基于業財融合視角的醫院財務精細化管理策略

韓丹 哈爾濱市胸科醫院

引言

醫院是我國社會公共服務的重要機構，其管理質量關乎民生發展，且與穩定性社會秩序的構建存在直接關聯。自我國提出醫療衛生體制改革政策以來，各大醫院紛紛實施醫療改革，相關部門頒布了多項醫改政策及文件，出臺了針對性的醫改方案，驅動了醫療改革工作的持續深化。新醫改政策推進后，醫院藥品與耗材加成被取消，實施了醫保GTG 付費改革[1]。但由于國家財政投入比例不高，醫院經濟管理面臨嚴峻挑戰，為保障自身有序運營與穩定發展，醫院需要著力強化自身的經濟管理能力，應以財務管理優化作為落腳點，在業財融合的基礎上，引入精細化財務管理模式，通過財務管理高質量開展增強醫院競爭優勢，有效應對新時代背景下醫院財務管理面臨的挑戰。

一、醫院精細化財務管理面臨的問題

（一）缺乏精細化管理意識，管理流程完善度不足

醫療體制改革的不斷深入，推動了醫院財務管理觀念改變，一些醫院逐步認識到財務管理對醫院發展的重要性，并針對性加大了財務管理力度，出臺了多項財務管理制度。然而由于受到醫院管理方面系統性培訓不足的限制，醫院管理中側重于提升醫療技術專業性，并以擴大固定資產規模作為管理重心，未將精細化財務管理納入重點管理范疇，雖然部分醫院調整了財務管理模式，但從粗放型財務管理模式過渡到精細化財務管理模式需要較長的時間，并且存在制定的精細化管理流程完善性不足，內部控制方式相對陳舊的問題，許多醫院仍采用以事后監督為主的傳統內控方式，難以有效防范內控風險的發生，會影響醫院財務精細化管理的實施成效。

（二）成本管理能力不足，精細化管理需求難滿足

相較于其他單位而言，醫院經營管理具有工作流程復雜、管理內容煩瑣的特征，限制了成本管理工作的精細化開展。同時，一些醫院財務管理人員中具備精細化專業管理能力的人才較少，財務管理人員對政府會計制度的了解不深入，關于財務工作新要求的把握度不強，因而成本控制的范圍過窄，所應用的成本核算方式也相對陳舊，這會導致醫院成本管理工作存在盲區或出現成本管理精細度不足的問題，難以有效滿足醫院財務精細化管理需求。一些醫院向財務部門提出了精細化管理要求，但財務部門的財務運作過程中精細化理念落實度不佳，未將之有效融合于成本核算環節之中，從而導致醫院精細化財務管理目標未能實現。

（三）財務管理方式不夠多元，數據利用效率偏低

信息時代背景下，大數據、物聯網等多種現代信息技術手段逐漸融入到醫院管理過程中，為智慧醫院建設提供了技術支撐，然而，財務管理方面也因技術手段的更新面臨著更大的挑戰[2]。由于醫院存在多個部門及科室，每一個業務流程均會產生大量的數據信息，并且數據種類繁多，可能存在信息數據整合利用效率低下的問題。作為財務精細化管理主體的財務人員，面對大量龐雜的數據信息，難以實現各部門財務及業務信息的及時收集與精準分析，數據之間的關聯挖掘不深入、數據規律分析不準確，可能會對業務及財務工作的對接產生制約，致使財務管理中新技術方法難以發揮應有效用，會因醫院財務數據未得到綜合性分析而影響精細化財務管理目標的實現。

（四）溝通交流不順暢，業財融合模式難落實

業財融合視角下，實現財務精細化管理要以醫院內部的順暢溝通交流作為基礎，要為各個部門的及時互動搭建平臺，進而推動業務及財務工作的深度融合開展。然而，當前階段部分醫院業務部門在財務管理方面的參與度不高，認為本部門與財務管理工作并無關聯，將財務部門視作財務管理的唯一實施部門。業務活動組織實施過程中，未嚴格遵循財務管理規范，或是違背財務管理規定，同時財務部門也不具備為業務部門服務的良好意識，對業務流程的了解相對欠缺，仍以會計基礎核算作為財務管理重心，只是在資金收入與支出時會與業務部門產生交流，過于注重業務監督職能的展現，并且兩個部門的管理系統各自獨立運行，因此業務及財務部門溝通交流深度有所不足，無法實現業財融合模式的有效執行。

二、業財融合視角下醫院財務精細化管理的可行性策略

（一）樹立精細化管理理念，重新梳理管理流程及內控方向

受到財務管理人員觀念限制，財務管理中業財融合深度不足，經驗積累不夠豐富，制約了醫院財務管理的精細化發展。為此，醫院需要樹立起精細化管理理念，做好財務管理流程的重新梳理，調整財務管理的工作重心，為財務精細化管理實現奠定思想意識基礎。

1.重視全面預算

醫院需要從思想層面上提升對全面預算管理的關注度，財務管理過程中，需要在預算管理中提前編制業務、財務以及資本等各種預算，要結合醫院戰略發展目標合理確定預算目標，并應加大預算執行、決策以及考核評價各個環節的控制力度[3]。在編制預算時，除了可應用固定預算及增量預算方法外，還可引入零基預算及彈性預算方法，還可結合信息化技術手段，采用滾動預算方法完成預算編制。同時，應設定總體業務指標，再逐步向下層分解，運營支出及項目支出預防編制時則需要采取由下而上的編制方法。除此之外，還需要在業務環節中做好預算融合，嚴格控制預算執行過程，在預算執行效果科學分析的基礎上，為預算考核及績效考核的結合開展奠定基礎。

2.重視內部績效分配

績效分配具有指導財務管理的重要功能，醫院財務管理過程中，要提高對內部績效分配的關注度，可引入平衡計分卡法，立足多個維度評價醫院財務管理工作績效，要對各科室或部門的財務指標完成度進行評分，并統計客戶滿意度情況，還需要針對性考評各科室及部門的流程完善度，對管理質量、學習情況以及成長狀況等展開全面評價，并以此作為績效管理的分配依據。績效分配過程要透明化、公正性開展，應根據各崗位工作量、工作難度、績效完成情況針對性確定薪酬，同時還要做到績效指標的合理設置，采取分級分類指標設置法，確保各部門績效考核的科學開展，從而增強醫院績效管理的精細性。

3.重視內部控制

醫院需要秉持以往事后控制的內控觀念，應以國家頒布的醫院內控管理辦法及要求為依據，深入調查分析醫院當前內控現狀，做到內控風險的合理評估，并調整內控流程及制度，針對性開展內控成效評價工作，科學設定依法開展經濟活動、保障資產管理及應用安全性、提升財務信息精準度、降低財務舞弊問題出現率、最大化提升公共服務效率五個精細化財務管理目標[4]。需要加強財務管理全過程中的內控風險防控落實，將控制范圍延展到預算、收支、合同、采購、建設項目等多個業務層面。需要分步構建內控體系，在保證內控全面覆蓋的基礎上明確控制重點，進而為醫院財務精細化管理實現打造一個良好的環境。

（二）加強重點環節把控，增強成本管理精細度

面對醫院業務活動量的逐步增大、收支規模的逐步擴大，醫院產生了更加迫切的成本精細化管理需求。由于醫院業務應由專業化人才實施，業財融合的實現也要以了解業務流程的專業化財務人員為主體，方可在業務流程實施狀況合理把控的基礎上，優化成本控制效果。醫院成本管理的主要目的是減少成本支出，而精細化的成本核算是實現成本管理目標的重要手段。醫院需要以精細化成本核算作為成本管理的實施基礎，應將成本管理要求告知業務部門，并為業務部門提供相關服務，提高成本核算的清晰度，提升成本管理的有效性。成本核算工作開展中，醫院需要做到成本核算層次的科學劃分，應以成本對象、成本控制責任作為層次劃分依據，在醫院總成本核算目標設定的基礎上，細致核算各科室的成本，并立足診次、床日、病種等各個維度精細化核算相應成本，在核算對象明確、核算單元清晰的基礎上，推動成本管理及成本核算的深度結合，通過成本核算為成本管理提供可靠支持。此外，還需要以經濟運行信息為基礎，及時分析成本核算結果，在成本結構、成本波動影響變量全面考慮的基礎上，優化成本控制措施，從而提升成本管理的實施成效。

（三）更新管理手段及考評方式，提升財務管理細節管理成效

1.合理利用信息技術手段

先進性、有效性的管理工具，是保障醫院財務精細化管理目標實現的重要路徑，在現代化管理工具支持下，能夠形成醫院財務管理合力，推動智慧醫院的快速建設，促進業財深度融合，利于驅動財務管理工作的精細化開展。業財融合視域下，醫院財務管理人員需要樹立起為業務部門服務的意識，應主動了解業務特點，明確業務需求，提高對業務流程的掌控度，運用現代化信息技術手段，打造一個完善、系統的服務機制，與業務部門協作配合共同探尋業財融合深化的有益路徑。財務管理工作開展中，要積極關注與引進物聯網、云計算、區塊鏈等現代化科技手段，結合時代發展要求，引進關鍵業績指標法、價值鏈分析等先進的財務管理工具，以先進的技術及管理工具為支持，優化調整醫院財務管理流程，促進預算管理、績效管理協同開展，增強財務及業務的融合深度，從而為醫院管理決策科學制定提供翔實、可靠、全面的信息數據，保障財務精細化管理的順暢落實。

2.構建完善績效考核評價體系

為實現醫院財務精細化管理目標，醫院業財融合發展過程中，還需要按照上級管理部門的要求，針對性調整財務管理問題，針對性構建績效考核指標體系，設置可行性獎勵懲罰措施，在財務精細化管理的基礎上，充分展現業務部門的診療服務職能[5]。醫院管理層需要以醫院整體戰略發展方向為導向，結合戰略發展目標，合理打造契合醫院財務精細化管理需求的科學化考核評價模式，詳細分析醫院預算偏差率，明確考核指標覆蓋率，還應科學劃分各崗位的職責權限，以月、季度、年為單位實施考核評價，在考評模式不斷調整與完善的基礎上，營造利于業財融合落實的良好環境。財務管理人員要加強細節控制，在系統化、科學化的考評模式支持下，嚴格、全面監控業財融合實施過程，提升業財融合效果，從而推動醫院財務管理的精細化發展。

（四）打造運營管理信息集成平臺，實現信息數據有效共享

醫院財務精細化管理落實過程中，需要立足業財融合的視角，進一步加強業務及財務部門的信息溝通與交流，通過信息數據有效共享，為各個管理環節的精細化開展提供信息依據。為實現各部門信息的充分整合與有效追溯，醫院需要結合醫院運營管理指導意見及要求，積極構建與完善運營管理信息化集成平臺，打造專門的運營管理系統，并建立單獨的數據中心，增強醫院核算、預算、決算各個系統間的關聯度，建立完整的信息鏈，驅動財務管理體系的完善化、統一性構建。在運營管理信息集成平臺支持下，全過程收集與管理各類信息資源，實現不同系統間信息數據的及時共享與互換，推動業務及運營系統的深度融合。以數據分析技術為支持，打造運營數據倉庫，并自動化、規范化處理各類運營數據，為數據共享與利用奠定基礎，保障醫院精細化運營管理有翔實的數據支持。依托這一信息平臺，能夠同時獲取到業務及財務數據，并可實現業務及數據的有效轉化，消除兩個部門的溝通交流屏障。此外，醫院可利用平臺上對業務及財務情況進行對比分析，并進一步建設全面預算管理、人力資源管理、固定資產設備管理等多個子系統，統一管理資金、人員及設備，科學編制各類資源引進、調配及利用規劃，從而為財務精細化管理過程中管理會計各項工作落實提供可靠保障。

結語

醫療改革逐步推進的過程中，醫院發展中機遇與挑戰并存，為有效應對挑戰，推動企業平穩經營與持續發展，醫院需要以業財融合為基礎，主動更新財務管理模式，通過精細化管理模式的引入，進一步提高醫院的財務管理實施成效，從而合理分配與利用資源，驅動醫院高質效運營及發展。面對醫院財務精細化管理面臨的問題，醫院管理層要從管理觀念調整入手，樹立起精細化財務管理觀念，對全面預算管理、內部績效分配、內部控制各個環節給予高度重視，還應引入信息化技術手段，構建完善績效考核評價體系，解決財務管理手段單一化問題，并應打造運營管理信息集成平臺、實現信息數據有效共享，增強業務及財務部門溝通交流順暢性，從而驅動業財深度融合，保障醫院財務精細化管理的有效落實。