新形勢下國有企業(yè)內控管理的必要性與對策

王蕾 上海梅林正廣和股份有限公司銷售分公司

引言

新時期，我國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢，但是從世界經(jīng)濟一體化的角度來說，其對中國國有企業(yè)發(fā)展提供的不僅有機遇、更有挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，發(fā)展實體經(jīng)濟成為我國快速走出近年來的發(fā)展桎梏，堅持穩(wěn)中求勝的關鍵所在，國有企業(yè)作為推動我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的重要載體，其所承載的責任不言而喻。[1]內控管理不僅是國有企業(yè)能夠實現(xiàn)高效運營的基礎，也是確保企業(yè)資產安全、提高報告質量、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵，針對現(xiàn)階段內控管理過程中表現(xiàn)出的一些問題和不足，國有企業(yè)需要結合自身的實際情況以及市場環(huán)境做出必要的調整，樹立正確的內控理念，創(chuàng)新人才培養(yǎng)及管理機制，讓企業(yè)發(fā)展獲得穩(wěn)定且充分的保障。

一、基本概述

（一）企業(yè)內控管理

在企業(yè)管理的過程中，內控管理是非常重要的組成部分，需要由企業(yè)的管理者和其他工作人員共同制定和實施，目的在于保障企業(yè)的資產安全，實現(xiàn)合法與合規(guī)經(jīng)營。

除此之外，內控管理可以為國有企業(yè)提供更為精準和安全的財務報告信息，確保企業(yè)各項業(yè)務能夠實施有效運作，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終得以實現(xiàn)。對于國有企業(yè)而言，其不僅需要保障國有資產的安全，也需要保障經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，提高風險防范及控制能力。

（二）內控管理的主要特點

現(xiàn)階段，很多國有企業(yè)還處于轉型變革時期，內部管理制度不夠嚴謹，也不夠完善，導致內控管理的實施無法深入到各個具體的業(yè)務和運營環(huán)節(jié)當中，最終影響到企業(yè)構建多層次、全方位的內控管理系統(tǒng)。還有一些國有企業(yè)雖然已經(jīng)建立了內部管理控制制度，但是因為缺乏執(zhí)行力，依然由傳統(tǒng)管理模式占據(jù)主流。

通常情況下，國有企業(yè)的管理層其工作目標就是按照國資委的要求達成經(jīng)營業(yè)績，很多內部管理控制相關的成本支出都會體現(xiàn)在財務報表上，就會導致一些管理者單純地認為，內控建設只會增加企業(yè)的成本，并不會帶來收益，進而在情緒上十分排斥。[2]

（三）內控管理的實施要點

基于內部控制制度及財務管理分析的要點不難發(fā)現(xiàn)，內部管理控制的要點主要體現(xiàn)在以下幾點：

1.財務控制

其主要是指對企業(yè)的財產實施安全管理，完善使用記錄、保管等相關的制度和規(guī)范，確保國有資產的安全。

2.人員控制

強調對企業(yè)內部管理人員專業(yè)素質和職業(yè)道德的管理控制，對相關管理人員實時監(jiān)督管理，如此可以引導國有企業(yè)的工作人員更為公平、透明地參與工作，推動企業(yè)內部的廉政建設。

3.分工控制

分工控制本質上和對等性原則相輔相成、彼此聯(lián)系，強調企業(yè)管理過程中應用分工責任制，讓每一位工作人員都能擁有自身的職責義務，并且在授權范圍內開展工作，以免出現(xiàn)違法亂紀的情況。

二、國有企業(yè)實施內控管理的必要性

對于國有企業(yè)而言，其實施內部管理控制有其必要性所在，主要原因在于現(xiàn)階段很多企業(yè)的內部管理工作遇到一定的問題，影響業(yè)務開展，也影響企業(yè)內部形成良好的工作氛圍。

（一）企業(yè)內控管理意識十分淡薄

一些國有企業(yè)的內部控制管理意識十分淡薄，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，現(xiàn)階段很多國有企業(yè)的管理比較初始、比較集權，并沒有意識到各個部門之間的分工合作、權利之間的相互制衡，再加上對內部管理控制工作不夠重視，缺少戰(zhàn)略性的規(guī)劃和宏觀的認知，也促使企業(yè)的財務管理效益無法得到充分的保障，所謂的內部管理控制往往淪為一紙空談；

另一方面，部分國有企業(yè)在組織結構設計方面存在問題，促使一些關鍵崗位的權責劃分不清晰，兼職情況普遍存在，甚至會計核算與監(jiān)督管理崗位沒有辨別清楚。如此也會促使企業(yè)內部根本不存在所謂的權力制衡、管理約束，內部管理控制的執(zhí)行效果自然也無法得到充分的保障。

（二）企業(yè)內部管理控制的執(zhí)行力不高

一些企業(yè)內部管理控制的執(zhí)行力不足，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，因為企業(yè)內部缺少完善和具有針對性的內控辦法和管理策略，也缺少及時更新的評價系統(tǒng)和管理體系，促使企業(yè)內部執(zhí)行力明顯不足；

另一方面，國有企業(yè)內部管理控制不僅包括會計控制，也包括管理控制，主要涉及企業(yè)的業(yè)務狀況、風險管理控制情況、業(yè)務發(fā)展情況、重大經(jīng)濟決策情況、財務核算以及資產管理情況等內容，其并非僅僅針對財務。企業(yè)實施內部管理控制需要從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度著手，但是目前一部分管理者因為對此了解不深、意念不強，更多地聚焦業(yè)務層面，甚至認為其屬于財務維度，自然就會忽視戰(zhàn)略的影響，間接導致一些內部管理控制的制度制定不契合企業(yè)的實際、重視程度不足，執(zhí)行力嚴重缺失。

（三）國有企業(yè)自身的財務信息不對稱問題十分突出

由于一些國有企業(yè)的內部管理控制意識不足，執(zhí)行力差，賬務處理行為相對傳統(tǒng)，甚至存在手工入賬的情況，會導致企業(yè)的財務信息流動性不足，不對稱現(xiàn)象嚴重。[3]

一方面，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)之間的競爭成為數(shù)據(jù)和信息之間的競爭，很多傳統(tǒng)的管理和控制方法落后于時代，其準確性和時效性已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的現(xiàn)實訴求；

另一方面，一些業(yè)務運營方面的數(shù)據(jù)、信息不能及時傳遞給財務部門，促使財務報告的數(shù)據(jù)存在滯后性，甚至會出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)，讓財務報告的有效性受到影響。長此以往，其非但無法給企業(yè)的戰(zhàn)略決策做出可靠的支撐，甚至會影響到企業(yè)形成較強的抗擊風險的能力。

三、新形勢下國有企業(yè)內控管理的優(yōu)化改進策略

針對前文所提及的必要性，在新時代背景下，國有企業(yè)要想進一步優(yōu)化內控管理策略，需要從以下幾個角度著手：

（一）創(chuàng)新啟用ERP 系統(tǒng)，提高國有企業(yè)內控管理的規(guī)范性

ERP 系統(tǒng)是如今很多國有企業(yè)都在應用的內部管理系統(tǒng)，集合財務、庫存以及資金等多項管理內容于一體。但是在全新的社會發(fā)展形勢下，企業(yè)需要對ERP 應用進行適度的調整和創(chuàng)新，目的在于提高企業(yè)內控管理的規(guī)范性。

1.內控管理的要點

ERP 系統(tǒng)主要是針對企業(yè)開展的項目、業(yè)務實施管理控制，結合項目的要求及崗位分工，對具體的崗位要求和職責進行界定，由管理者提出具體的要求，按照技術標準實施管理。

2.內控管理的操作方法

國有企業(yè)在ERP 系統(tǒng)背景下，借助如下策略和手段，提高內部管理控制的效率，間接滿足企業(yè)發(fā)展建設在精細化方面的訴求。

（1）堅持崗位分離，明確崗位權責

國有企業(yè)內的各個部門都要設置專門的ERP 系統(tǒng)管理崗位，分離技術研發(fā)以及操作崗位，由技術人員單純負責ERP 系統(tǒng)的研發(fā)和運行測試，其沒有資格對系統(tǒng)的內部數(shù)據(jù)進行篡改或刪除。

（2）細化內控管理制度，規(guī)范內部控制操作

國有企業(yè)在進行物資采購的過程中，需要由使用部門直接在ERP 系統(tǒng)上提交申請，通過系統(tǒng)自動審核，生成采購訂單，由采購人員主導采購。[4]

（3）內外聯(lián)合監(jiān)督管理，提高內部管理控制的有效性

國有企業(yè)需要借助ERP 系統(tǒng)，構建內外聯(lián)合監(jiān)督機制，全面提高內部管理控制的有效性，具體需要從以下幾個角度著手：

首先，根據(jù)ERP 系統(tǒng)的規(guī)定，根據(jù)不同項目設置相應的核算科目，在總賬、應收賬款以及庫存管理模塊當中開啟說明性彈性域，清楚標記全部專項內容；

其次，ERP 系統(tǒng)將內部控制的細節(jié)要求融入到具體的系統(tǒng)內控環(huán)節(jié)當中，讓物流、信息流、資金流實現(xiàn)整合，進一步推動企業(yè)價值的全面提升；

最后，ERP 系統(tǒng)的監(jiān)督功能本就有內外之分，前者主要是指國有企業(yè)的內部審計部門定期或者不定期打開監(jiān)控系統(tǒng)，針對容易失控的關鍵點進行抽查，判斷其系統(tǒng)運行是否符合相關規(guī)定以及要求，并及時采取有力的措施進行后續(xù)處理；后者主要是指國有企業(yè)在每一年的年底，由獨立于企業(yè)的外部審計機構針對企業(yè)的系統(tǒng)運行、內控設計進行外部審計，包括ERP 系統(tǒng)的應用成效、對內部管理控制制度的評價、對數(shù)據(jù)的精確度以及信息安全等進行評估。

（二）加強內控體系建設，為相關工作的開展提供有力保障與支持

內部控制制度的建設不可以生搬硬套，也不能盲目應用，而是要結合企業(yè)的特殊性，制定出切合其實際訴求的內部控制體系，充分發(fā)揮其在內部管理控制過程中的關鍵作用。

1.完善國有企業(yè)崗位責任制

一方面，國有企業(yè)可以嘗試使用崗位輪崗制，避免個別員工長時間居于某一工作崗位，出現(xiàn)徇私舞弊的情況；

另一方面，明確企業(yè)內部每一位工作人員在內部管理控制過程中所承載的責任和義務，規(guī)避任何因為制度不完善，而促使不同崗位的工作人員在出現(xiàn)問題時相互推諉扯皮的情況。

2.堅持不相容崗位相分離原則

其主要是指授權批準崗位和業(yè)務經(jīng)辦崗位彼此之間分離，比如會計崗位和資產管理崗位，業(yè)務經(jīng)辦崗位和會計記錄崗位、授權審批崗位和監(jiān)督檢查崗位等，只有做到了彼此分離，才有可能規(guī)避一人多崗的情況，避免出現(xiàn)部分工作人員因為權力過大，而自身企業(yè)內部出現(xiàn)腐敗的情況。

3.將風險管理置于具體的業(yè)務環(huán)節(jié)中

國有企業(yè)在實施風險管理控制的過程中，必須將具體的管控措施落實到業(yè)務環(huán)節(jié)當中，實現(xiàn)全方位、全流程管控，提高內部全體工作人員對其的重視程度。

一方面，財務部門可以基于回收的財務數(shù)據(jù)加工成具有嚴密性和監(jiān)督性的“防火墻”，形成企業(yè)內部管理控制的閉環(huán)；

另一方面，針對國有企業(yè)的具體業(yè)務環(huán)節(jié)，需要構建完善的業(yè)務管理及內控流程，加強前端審批的可追溯性以及層級性，包括但不限于關聯(lián)交易環(huán)節(jié)、貨幣資金管理環(huán)節(jié)、固定資產管理環(huán)節(jié)、采購與付款環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、人力資源管理環(huán)節(jié)等。

4.內控與信息化建設相結合

一方面，業(yè)財融合的有效應用，可以幫助企業(yè)的管理者或者決策層部門獲取及時的信息和數(shù)據(jù)，進而快速識別風險，實現(xiàn)事中控制；

另一方面，國有企業(yè)需要真正意義上做到與時俱進，加強對互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)等的使用，加大其在軟件系統(tǒng)方面的投資力度，積極創(chuàng)建和自身發(fā)展訴求高度吻合的信息管理和控制平臺，通過先進的信息技術，對企業(yè)內各個部門的運行情況及工作人員進行監(jiān)控，促使系統(tǒng)控制和人力控制能夠高度結合。

（三）強化企業(yè)內部及外部監(jiān)督管理機制，確保內部管理控制實現(xiàn)閉環(huán)

國有企業(yè)需要充分發(fā)揮內部監(jiān)督以及外部監(jiān)督的合力作用，確保內外監(jiān)督目標的一致性，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及安全戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。[5]

一方面，國有企業(yè)的內部監(jiān)督工作可以通過構建完善的預算監(jiān)督、審核監(jiān)督、內部審計監(jiān)督等形式，完善流程、實現(xiàn)制度管人；

另一方面，外部監(jiān)督機構主要包括財政部門、會計師事務所，能夠對企業(yè)的管理工作出具指導性的建議，確保內部管理控制工作真正意義上做到與時俱進。

（四）加大內部培訓力度，提高內控管理的約束意識

人才是企業(yè)發(fā)展的重要基石，也是企業(yè)實施內部管理控制的重要保障，對于企業(yè)內部的工作人員而言，其只有具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及知識儲備，才有可能完成工作任務，推動企業(yè)更好地發(fā)展。

基于此，國有企業(yè)需要構建完善的培訓管理體系，高度貫徹崗位職責，通過構建嚴肅的獎懲機制，在企業(yè)內部形成正向且積極的引導，不斷提高企業(yè)內部工作人員的職業(yè)素養(yǎng)，堅持從思想、行為以及態(tài)度角度出發(fā)，提高內控的自我約束意識以及執(zhí)行力。

結語

總而言之，通過構建完善的內部管理控制體系，可以確保國有企業(yè)的生產經(jīng)營活動更為順利、更加有效，也能提高企業(yè)抵御和識別風險的能力，進而推動國有企業(yè)的管理者制定更為契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓風險管理體系、內部管理控制體系和戰(zhàn)略完全融合。國有企業(yè)需要與時俱進，把握發(fā)展機遇，在內部管理控制制度的引導下，不斷加大預算審計工作的實施力度，加強對企業(yè)內部各項事務開展的監(jiān)督和控制，提升內部控制工作實施的有效性、合規(guī)性，進而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的排頭兵、穩(wěn)定器的作用。