主要變量的相關系數、均值以及標準差。其中，1～10分別表示性別、年齡、學歷、工作年限、組織創新支持感、正式地位、非正式地位、一致性匹配、互補性匹配和員工創造力。可以看到，人口統計學變量與員工的組織正式地位密切相關。其中，女性的正式地位較男性低（β=-0.151，p＜0.001），年齡與正式地位正相關（β=0.395，p＜0.001），學歷與正式地位正相關（β=0.118，p＜0.001），工作年限也與正式地位正相關（β=0.090，p＜0.05），非正式地位主要是與學歷正相關（β=0.115，p＜0.001）。其余各變量之間都存在正相關性。

3.2 地位與員工創造力主效應檢驗

在采用多層回歸方法檢驗研究假設前，對所有數據作中心化處理，研究結果如表4、表5所示。由表4可知，將控制變量放入模型，然后將正式地位變量也納入模型。由模型2可知，正式地位與員工創造力并無顯著關系（β=0.037，p＞0.01），表明員工正式地位與員工創造力并不是單純的線性增減關系。由模型3可知，正式地位的平方值與創造力顯著正相關（β=0.069，p＜0.01），進一步說明員工正式地位與創造力存在U型關系［3］，即H1得到驗證。由模型4可知，非正式地位與創造力顯著正相關（β=0.350，p＜0.001），H2得到驗證。

3.3 一致性和互補性匹配對正式地位與創造力關系的調節效應檢驗

采用回歸方法檢驗變量對U型關系的調節效應［34］。首先，采用公式（1）分別檢驗一致性匹配和互補性匹配的調節作用。其中，y代表因變量（員工創造力），x代表自變量（正式地位或非正式地位），z代表調節變量（一致性匹配或互補性匹配）。

y=b0+b1x+b2x2+b3z+b4xz+b5x2z+ε（1）

然后，采用公式（2），檢驗一致性匹配和互補性匹配的聯合調節作用。其中，y代表因變量（員工創造力），x代表自變量（正式地位或非正式地位），z和w分別代表兩個調節變量一致性匹配與互補性匹配。

y=b0+b1x+b2x2+b3z+b4w+b5xz+b6x2z+b7xw+b8x2w+b9zw+b10xzw+b11x2zw+ε（2）

最后結果如表5所示。根據表5中的模型1、2、3、5、6可知，一致性匹配正向調節正式地位與員工創造力之間的U型關系（β=0.098，p＜0.01），假設H3a得到驗證。根據模型1、2、3、7、8可知，互補性匹配正向調節正式地位與員工創造力之間的U型關系（β=0.080，p＜0.05），假設H4a得到驗證。根據模型9、10、11的結果可知，一致性匹配和互補性匹配聯合正向調節正式地位與員工創造力之間的U型關系（β=-0.103，p＜0.001），假設H5a得到驗證。

根據表5中的數據繪制圖3，可以發現，當員工一致性匹配度較高時，員工正式地位與員工創造力呈U型關系，且較之低匹配度員工有更強的創造力。當員工一致性匹配度較低時，不僅其創造力明顯低于一致性匹配高時的創造力，且正式地位與創造力關系呈現出倒U型發展趨勢，即當一致性匹配較低（員工不認同組織價值觀）時，無論是低層級還是高層級員工的創造力表現都較差。

如圖4所示，當員工與組織的互補性匹配程度較高時，員工正式地位與其創造力呈U型關系，且較之低匹配度員工有更強的創造力。當互補性匹配程度較高時，員工正式地位與創造力的關系曲線更加陡峭，當互補性水平較低時，兩者的關系曲線更為平緩。這意味著互補性水平越高，其調節效應越顯著。當互補性匹配度較低即員工與組織難以相互滿足時，無論是低層級還是高層級員工都體現出較弱的創造力。

圖5顯示，員工正式地位與員工創造力呈U型關系。當正式地位、一致性匹配、互補性匹配均高時，員工創造力最強。由此可見，組織中隨著員工正式地位提升，個人與組織的價值觀、個人技能與崗位要求、組織待遇與員工要求的匹配度均較高時，員工的創造力最強。

3.4 一致性和互補性匹配對非正式地位與創造力關系的調節效應檢驗

結合表4中的模型1、模型4和表6中的模型12、模型13可知，員工非正式地位與一致性匹配交互項對創造力的回歸系數并不顯著（β=0.005，p＞0.05），即H3b沒有通過驗證。由模型1、4、14、15可知，員工非正式地位與互補性匹配的交互項對創造力的回歸系數顯著（β=0.038，p＜0.05），即H4b得到支持。由模型16～18可知，員工非正式地位、一致性匹配與互補性匹配的三重交互項對創造力的回歸系數顯著（β=0.047，p＜0.001），即H5b通過驗證。如圖6所示，互補性匹配會強化員工非正式地位與創造力之間的正向關系，即互補性匹配程度越高，員工非正式地位對創造力的促進作用越顯著；反之，兩者間的關系強度越弱。這也意味著當員工在組織中的非正式地位較高、員工知識技能與崗位要求的匹配度較高、員工期望與組織待遇的匹配度較高時，員工的創造力能夠被最大程度地激發。

如圖7所示，當一致性和互補性匹配都處于較高水平時，一致性匹配和互補性匹配對員工非正式地位與創造力間正向關系的促進作用最顯著。這也意味著當員工在組織中的非正式地位較高，個人與組織的價值觀、員工知識技能與崗位要求、員工期望與組織待遇間的匹配度都較高時，員工才能夠迸發出最大創造力。

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本文得出5個重要結論：①員工正式地位與創造力之間存在U型關系，具有較低和較高正式地位員工的創造力高于中間地位的員工；②員工的非正式地位對創造力有正向影響，即員工非正式地位的提升有助于增強創造力；③一致性匹配正向調節員工正式地位與創造力之間的U型關系，即一致性匹配度越高，員工正式地位與創造力的U型關系越明顯，但一致性匹配對員工非正式地位與創造力關系不起調節作用，這可能與非正式地位員工創造力的來源主要是職業勝任力和個人影響力，而非員工價值觀與組織文化的匹配有關；④互補性匹配正向調節員工正式地位與創造力之間的U型關系和非正式地位與創造力之間的直線關系；⑤一致性匹配與互補性匹配聯合正向調節正式地位與創造力之間的U型關系和非正式地位與創造力之間的線性關系。

4.2 研究貢獻

（1）揭示了組織中正式地位、非正式地位與員工創造力之間的異質性關系。以往研究很少區分正式地位和非正式地位對創造力的不同影響［19-20］，但由于正式地位和非正式地位本質上不同，兩種地位會對員工創造力產生差異化影響。本文研究證實正式地位和非正式地位對創造力的影響確實存在差異，在討論地位對創造力的作用效果時進行了細致的區分，回應了學者對正式地位和非正式地位不同作用效果進行比較研究的呼吁（鄧傳軍等，2017），并通過比較研究回答了“員工在組織內的地位如何影響自身創造力”這一具有爭議性的問題。

（2）組織地位的提升同時伴有相應能力與崗位的匹配才能產生更高水平創造力，即互補性匹配至關重要。較少有研究采用人—工作匹配解釋創造力產生機制［23］，本研究以互補性匹配作為權變因素，在對兩個主效應進行研究的過程中發現，互補性匹配對正式地位、非正式地位與員工創造力關系都有正向調節作用。上述研究結論突出了互補性匹配在地位影響創造力過程中的重要性，若互補性匹配程度較低，無論是何種類型或哪一層級的員工創造力都將出現明顯下降。因此，員工需要不斷提高自身能力以貼合崗位要求，組織也應該盡量滿足員工的物質、精神需求，以有效激發個體創造力。

（3）員工與組織的一致性匹配和互補性匹配程度在地位對創造力的影響過程中發揮聯合調節作用。以往關于人—組織匹配的研究大多單一選取一致性匹配或互補性匹配作為研究視角，鮮少有學者考察二者的關聯性及共同作用結果。本研究以一致性匹配和互補性匹配同時作為調節變量，探究二者在地位影響員工創造力的過程中所發揮的聯合調節作用，并將一致性匹配和互補性匹配相結合，解釋地位影響員工創造力的邊界條件，充分說明人—組織匹配如何在地位影響創造力的過程中發揮作用，進一步豐富了人—組織匹配的理論研究成果。

4.3 實踐啟示

（1）員工應實現人崗動態匹配以提升個人創造力。員工正式地位與非正式地位對創造力有不同作用，員工正式地位能夠影響員工創造力，且其影響是非線性的。對員工而言，層級和地位不同，其工作職責和任務也不同。基層員工需要根據崗位要求不斷提升自身能力與素質；中層則需要密切聯系基層和高層，充分發揮橋梁作用，同時，在崗位歷練中不斷提升個人能力；而高層作為組織地位最高者，應該更多地拓展個人和組織邊界，帶領組織更好地發展，或者跨越組織邊界獲得更大的職業成功，同時，突破自己的創新邊界。具有非正式地位的員工由于擁有較強的工作能力、人際影響力及工作自主性，可以利用個人專長及影響力，在提升個人創造力的同時，激發團隊或者組織產生更大創造力。

（2）優化地位激勵，增強員工創造力。對組織來說，一是通過招聘管理篩選出與企業價值觀一致的員工，從源頭上解決一致性匹配問題，同時，從各方面了解員工能力，為員工的知識、技能與工作要求匹配提供依據。二是做好培訓，有計劃地對員工進行文化理念培養，促進個人與組織一致性匹配。在員工個人發展過程中，善用地位晉升激勵手段，不斷激發員工創造力。三是科學設計職業生涯通道，使得管理、技術等崗位間可以充分流動，在激發專業人員積極性的同時保證管理人員的專業性。四是予以地位認可，對于具有非正式地位的員工，做好“統一戰線”工作，充分發揮其專業能力或者個人影響力較強的優勢，營造組織創新氛圍、激發組織創新活力。

（3）組織應針對層級特點激發團隊創造力。正式地位與員工創造力之間呈現U型關系，這就要求對員工實行分級管理。對于具備主觀動機但缺乏創新資源的低層級員工，可向其提供創新所需資源并給予相應指導和培訓，充分挖掘員工創造潛能。中層級員工擁有較強的職業能力和豐富的工作經驗，但囿于升職困難以及創新風險，創新動力不足，組織應該加大容錯機制，鼓勵員工大膽創新、跳出職業困境，并為員工提供通過創新實現晉升的機會。對于高層級員工，組織應盡力為其組織內外創新提供支持，并通過提高人-組織匹配程度進一步激發員工創造力，增強團隊創造力。

4.4 研究局限與展望

首先，本文數據均為自評性數據，雖然通過設計正反問題以避免內生性問題，同時采用Harman單因子分析進行同源方差檢驗，證實數據不存在嚴重的共同方法偏差，但是仍可能存在遺漏。未來可以采用多種形式的數據收集方法，如使用三階段法，分別收集地位、人—組織匹配及員工創造力數據并形成數據三階段匹配；或者采用員工自評和領導他評相結合，如人—組織匹配、員工創造力數據可以采用領導他評等，進一步提升研究的嚴謹性。

其次，在對正式地位的測量上，沒有按照傳統方式，而是直接采用一般員工、基層管理者、中層管理者、高層管理者的四層級法。實際調研過程中發現很多員工不了解組織崗位層級，也并不知曉所在崗位職級總數。因此，本研究直接采用“目前所處職級”對正式地位進行測量。未來研究希望開發出更好的方法以有效快捷地確定員工在組織中所處的正式地位。

最后，研究聚焦于解釋地位影響員工創造力的邊界效應，因此未考慮地位對創造力存在中介作用的“黑箱”。目前，關于地位對創造力的直接影響、邊界效應、中介機制都不甚明了，結論也呈現出不一致。因此，地位與創造力的直接關系、調節關系以及中介機制都是未來值得研究的方向。

參考文獻：

［1］ AMABILE T M. A model of creativity and innovation in organizations ［J］. Research in Organizational Behavior， 1988， 10（1）： 123-167.

［2］ PERRETTI F， NEGRO G. Filling empty seats：how status and organizational hierarchies affect exploration versus exploitation in team design ［J］. Academy of Management Journal， 2006， 49（4）： 759-777.

［3］ 劉智強， 李超， 廖建橋，等. 組織中地位、地位賦予方式與員工創造性產出——來自國有企事業單位的實證研究 ［J］. 管理世界， 2015，31（3）： 86-101，187-188.

［4］ CHEN Y-R， PETERSON R S， PHILLIPS D J， et al. Introduction to the special issue：bringing status to the table—attaining， maintaining， and experiencing status in organizations and markets ［J］. Organization Science， 2012， 23（2）： 299-307.

［5］ 黃瑋， 項國鵬， 杜運周，等. 越軌創新與個體創新績效的關系研究——地位和創造力的聯合調節作用 ［J］. 南開管理評論， 2017， 20（1）： 143-154.

［6］ DECI E L， KOESTNER R， RYAN R M. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation ［J］. Psychological Bulletin， 1999， 125（6）： 627-668.

［7］ PHILLIPS D J， TURCO C J， ZUCKERMAN E W. Betrayal as market barrier：identity-based limits to diversification among high-status corporate law firms ［J］. American Journal of Sociology， 2013， 118（4）： 1023-1054.

［8］ 鄧傳軍. 地位競爭導致的團隊斷裂及其對團隊創造力的影響 ［D］.武漢： 華中科技大學， 2016.

［9］ MAGEE J C， GALINSKY A D. 8 social hierarchy：the self-reinforcing nature of power and status ［J］. Academy of Management Annals， 2008， 2（1）： 351-398.

［10］ PIAZZA A， CASTELLUCCI F. Status in organization and management theory ［J］. Journal of Management， 2014， 40（1）： 287-315.

［11］ LIU D， CHEN X-P， YAO X. From autonomy to creativity： a multilevel investigation of the mediating role of harmonious passion ［J］. Journal of Applied Psychology， 2011， 96（2）： 294-309.

［12］ PHILLIPS D J， ZUCKERMAN E W. Middle-status conformity：theoretical restatement and empirical demonstration in two markets ［J］. American Journal of Sociology， 2001， 107（2）： 379-429.

［13］ BECKER M H. Sociometric location and innovativeness： Reformulation and extension of the diffusion model ［J］. American Sociological Review， 1970， 35（2）： 267-282.

［14］ 莫文杰. 地位競爭動機對團隊知識共享和團隊創新的影響 ［D］.南京： 南京大學， 2016.

［15］ 劉智強， 廖建橋. 員工職業停滯的理論分類與現實判定 ［J］. 中國工業經濟， 2007，24（6）： 21-29.

［16］ 馬璐， 紀建偉. 團隊中地位威脅真能“威脅”個體創造力嗎——創新自我效能感和內在動機的作用 ［J］. 科技進步與對策， 2021， 38（2）： 145-152.

［17］ JANSSEN O. The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on employee innovative behaviour ［J］. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2005， 78（4）： 573-579.

［18］ FISKE S T， CUDDY A J， GLICK P， et al. A model of （often mixed） stereotype content：competence and warmth respectively follow from perceived status and competition ［J］. Journal of Personality and Social Psychology， 2002， 82（6）： 878-902.

［19］ 孫長索， 郭名. 知識型員工非正式地位對創新行為的影響研究 ［J］. 科研管理， 2021， 42（6）： 184-193.

［20］ EDWARDS J R. An examination of competing versions of the person-environment fit approach to stress ［J］. Academy of Management Journal， 1996， 39（2）： 292-339.

［21］ MILLIMAN J， AUSAR K， BRADLEY-GEIST J C. The implications of workplace spirituality for person-environment fit theory ［J］. Psychology of Religion and Spirituality， 2017， 9（1）： 1-12.

［22］ CABLE D M， DERUE D S. The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions ［J］. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（5）： 875-884.

［23］ 侯宇， 胡蓓. 人-工作匹配視角下高績效人力資源實踐對個體創造力的影響研究 ［J］. 管理評論， 2019， 31（3）： 131-142.

［24］ LEWIN K. Field theory in social science ［J］. American Catholic Sociological Review， 1951， 12（2）： 103.

［25］ SCHNEIDER B. The people make the place ［J］. Personnel Psychology， 1987， 40（3）： 437-453.

［26］ SCHNEIDER B， GOLDSTIEIN H W， SMITH D B. The ASA framework：an update ［J］. Personnel Psychology， 1995， 48（4）： 747-773.

［27］ O'REILLY III C A， CHATMAN J， CALDWELL D F. People and organizational culture：a profile comparison approach to assessing person-organization fit ［J］. Academy of Management Journal， 1991， 34（3）： 487-516.

［28］ MUCHINSKY P M， MONAHAN C J. What is person-environment congruence？supplementary versus complementary models of fit ［J］. Journal of Vocational Behavior， 1987， 31（3）： 268-277.

［29］ KRISTOF A L. Person-organization fit：an integrative review of its conceptualizations， measurement， and implications ［J］. Personnel Psychology， 1996， 49（1）： 1-49.

［30］ ANDERSON C， HILDRETH J A D， HOWLAND L. Is the desire for status a fundamental human motive？a review of the empirical literature ［J］. Psychological Bulletin， 2015， 141（3）： 574-601.

［31］ OLDHAM G R， CUMMINGS A. Employee creativity：personal and contextual factors at work ［J］. Academy of Management Journal， 1996， 39（3）： 607-634.

［32］ ZHOU J， GEORGE J M. When job dissatisfaction leads to creativity：encouraging the expression of voice ［J］. Academy of Management Journal， 2001， 44（4）： 682-696.

［33］ IBARRA H， ANDREWS S B. Power， social influence， and sense making：effects of network centrality and proximity on employee perceptions ［J］. Administrative Science Quarterly， 1993： 277-303.

［34］ DAWSON J F. Moderation in management research：what， why， when， and how ［J］. Journal of Business and Psychology， 2014， 29（1）： 1-19.

（責任編輯：胡俊健）

英文標題The Heterogeneous Relationships and? Boundary Effects between Employee Status and Creativity

英文作者Yang Shiyuan，Yue Longhua，Zhao Yuling，Zhang Yaling，Gao Rong

英文作者單位（College of Humanities， Sichuan Agricultural University， Yaan 625014，China）

英文摘要Abstract：Status represents the social value of employees in the organization，and can be divided into the formal status and informal status. There is a natural logical connection between individual status and employee innovation. However the understanding of the relationship between status and creativity is still ambiguous and contradictory up to now， which is probably because there is no classification of the concept of status. Few studies have strictly distinguished the concept of status， and little attention has been paid to the relationship between status itself and employee creativity.

Addressing the above issues， this paper constructs the relationship model between employees' formal status， informal status and creativity， and introduces two moderating variables， supplementary fit and complementary fit. On the basis of 706 valid questionnaires， the paper verifies the direct heterogeneous effects and boundary conditions of formal status and informal status on employees' creativity. The measurement of formal status is usually calculated by the total number of ranks in the organization and the current rank of the employees. However， in the pre-survey， many employees are found to be unsure about a general rank or their ranks. Therefore when measuring the formal status， a relatively simplified approach is adopted to divide the positions of all research objects into four grades from ordinary to high-level： ordinary employees， grass-roots managers， middle manager， and senior managers. It means that the official position of employees in the organization is getting higher and higher. With the increase of positions， the values are 1， 2， 3， and 4 respectively. The research on the measurement reference of informal status includes 5 items in total. Three items proposed by Cable et al. are used to measure supplementary fit ; complementary fit includes demand-supply fit and demand ability fit.

It is found that firstly there is a U-shaped relationship between employees' formal status and creativity. The creativity of employees with lower and higher formal status is higher than that of employees with intermediate status. Secondly the informal status of employees has a positive impact on creativity， that is， the promotion of employees' informal status can enhance creativity. Thirdly， supplementary fit positively moderates the U-shaped relationship between employees' formal status and creativity， that is， the higher the supplementary fit is， the more obvious the U-shaped relationship between employees' formal status and creativity is; supplementary fit does not moderate the relationship between employees' informal status and creativity， which may be related to the fact that the sources of employees' creativity with informal status are mainly professional competence and personal influence rather than the fit of employees' values and organizational culture. Fourthly complementary fit positively moderates the U-shaped relationship between employees' formal status and creativity， and the linear relationship between informal status and creativity. Lastly the combination of consistent fit and complementary fit positively moderates the U-shaped relationship between formal status and creativity， and the linear relationship between informal status and creativity.

In terms of research contributions， first of all， the heterogeneous relationship between formal status and informal status in the organization and employee creativity answers the controversial question of how the status of employees in the organization affect their creativity. Second， in the organization， the promotion of status must have the corresponding ability and position matching to produce higher creativity. Complementary fit is essential. The research conclusion highlights the importance of complementary fit in the process of influencing status on creativity. If the degree of complementary fit is low， the creativity of employees regardless of their type and level of status will decline significantly. Employees need to constantly improve their abilities to meet the requirements of their posts. Organizations should also meet the needs of employees from the material， spiritual and other aspect to effectively stimulate individual creativity. Third， the degrees of supplementary fit and complementary fit between employees and organizations play a joint role in moderating the impact of status on creativity， which further enriches the research of the theory of people-organization fit.

英文關鍵詞Key Words：Creativity; Formal status; Informal status; Supplementary fit; Complementary fit

收稿日期：2022-07-07? 修回日期：2022-09-29

基金項目：國家自然科學基金項目（71802033）；教育部人文社科基金青年項目（22XJC630008）;四川特色哲學社會科學規劃重大項目（SC22ZDTX021）

作者簡介：楊仕元（1982-），女，湖南岳陽人，博士，四川農業大學人文學院副教授，研究方向為戰略人力資源管理、創新創業；岳龍華（1974-），男，河南南陽人，博士，四川農業大學人文學院教授，研究方向為勞動經濟學；趙玉玲（1997-），女，四川劍閣人，四川農業大學人文學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理；張雅琳（1998-），女，重慶人，四川農業大學人文學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理；高蓉（1999-），女，山西運城人，四川農業大學人文學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理。