悖論思維對團隊創新戰略決策的“雙刃劍”影響

李春萱 李其容 楊艷宇 劉京

摘 要：基于認知匹配理論，以145個研發團隊的主管與成員為被試，借助準實驗設計探討悖論思維的積極與消極作用。構建事件分析法的多層線性模型，分析研發任務調整前后，團隊悖論思維對團隊創新戰略決策的“雙刃劍”影響路徑。結果發現：研發任務調整前，團隊悖論思維正向影響團隊爭執、負向影響團隊決策全面性；研發任務調整后，團隊悖論思維正向影響團隊決策全面性、負向影響團隊決策爭執；研發任務調整前后，團隊工作負荷、信息細化分別中介團隊悖論思維對團隊爭執和決策全面性的影響。

關鍵詞：悖論思維；創新戰略決策；工作負荷；信息細化；研發任務調整

DOI：10.6049/kjjbydc.2022020422

中圖分類號：C936

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）09-0012-10

0 引言

隨著市場競爭不斷加劇，尋求技術突破以追求或維持競爭優勢成為企業持續發展的關鍵。創新活動具有情境動態性、時間緊迫性和路徑模糊性等特征［1］，制定高質量的創新策略以破解創新矛盾，對企業形成獨特競爭力至關重要［2］。作為企業開展創新活動的基本單元［3］與破解矛盾問題的核心［4］，研發團隊如何促進企業提高競爭力，成為理論與實踐層面均亟待探究的問題。隨著相關研究的不斷深入，學者視角從團隊結構與氛圍、領導者行為策略、上級組織支持等外部或客觀因素［1］，逐漸轉向團隊思維模式［5］。現有研究發現，悖論思維既可以幫助研發團隊更好地接受并整合創新過程面臨的矛盾兩極，也會導致個體資源快速損耗，激發沮喪和焦慮情緒［5］。盡管這些研究初步發現了悖論思維在團隊創新中協調矛盾要素時所產生的復雜效果，但多從積極效果的“過猶不及”效應角度進行分析［6］，缺乏對積極和消極效果差異化路徑的細致分析，導致團隊悖論思維在研發團隊創新過程中所扮演的角色尚不清晰。

悖論理論認為，突出的矛盾會同時誘發積極循環的增益路徑和消極循環的損耗路徑［7］。認知匹配理論（Cognitive Fit Theory）指出，解決問題的技能（如知識水平、認知能力和思維方式等）是否與任務表征匹配，決定了解決問題的心理表征與行為，并最終影響任務績效［8］。悖論思維強調接受復雜甚至相互沖突的信息，引導個體主動接受、區分并整合其中對立的元素［9］。這意味著，當悖論思維模式適配創意產生過程的任務表征時，能夠很好地發揮促進作用。不僅可以幫助團隊更好地處理多元信息并作出合理判斷，還可以避免團隊成員因知識與觀點交互而產生的潛在沖突。相反，當其與任務表征不匹配時，豐富的新觀點、新思路所引發的爭論會導致不必要的執行或成員間沖突，還會使得團隊忽視創新必需資源（資金、材料等）的獲取。此時，團隊成員必須耗費額外的認知努力來轉換行為模式，增加工作負荷。鑒于此，本研究聚焦團隊戰略決策這一關鍵環節和悖論特征的直觀體現［10］，構建悖論思維對團隊創新戰略決策兩方面活動（團隊爭論和決策全面性）產生作用的雙路徑整合模型，同時考慮悖論思維影響效果的積極面與消極面。

悖論思維并非在所有任務或某一任務全過程中均適用，任務表征與悖論思維特點相匹配是悖論思維充分發揮積極作用的關鍵。在創新活動執行過程中，外部環境經常發生不可預估的變化，團隊也面臨任務目標與具體執行方案的調整。面對無慣例可循的突發情況，需要廣泛的信息搜尋和問題分析、觀點碰撞與接納，號召成員勇于探索［11］。Waldman等［5］指出，具有悖論思維的個體通常表現出更高的認知復雜性。悖論思維適用于應對不確定性較高、涉及更廣泛知識和技能的復雜任務，而非已經進入標準化程序的任務。這意味著，悖論思維可能在研發任務發生調整后更易發揮積極效果。因此，本研究將研發任務調整視為激發團隊悖論思維積極效果的關鍵事件。

綜上所述，本研究基于認知匹配理論，對180個產品研發團隊連續5次追蹤調查數據進行檢驗，探索團隊悖論思維對團隊創新戰略決策“雙刃劍”效應的內在機制及邊界條件。首先，分析研發任務調整前后，團隊悖論思維對團隊創新戰略決策的影響。然后，引入信息細化和工作負荷兩條影響創新的重要認知路徑［12］，將其分別視為認知匹配成功與失敗對應的增益/損耗機制，檢驗其中介作用。

1 理論與研究假設

隨著相關研究的不斷推進，學者們逐漸意識到，思維模式從根本上塑造個人感知和工作執行方式，是影響組織中個體態度與行為的關鍵因素［13］。以往研究表明，悖論思維有助于增強員工心理韌性、認知靈活性和復雜思考能力，激勵員工積極、專注地投入到工作中并增強組織承諾［14，15］。在充滿緊張與矛盾的研發任務中，悖論思維更能發揮整合復雜因素的優勢，這使得其被視為驅動創造力生成的重要心理因素［16］。

盡管大多數研究認為悖論式思維或行為模式具有積極效果，但悖論理論研究學者指出，將悖論視為解決問題“萬金油”的觀點缺乏嚴謹性。特別是基于復雜思維操作的任務決策環節，悖論思維或行為模式是否以及何時產生負面結果也值得關注［5］。創新戰略決策是創新過程的重要組成部分，決定后續創新活動執行路徑。這意味著團隊成員需要充分運用自身知識應對創新中的不同問題，同時，認真對待其他團隊成員觀點以了解其它專業領域視角下的看法，并整合自身與他人觀點向團隊提供反饋［17］。創新戰略決策需要團隊成員更頻繁地進行信息交互，更深入地理解多元觀點，是團隊創新過程中矛盾最凸顯的環節［12］。因此，本研究選取團隊爭執和決策全面性這兩項戰略決策的基本活動［18］，探究悖論認知可能存在的“雙刃劍”效果。

一方面，悖論思維幫助員工接受、區分并整合創新對立要素，但也會造成將簡單問題復雜化、增加個體認知負荷等問題［19］。Shao等［7］研究發現，悖論領導只有在員工需要進行復雜思考的高壓力任務中才會呈現積極效果，而在常規性或低工作量的任務中可能阻礙員工創新。另一方面，不加區別地接受悖論會增加問題復雜性和不確定性，使個體陷入困惑并動搖其原有行動模式［20］。同時，高悖論思維的員工更加偏好于尋求挑戰［18］，但挑戰也會引發組織內沖突［21］。這表明，以悖論方法應對緊張與沖突具有正反兩方面作用。那么，對于以研發為主要任務，不斷面臨需求、利益和觀點沖突的團隊來說，悖論思維如何影響創新戰略決策？何種情境下更能發揮積極效果？這些問題亟待研究者予以解答。

認知匹配理論指出，解決問題的技能是否與任務特征相匹配會影響個體心理狀態和行為［22］。相關研究發現，思維風格與決策績效間關系受到思維—任務特征一致性的影響［23］。作為高復雜度的思維模式，悖論思維促使員工主動追求挑戰性機遇，并從更全面的角度審視和面對問題，但同時也會導致占用個體過多認知資源或造成認知路徑依賴［24］。換言之，與任務特征適配或錯配情境下，團隊認知要素產生增益或損耗是悖論思維“雙刃劍”效果的關鍵路徑。對研發工作而言，其既包含新穎的、無慣例可循且充滿對立要素的高壓力部分，也囊括強調效率與合作、已有明確方案的過程。這導致悖論思維的積極和消極作用常?；煸谝黄?，從靜態視角出發難以準確衡量與判斷。在管理實踐中，研發團隊常常面臨時間上有重疊的接續任務（前一任務收尾時，新任務隨之開始），導致團隊成員同時面對不同特征的任務。在特定研發任務執行過程中，面對目標轉換、時限收緊等調整時，團隊成員也需要廣泛收集和整合新信息、權衡稀缺的資源等，這為本研究構建了恰當的研究情境。綜上，本研究采用準實驗縱向設計，將研發任務調整視為外生干預，探究事件發生前后悖論思維對創新戰略決策的“雙刃劍”效果及其內在機制。

1.1 研發任務調整對團隊悖論思維與創新戰略決策關系的影響

當前，企業大多處于以多樣性、多變性和不確定性等為特征的市場環境中，構建以創新為基礎的發展導向成為維持競爭優勢的關鍵［25］。當內外部需求發生變化時，企業必須適當修正、整合并重新配置研發任務，研發任務調整已經成為研發團隊中時常發生且難以避免的重要任務中斷事件。任務變化對執行者提出新的要求，采用簡單的靜態邏輯已經很難理解其中的悖論關系［11］。從時間維度上分別考察，明晰工作變化前后需要哪些與之匹配的認知或思維能力，成為破解問題的關鍵［26］。這種對于團隊成員心理層面能力的柔性需求，強調不存在某種特定思維模式可以適應研發任務調整前后的全過程。

Siggelkow等［27］指出，環境動蕩時更多地進行嘗試能夠提升自身適應能力，而環境穩定時則需要強化執行能力以提升效率。在研發任務調整前，團隊創新工作在目標與規范、資源配置等方面已經形成相對成熟的機制以指導和約束員工行為。這種穩定的任務特征要求團隊成員減少沖突與波動、增強互信與合作，從而提高探索與創新效率［28］。這意味著，團隊成員會傾向于依據已有原則或方法解決問題［29］，節約認知資源的同時避免錯誤的發生。但悖論思維要求團隊成員不拘泥于過往經驗，廣泛尋找問題解決方案，從而表現出更高的認知復雜性［6］。因此，高悖論思維的團隊成員更可能主動獲取并分享復雜甚至相互矛盾的知識。然而，在面對以穩定為主要特征的任務時，其可能將簡單問題復雜化，進而增加個體內在認知負荷。過高的認知負荷會導致個體心理資源快速耗竭，高異質性的信息也會導致成員間難以達成一致，增加團隊沖突的可能性［30］。不僅如此，具有高悖論思維的個體會主動推動任務復雜性和不確定性升級，破壞團隊成員對原有慣例的態度［20］。而任務復雜性增加與應對路徑的動搖會導致團隊成員無暇調用更多精力來關注研發必需資源（資金、材料等）的獲取，降低其決策準確性與有效性。

相反，研發任務調整后，研發團隊需要重新對現狀進行全面考察，識別需求并據此尋找新的解決方案。新目標的確定、新方案的達成共識都涉及需求、目的與觀點之間的沖突，加劇任務復雜性和稀缺資源競爭性［31］。研發團隊不得不依賴成員分享、交換和整合多元化信息，從而產生新的觀點以提高團隊創新決策質量，更好地解決新問題。這就需要團隊成員具有靈活性及建設性處理復雜情境的能力，此時悖論思維可以發揮重要作用［6］。一方面，團隊悖論思維能夠擴大成員注意力范圍，增加與沖突元素相關知識的可及性［31］。悖論思維越強，個體越有精力尋求新挑戰［15］。充裕的信息資源能激發成員對不同視角觀點保持開放態度［33］，促使團隊更加全面地認識問題并作出判斷。另一方面，具有較高悖論思維的團隊通常以兼容并蓄的框架思考問題，更有可能直面而非避免矛盾［9］。他們能夠更加包容地對待新的甚至與其原有觀點相沖突的信息，也會增加問題解決方案。綜上，本研究提出如下假設：

H1a：研發任務調整前，團隊悖論思維正向影響團隊爭執，負向影響團隊決策全面性；

H1b：研發任務調整后，團隊悖論思維正向影響團隊決策全面性，負向影響團隊爭執。

1.2 工作負荷與信息細化的中介作用

工作負荷是指個體感知到過多的工作要求，是復雜工作下形成的心理壓力［33］。研究發現，工作負荷對工作表現具有負面影響，是造成員工心理資源快速流失甚至抑郁等負面情緒滋生的關鍵因素之一［34］。悖論思維與研發任務調整前的特征并不匹配，高悖論思維團隊成員更易復雜化任務并產生認知負荷。這種行為和心理層面壓力促使團隊成員持續不斷地付出努力，使得團隊成員感知到較高的工作負荷［35］。研發任務發生調整后，高悖論思維團隊能夠更好地應對緊張態勢，擴展信息獲取范圍并加以適當整合。這會減輕團隊成員認知負擔，幫助其較快地完成工作。隨著團隊成員知覺到工作繁重程度增加，既沒有心力與其他團隊成員仔細討論觀點差異，也無法從容討論工作分配、流程改進，人際關系也難以維系［36］。綜上，本研究提出如下假設：

H2a：研發任務調整前后，工作負荷均中介團隊悖論思維對團隊爭執的影響。

信息細化是指個體對團隊任務相關觀點、知識或思維的交換、討論和整合過程，是調動與利用多樣化組織信息資源的關鍵環節［37］。信息細化被視為推動高質量團隊決策形成和團隊績效提升的重要認知機制，特別是處理需要廣泛獲取并共享多元信息的復雜、非常規任務時［38］，悖論思維既為信息細化提供充足素材，也能化解需求、信息和觀點間矛盾，避免潛在沖突。信息細化促使團隊成員充分分析他人觀點，并為評估新想法、新方案的有效性設定標準［12］。這為團隊提供了信息“反應器”與“過濾器”，也有利于對團隊創新決策進行綜合判斷，從而提升團隊決策質量［39］。對于已經進入相對穩定狀態的工作而言，一方面，細化任務信息必要性減弱，悖論思維帶來的冗余信息不會提升團隊信息細化水平［37］；另一方面，心理資源損耗引發的沖突會使團隊成員以有偏見的方式處理信息，更加關注自身立場而非整合不同觀點［39］。綜上，本研究提出如下假設：

H2b：研發任務調整前后，信息細化均中介團隊悖論思維對團隊決策全面性的影響。

基于以上分析，本文構建研究模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1 樣本與程序

2.1.1 樣本量確定

在調查開始前，預先確定需要調研樣本數。

第一步，確定調研團隊數。通過對過往悖論認知實證研究的回顧［16，19，31，40，41］，確認悖論認知（思維）與積極工作行為/績效的相關系數均大于0.3。運用Gpower軟件，計算達到預計檢定力下最小團隊樣本數。在最小效應值為0.3、α=0.05、Power=0.95的條件下，得出最小團隊樣本數為134個。同時，參照過往縱向研究團隊樣本流失率（75%），計算得到本研究初始調研最小團隊樣本數為180個（134/0.75，取整）。此外，查閱近期發表的團隊縱向研究文獻，發現絕大多數研究團隊樣本數在120個以下。基于此，本研究樣本數滿足統計需要。

第二步，確定每家企業調研團隊數。在Liu等［16］針對中國內地企業團隊悖論思維的研究中，每家企業調研團隊數平均為9個。本研究在預研階段與企業相關負責人訪談時發現，大部分企業（超大型企業除外）專職創新的團隊數量不超過15個?；诖?，預先確定每家企業調研團隊數為9～10個。為了兼顧行業廣泛代表性（包括但不限于IT、金融、機械制造、服務業等），選取20家企業進行調查。最終完成追蹤調查的145個團隊均勻分布在20家企業中（不存在一家企業的所有團隊均沒有完成調查的情況），每家企業的團隊數在5～10個之間，平均為7.25個。

2.1.2 樣本情況與調查程序

本研究采用問卷調查法進行數據收集，樣本主要來自廣東省某科技園區正式注冊的高新技術企業，從中隨機選取180個產品研發團隊主管與成員作為調查對象。得到企業與團隊負責人的允許后，采用團隊領導—下屬配對的方式收集數據。為適配研究內容并驗證假設，2021年3-4月間對調查對象進行連續5次、間隔1周的追蹤調查。

調查開始前，首先，向調查對象告知研究目的、數據收集方式，并逐一向其確認參與研究的自愿性，承諾對調查數據保密。然后，向調查對象介紹多個時點下主管—成員配對方法，分配每個團隊主管和成員唯一編碼（主管為01，下屬自02起依次分配），并要求每位調查對象在每輪問卷的固定位置填寫6位編碼（輪次—團隊—成員）。最后，與團隊主管溝通如何判斷研發任務調整事件，告知這種調整包括但不限于研發目標變化、技術路線修改、可使用資源大幅減少（資金、儀器設備）、時間壓力陡然增加（截止時間提前）等。為排除研究前類似事件的影響，逐一向團隊主管確認，保證所有團隊當前任務開始時間均在2周以前，且近2周內無研發任務調整事件發生。

各輪次調查團隊成員填答的量表如下：首輪調查，由團隊主管對團隊悖論思維、團隊爭執和決策全面性進行評價，并填答團隊規模和團隊任期。同時，由團隊成員填答信息細化和工作負荷量表。在之后各輪追蹤調查中，團隊主管評估團隊爭執和決策全面性，團隊成員評估自身信息細化和工作負荷情況。在研發任務調整事件發生當輪，團隊主管還需額外填答事件新穎性和事件顛覆性量表，并在問卷指定處進行登記。

受訪團隊全部完成調查后（除中途退出調查的團隊外），根據問卷編碼對多輪配對問卷進行匹配，并排除調查期內發生2次及以上研發任務調整事件的樣本。最終，共發放主管問卷180份、成員問卷907份。剔除回答不完整、明顯填答錯誤和無法匹配的問卷，最終獲得來自145個團隊的740份主管—成員匹配問卷，回收率為81.59%（以主管—成員匹配問卷計算）。調查團隊規模在3～7人之間，團隊任期在6～10年之間。

2.2 測量工具

為保證測量信度和效度，本研究采用國內外相關文獻中使用較廣泛的成熟量表，并根據研究情境加以修訂。對于尚未在國內應用過、需要翻譯的英文量表，邀請1名海外管理學專業學者和2名英語專業學者，采取標準的翻譯—回譯程序轉化為中文量表，以避免語義困惑或表述差異對填答質量的影響。除部分控制變量外，本研究對變量的測量均采用Likert 7點計分，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

2.2.1 悖論思維

采用Sagiv等［42］編制的思維和工作方式量表衡量團隊悖論思維程度，共包含10個題項，如“在做任何重要的事情之前，我們團隊都會仔細計劃我們的行動”。該量表由團隊主管填答，Cronbach′s α系數為0.96。

2.2.2 信息細化

采用Li等［39］編制的思維和工作方式量表衡量團隊成員工作時信息細化程度，共包含4個題項，如“在工作中，我查閱了各種與任務相關的信息”。該量表由團隊成員填答，5期測量的Cronbach′s α系數分別為0.84、0.84、0.82、0.83、0.82。

2.2.3 工作負荷

采用Ilies等［34］編制的工作負荷量表衡量團隊成員承擔的工作負荷程度，該量表共包含9個題項，如“為了完成這項任務，我需要付出額外努力”。該量表由團隊成員填答，5期測量的Cronbach′s α系數分別為0.90、0.91、0.91、0.91、0.91。

2.2.4 團隊爭執與決策全面性

采用Miller等［43］編制的戰略決策過程量表衡量團隊決策行為，包含團隊爭執和決策全面性兩個子量表。團隊爭執子量表共包含3個題項，如“團隊成員對項目的目標表示出異議”。決策全面性子量表共包含5個題項，如“團隊成員對所有可用的戰略選項進行廣泛而深入的分析”。量表均由團隊主管填答，團隊爭執子量表5期測量的Cronbach′s α系數分別為0.71、0.77、0.76、0.78、0.81，決策全面性子量表5期測量的Cronbach′s α系數分別為0.81、0.88、0.73、0.84、0.76。

2.2.5 控制變量

首先，采用Morgeson［44］編制的事件新穎性和事件顛覆性量表，以控制研發任務調整事件的新穎性、顛覆性等特征對研究的影響。其中，事件新穎性量表包含4個題項，如“對于我們團隊來說，應對事件的方法是清晰可知的”。事件顛覆性量表包含4個題項，如“這一事件使得我們團隊停下來思考如何應對”。其次，為了控制團隊差異對研究的影響，參照團隊創造力相關文獻［12］，將團隊規模和團隊任期作為控制變量。

2.3 假設檢驗分析策略

本研究使用Stata 16進行數據存儲和基本清理，使用R 3.2.3進行數據分析。為了檢驗悖論思維對創新戰略決策的“雙刃劍”影響機理及其邊界條件，以研發任務發生調整作為準自然實驗，借鑒Nunn等［45］的事件分析方法，構建縱向多層次分析模型如下：

Yit=β1PMi+β2Ipostt+β3PMi×Ipostt+∑riIit+∑αjCij+εit

其中，i表示被觀測個體樣本；t為1、2、3、4、5，表示5輪次調研的自然順序；j為1、2、3、4，分別表示事件新穎性、事件顛覆性、團隊規模和團隊任期4個控制變量的序號；Yit表示中介變量或結果變量，根據不同假設檢驗過程，其可能是信息細化、工作負荷、團隊爭執或決策全面性；PMi表示團隊悖論思維；Ipostt表示事件發生的調節作用；∑riIit表示個體固定效應；∑αjCij表示控制變量；εit為誤差項。

2.4 數據聚合檢驗

信息細化和工作負荷問卷由團隊成員填寫，為確保個體數據加總構成團隊層面數據的有效性，采用組內一致性系數Rwg均值、中位數和組間差異性系數ICC（1）這3個指標，對各變量數據進行聚合檢驗。結果如表1所示，兩變量的各輪次、各項指標均大于臨界值（ICC（1）>0.12; Rwg>0.7），表明團隊層面數據聚合過程有效。

3 研究結果

3.1 區分效度檢驗

對5個輪次的研究數據分別進行驗證性因子分析以檢驗其區分效度，并比較相應擬合度指標?？紤]到主要變量分別在團隊層次（悖論思維、團隊爭執、決策全面性）和個體層次（信息細化、工作負荷），研究構建多層次驗證性因子分析模型。結果如表2所示，首輪次的五因子模型和其余輪次的四因子模型適配度指標均處于臨界值范圍內，且優于同期其它模型。這表明各期變量測量區分效度較高，符合研究需要。

3.2 描述性統計

主要變量的均值、標準差和相關系數如表3所示。分析結果顯示，悖論思維與信息細化相關關系不顯著（r=0.03， p>0.05），與工作負荷有弱負相關關系（r=-0.08， p<0.05）。同時，信息細化與決策全面性有強正相關關系（r=0.81， p<0.001），且工作負荷與團隊爭執有強正相關關系（r=0.56， p<0.001）。以上結果初步支持研究假設，為后續研究奠定了基礎。

3.3 假設檢驗

3.3.1 悖論認知對創新戰略決策的作用及研發任務調整的影響

表4中的模型3表明，從長期平均效果看，悖論思維對團隊爭執沒有顯著影響（β=-0.03， p>0.05）。然而，悖論思維與研發任務調整的交互項對團隊爭執有顯著負向影響（β=-0.61， p<0.001）。這意味著，在研發任務調整事件前，悖論思維較高的團隊通常經歷較多的團隊爭執；但在研發任務調整事件后，高悖論思維會減少團隊爭執。同時，模型6顯示，從長期平均效果看，悖論思維對決策全面性有顯著負向影響（β=-0.10， p<0.05），但悖論思維與研發任務調整的交互項對決策全面性有顯著正向影響（β=0.35， p<0.001）。這表明研發任務調整事件會削弱悖論思維對決策全面性的負面效果，并使之轉為正面效果。因此，假設H1a、H1b成立。為更好地呈現研發任務調整事件前后，悖論認知對創新戰略決策的差異化影響，本研究根據簡單斜率分析結果繪制團隊韌性的調節作用示意圖（見圖2、圖3）。此外，模型3、模型6的結果還表明，研發任務調整事件可能導致團隊爭執增加（β=0.36， p<0.05），但不會顯著影響決策全面性（β=0.07， p>0.05）。

3.3.2 工作負荷與信息細化的中介作用

為進一步驗證工作負荷和信息細化的中介作用，首先分析悖論思維與研發任務調整的交互項對二者的影響。模型1和模型2分別顯示，悖論思維與研發任務調整的交互項對工作負荷有顯著負向影響（β=-0.73， p<0.001），但對信息細化有顯著正向影響（β=0.46， p<0.001）。結果表明，研發任務調整事件前后，悖論思維對工作負荷和信息細化的影響變化，分別與其對團隊爭執和決策全面性影響的變化方向一致，這為后續中介效果檢驗奠定了基礎。

在模型3的基礎上加入工作負荷（模型4），工作負荷對團隊爭執產生正向影響（β=0.59， p<0.001），但悖論思維與研發任務調整的交互項對團隊爭執的影響減弱為不顯著（β=-0.18， p>0.05）。在模型6的基礎上加入信息細化（模型7），信息細化對決策全面性產生正向影響（β=0.78， p<0.001），但悖論思維與研發任務調整的交互項對決策全面性的影響減弱為不顯著（β=-0.001， p>0.05）。為檢驗結論穩健性，在模型4的基礎上增加信息細化（模型5）、在模型7的基礎上增加決策全面性（模型8），以排除相反中介路徑的干擾。結果顯示，工作負荷對團隊爭執（β=0.67， p<0.001）、信息細化對決策全面性（β=0.83， p<0.001）仍具有正向影響。同時，悖論思維與研發任務調整的交互項對團隊爭執（β=-0.19， p>0.05）和決策全面性（β=0.05， p>0.05）的影響保持不顯著。綜上可知，工作負荷中介悖論思維與研發任務調整的交互項對團隊爭執的影響，信息細化中介悖論思維與研發任務調整的交互項對決策全面性的影響。

采用拔靴分析（2 000次重復抽樣）的方法，進一步確認工作負荷和信息細化在悖論思維與研發任務調整交互項對戰略決策影響關系中的中介作用。估計結果表明，悖論思維與研發任務調整交互項通過工作負荷影響團隊爭執的中介路徑的非標準化間接效應為-0.99，標準誤差為0.20，95%置信區間為［-1.39， -0.61］；悖論思維與研發任務調整交互項通過信息細化影響決策全面性的中介路徑的非標準化間接效應為0.78，標準誤差為0.28，95%置信區間為［0.20， 1.29］。結果驗證了工作負荷與信息細化的中介作用，假設H2a、H2b成立。

4 研究結論與討論

基于認知匹配理論，本研究聚焦于團隊悖論思維的“雙刃劍”效果，旨在探討研發任務調整前后悖論思維對創新戰略決策的差異化影響，以及工作負荷與信息細化在二者間的中介作用。研究發現：第一，研發任務調整前，團隊悖論思維呈現出消極效果，即正向影響團隊爭執、負向影響團隊決策全面性；第二，研發任務調整后，團隊悖論思維呈現出積極效果，即正向影響團隊決策全面性、負向影響團隊爭執；第三，研發任務調整前后，團隊工作負荷和信息細化均中介團隊悖論思維對團隊爭執和決策全面性的影響。此外，本研究還發現：一方面，團隊信息細化正向影響團隊爭執。信息細化作為一種復雜的認知過程，其帶來積極效果的同時也會對高質量決策帶來風險。這可能是由于信息交換與整合過程會耗費認知資源，加之團隊成員對已有知識和觀點的保護，引發一定的團隊爭執。另一方面，工作負荷正向影響團隊決策全面性。本文研究結論不僅豐富和發展了認知匹配理論與悖論問題研究，而且對組織人力資源管理和創新管理實踐具有重要啟示。

4.1 理論貢獻

首先，本研究采取雙路徑視角，同時考察悖論思維對團隊創新戰略決策的積極與消極影響，深化對悖論思維復雜效應的理解。過往研究大多將悖論的思維或管理模式視為幫助組織實現矛盾兩極協同增效、提升創造力的關鍵，但近期有研究意識到其同樣存在負面效應［7，19，40］。有學者從非線性關系或情境視角出發，探討悖論模式（如悖論思維、悖論管理等）對組織或個體的復雜影響效應。但無論是探索悖論模式的“過猶不及效應”還是其影響的邊界條件，都鮮有研究同時考慮正負面效應并進行實證檢驗，不利于系統地理解悖論模式對創新發揮的作用。本文分別探討悖論思維與任務表征匹配和錯配下對創新戰略決策產生的效果，提出并證實了悖論思維對團隊創新決策的積極影響（團隊爭執）與消極影響（決策全面性）獨立存在。這有力地回應了悖論思維有效性的爭議，拓展了對其負面效果的理解，也進一步豐富了團隊創造力生成的認知動因研究。

其次，本研究基于認知匹配理論并引入時間要素，以動態觀審視研發任務情境變化對悖論思維“雙刃劍”作用的影響，揭示了研發任務調整前后悖論思維對創新戰略決策正負面效果轉換的微觀過程。過往對于悖論思維作用發揮的邊界條件探索大多聚焦于個體或組織特征，缺乏對任務情境的關注。正如趙鍇等［46］研究指出，任何單一的思維或認知模式都無法全面適應創新完整過程。創新過程涉及多組沖突要素的復雜悖論關系［47］，導致任務過程不便剝離、情境特征難以捕捉。為此，本研究引入時間要素，基于準實驗設計的事件分析法，將研發任務發生調整視為驅動任務特征發生轉變的關鍵事件，并揭示事件前后悖論思維對團隊創新決策的差異化影響。對于悖論思維效果轉換的識別，既彌補了過往悖論思維研究多基于靜態觀的不足，為悖論問題動態研究提供了新的視角，也對悖論思維與創新間作用關系的邊界條件研究提供了有益補充。

最后，本研究在認知匹配框架下，通過引入工作負荷和信息細化兩個認知過程，闡明并檢驗悖論思維如何通過認知增益與損耗機制影響團隊戰略創新決策，推進了悖論思維作用過程研究。積極的心理狀態（如工作繁榮、韌性）或行為（如尋求挑戰、學習）通常被視為悖論思維產生影響的主要路徑［14-16］，但也有學者指出，復雜的認知過程是上述影響發生的本質與關鍵機制，若對此缺乏了解，則可能無法深入洞悉悖論思維激發創造力的產生過程［2］。因此，本研究在認知匹配框架的基礎上，將工作負荷和信息細化分別視為導致“雙刃劍”效果產生認知增益與損耗的路徑。從認知角度拓展了悖論思維影響效果的間接機制研究，而且對認知匹配框架有效解釋集體認知影響創造力的作用進行了驗證，拓展了認知匹配框架的應用范圍與理論內涵。

4.2 實踐啟示

（1）組織應該正確認識團隊悖論思維的復雜作用，在合適的任務情境下促進團隊成員采用悖論思維解決問題，并防止可能出現的負面效應。過往研究和管理實踐都發現，個體無法長時間在工作和生活中采用多種思維模式加工信息，更無法在對立的思維模式間靈活轉換［42］。本研究發現，即使是適合于解決悖論問題的思維模式，在不同任務情境下也存在差異化效應。因此，管理者應辯證地看待悖論思維，而不應一味提倡或抵制。管理者可以結合任務特點，在需要廣泛獲取信息、充分討論的挑戰性工作階段，促進團隊成員采用悖論思維；在強調效率與合作的任務執行階段，促進團隊成員采用相對系統的思維模式。

（2）通過調整領導行為、團隊設計和內外情境等方式，促進團隊成員有效溝通，同時，避免過于繁重的工作壓力與沖突，以實現高水平創新戰略決策。本文研究發現，工作負荷和信息細化的增加分別是悖論思維出現正、負面結果的認知誘因。因此，執行研發任務時，團隊領導應采用適度的管理控制與權力分享相結合的方式，促進團隊形成適于創新的溝通與協作氛圍。同時，應避免團隊成員承擔過重的工作壓力，給予團隊成員適時適度休息，使其工作資源得以恢復。

4.3 研究不足與未來展望

本研究也存在一些局限性：第一，盡管在考慮研發任務調整的影響時，采用Morgeson［44］開發的事件問卷對其影響程度加以約束，盡可能保證調查團隊受到的干預相似。但是，準實驗設計的天然缺陷致使干預無法保證完全一致，這可能影響實證檢驗結果的精準性。未來研究可以考慮采用實驗設計，或將事件影響抽象成具體構念并加以量化，進一步驗證因果關系和邊界條件。第二，本研究基于認知匹配理論，主要關注悖論思維影響創新戰略決策的認知機制，缺乏對動機、情感或團隊間互動等的探討。未來研究可以基于工作需求—資源模型、團隊交互等理論，對悖論思維復雜效果的傳遞過程進行更全面的分析。第三，在團隊悖論思維評估方面，本研究考察了其絕對水平高低對團隊的影響。然而最新研究指出，團隊悖論思維并非在成員間均勻形成，其在團隊中的分布模式也會對團隊創新產生積極或消極影響。未來研究可以借鑒Loignon等［48］的研究，對團隊悖論思維分布及其作用展開更深入的分析。

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The paradox theory presumes that salient tensions can spur a virtuous cycle that enhances creativity， innovation， and sustainability， but tensions can also lead to a vicious cycle that increases anxiety and defensiveness. The cognitive fit theory states that the problem-solving mental representation and behavior are independent on whether problem-solving skills （such as knowledge level， cognitive ability， and thinking style） match the task representation， and task performance is affected accordingly. Paradox mindset refers to mental templates in which the actors recognize? and accept the persisting inconsistencies of contradictory forces.? It can not only help teams to deal with diverse information and make reasonable judgments， but also avoid potential task conflicts in the interaction of knowledge and opinions among team members. Conversely， paradox mindset may be harmful when matched to inappropriate task representation. Controversy caused by abundant new information and ideas will lead to conflicts among members. In view of this， this study constructs a dual-path integration model of paradox mindset on team innovation strategy decision-making process to explore both the positive and negative effects of paradox mindset simultaneously.

As mentioned above， the paradox mindset is not appropriate for all tasks or the entire course of a task. The matching of task representation with the characteristics of paradox mindset is the core to fully play its positive role. The external environment often undergoes unpredictable changes in innovation， so that the team also needs to face the adjustment of mission objectives and specific implementation plans. The analysis of the paradox mindset characteristics shows that it is more suitable for dealing with complex tasks which is high uncertainty and require broader knowledge and skills， rather than tasks with the standardized process. That means the paradox mindset may be more likely to play a positive role after the R&D tasks are adjusted. Therefore， this study regards R&D task adjustment as a key event to stimulate the positive effect path of team paradox mindset and explores the impact of paradox mindset on team innovation strategic decision-making process in different R&D task scenarios.

On the basis of the cognitive fit theory， this study investigates how team paradox mindset influences team innovative strategic decision-making process in “double sword” pathways. The hypotheses are tested by the longitudinal data from 145 teams with five measurement occasions over one-and-a-half-month period. The hierarchical linear model is used and the event analysis is conducted and both team members and supervisors are in a quasi-experiment setting. It is found that firstly before the R&D task adjustment， the team paradox mindset is positively related to team conflicts， and is negatively related to team decision complement. Secondly after the R&D task adjustment， the team paradox mindset is positively related to team decision complement and negatively related to team conflict. Thirdly the team workload/information elaboration mediates the relationships between team paradox mindset and team conflict/team decision comprehensiveness. The findings provide the practical evidence for R&D team cognition and task management.

英文關鍵詞Key Words：Paradox Mindset; Innovative Strategic Decision-making; Workload; Information Elaboration; Research Task Adjustment

收稿日期：2022-02-05? 修回日期：2022-04-21

基金項目：國家自然科學基金項目（71602067）；吉林大學廉政建設專項研究課題項目（2020LZY009）；吉林大學哲學社會科學校級重點研究基地重大項目（2019XXJD01）

作者簡介：李春萱（1995-），男，山東東平人，吉林大學商學與管理學院博士研究生，研究方向為雙元創新、創新管理；李其容（1981-），男，臺灣臺北人，博士，吉林大學商學與管理學院教授，吉林大學創新創業研究院教授、博士生導師，研究方向為市場導向、產品質量、創新創業、競爭戰略、產品開發團隊；楊艷宇（1996-），女，河南新鄉人，吉林大學商學與管理學院博士研究生，研究方向為創新管理；劉京（1989-），女，吉林松原人，吉林大學商學與管理學院博士研究生，研究方向為創新管理。本文通訊作者：李其容。