運營新局：精細棋局下提升新效能

文/本刊記者 曾雪嬌

控制醫療費用、調整業務結構、提高運營效率、降低運營成本，成為醫院提升新效能的關鍵。

精密的全面預算管理、精準的成本核算管控、精確的DRG質控績效評價、精卓的績效考核分配……在做好這些向運營管理要效益的常規切入點之外，醫院該如何在原有管理的基礎上，進行精細化改進、提升和優化，或挖掘更多維度的潛力？

5月21日，第十七屆《中國醫院院長》年會“運營新局：精細棋局下提升新效能”論壇在長沙國際會議中心圓滿舉辦。本場論壇分為上下半場，分別由哈爾濱醫科大學附屬第一醫院副院長潘宇、樂山市人民醫院院長曾國軍擔任主持嘉賓，7位醫院管理專家從不同維度發表了主題演講，分享了各自的深入實踐與深刻思考。

潘宇

楊簡：基于診斷組運用思考

宜昌市中心人民醫院黨委書記楊簡從公立醫院運營挑戰、公立醫院運營實踐探索、基于診斷組運用思考、成果與成效四方面展開深入講解。

在公立醫院運營實踐探索方面，楊簡提到，宜昌市中心人民醫院實施行政MDT工作模式：實行多學科聯動機制，建立行政MDT團隊，開展各類專項工作；定期召開運營管理溝通會，運營助理走入臨床：建立分析評價、協同落實、溝通反饋的運營管理溝通機制，將運營管理真正融入一線。

楊簡重點介紹了關于診斷組的運用思考。他表示，DRGs有一定的局限性，不同治療路徑成本變異度大，且醫療成本難以核算；分組依據不統一，各個地方采用不同的疾病分類編碼標準；醫療費用中服務成本低，而藥品、耗材占比較大；診療標準尚未統一，無全國性、全病種的診療規范。宜昌市中心人民醫院自主研發出診斷組的管理軟件，楊簡就診斷組展開了詳細講解，并介紹了基于診斷組的應用，包括病案首頁填寫、相似病歷查詢、數據查詢分析、云病案首頁、疾病的管理預警、臨床科研、規范醫生行為、臨床路徑、DIP結算。

最后，楊簡介紹了取得的成果與成效——病種結構優化，內部運營效率提升，住院醫療服務績效全省領先，醫保結回率提升，“國考”指標趨好。

賴衛國：DRGs 大數據下的精細化

贛州市衛生健康委黨組書記、主任賴衛國分享了基于DRGs大數據的醫院精細化運營管理經驗，并就贛州市人民醫院的管理舉措進行了分享。

一是提升專科競爭力。開展專科競爭力評估，強化專科能力提升的“四大支撐”（人才、學科、設備、信息），打造學科“奇峰秀水”。二是調整學科設置。新增特色專科、特色門診、專病門診，在全省率先開設男性醫學、運動醫學、睡眠醫學、肛腸外科、手足外科、日間醫療等一批特色專科。設置了名醫館、上工館等特色門診。增設了髖痛、房顫、帕金森、麻醉、肝病、慢阻肺等一批專病門診，讓患者得到更加專業的診療。三是調整病種結構。增加RW高的病種，控制低RW的病種收治。四是提高疑難重癥診治能力。開展新技術、新項目，如ECMO。五是縮短平均住院日。提高運行效率，行政效率、檢查效率、門診效率、住院效率、手術效率“五大效率”提升。

六是控制次均費用。完善制度，加強考核，動態管理。七是控制藥品費用。啟動處方前置審核，實行處方點評工作，每月和每季度分別對單品種和輔助用藥使用金額排名前10位的藥品供應商，給予全院通報和用藥警示，并予停藥限量處理，提醒醫師規避。八是控制耗材費用。嚴控耗材審批、實行耗占比考核、加強耗材監管。九是激活績效激勵機制。賴衛國介紹了績效指導原則，即根據薪酬制度改革文件精神，合理確定收入水平，指標考核直接掛鉤績效；堅持“多勞多得，優勞優得”“兼顧公平，差距合理”；堅持向臨床一線傾斜；堅持建立以公益性為導向的綜合考核評價體系；以工作量核算為基礎，以RBRVS+DRGs評價為手段，以質量控制為依據。十是提升運營管理能力。組建醫院各部門DRGs聯動小組，多部門協同發力。組建科室DRGs工作組，設立科室DRGs管理專員。設立專科運行助理，協助科室運營管理。舉行一對一專題培訓和輔導，提升專科運營管理能力。

楊簡

賴衛國

吳高俊

吳高俊：病案首頁不僅是兩頁紙

溫州醫科大學第一附屬醫院副院長吳高俊以《精細化運營管理賦能公立醫院高質量發展》為題進行了經驗分享。

他詳細闡述了溫州醫科大學第一附屬醫院精細化運營管理賦能公立醫院高質量發展采取的舉措。一是制度化建設。全面梳理醫院制度，及時修訂補齊短板。強化督查，狠抓執行、落實。二是規范化首頁。吳高俊指出，績效國考下的病案首頁不僅僅是兩頁紙！26個國家監測指標中，從病案首頁數據中提取的有7個（出院患者手術占比、微創手術占比、四級手術占比、手術患者并發癥發生率、I類切口感染率、單病種質量控制、低風險組病歷死亡率），占比近30%，是醫院內部質量管理、績效考核的重要數據。提升首頁填報質量是國考答題的重要環節。三是信息化助力。四是目標化考核。醫院優化績效考核方案，納入三公績效考核核心指標、提高運營效率關鍵指標、等級醫院評審管理重點。考核方案細化到醫院、科室、治療組、個人，兼顧激勵與平衡，平穩過渡，制定績效指標預警機制。實施監管，每月分析，運用臨床科室運營數據，制定針對性改進措施，引導持續改進。

在床位專項考核方面，吳高俊介紹了“全院一張床”改革。總目標是充分利用有限床位資源，優先滿足高質量患者的醫療服務需求。具體目標是床位利用率≥95%，平均住院日縮短，床日核心費用增長，CMI、RW和四級手術占比遞增。具體舉措為獎勵：收治急診及ICU轉出患者的專科；申請借床的專科；扣罰：拒絕接受床位調配的專科；綜合考核病床利用率、平均住院日、床日核心費用不達標的專科。2022年5月開始利用“全院一床制”考核方案，結合床位使用率、床日核心費用、平均住院日進行床位資源的動態調整；充分利用“入院準備中心”作用，統籌安排全院床位，保證高質量患者及早收住；關注“床日核心費用”指標，進行專科調整，建議向外拓展開展區域合作，如康復醫學科、血透中心等。

張策：攏人氣 聚人心

大連醫科大學附屬第二醫院黨政辦、發展規劃與質量管理辦主任張策進行了質量管理工作思路的經驗分享。

第一步，給出口號。張策表示，口號是一種承諾，口號是統一思想的有力武器。他提出了口號制定的建議：精確描述；不簡單雷同；與科室目標相一致；應建立在員工共同價值觀基礎上；組織發展共同愿望；解決組織要做什么，要成為什么？指引未來方向，清晰目標，匯聚不竭力量。張策介紹了他所供職的黨政辦公室口號：人有專長、事有專干，營造學習創新型科室。他供職的質量管理辦公室口號：懂技術、提質量、會創新。

第二步，明確組織框架。

第三步，給出工作職責。

第四步，建立質量體系。建立質量體系要達到3個凡事，即凡事有標準，標準即制度和流程；凡事有責任人，要有執行者和監督者；凡事有時效性，規定時間到達預定目標。建立質量體系注意5個方面，領導支持是第一要務；多部門共同參與；質量管理要結合好業務；全員、全過程、全面[全面質量管理TQM(Total Quality Management)]；形成自上而下（體系），到自下而上的質管體系（培訓）。第五步，監測與改進。

閻雪：降本增效多維發力

河北醫科大學第二醫院副院長閻雪表示，高質量發展時代，如何通過內部運營方式的變革控制醫療費用，調整業務結構，提高運營效率，降低運營成本成為醫院發展的核心話題。她分享了河北醫科大學第二醫院的相關舉措和經驗。

張策

閻雪

鄭志堅

在病案首頁方面，閻雪表示，每一份病案首頁代表著醫院的一份成績單，在國考中所有客觀部分都是提取醫院的病案首頁，做好病案首頁的質控至關重要。她詳細介紹了河北醫科大學第二醫院在病案首頁方面采取的措施，其中提到補充病理診斷，增加RW權重值。閻雪解釋，手術病人的病理結果不能如實出具同樣也會影響CMI值和權重，河北醫科大學第二醫院將病理報告和電子病例進行對接，第一時間出具病理結果，之后會上傳至病案系統中進行精準診斷的修正。

在做好病種核算方面，醫院確定先期核心病種，構建資源消耗模型，逐一分析科室病種效率，制定針對性改進方案。

在日間手術開展方面，閻雪表示，不斷提升日間手術的占比也是對公立醫院的一個考驗，河北醫科大學第二醫院積極推進日間手術開展，2021年成立了日間手術中心，相關手術科室通過日間手術中心的運營，平均住院日不斷降低。此外，還進行了日間手術流程的重新梳理。閻雪介紹，2023年一季度日間手術合計1875例，較去年同期增長364例，漲幅24.1%。

閻雪介紹，河北醫科大學第二醫院推進擇期手術患者“預住院”，“預住院”即擇期手術的患者在等待床位的過程中，在門診所有的治療診查費用全部按照住院患者進行報銷，降低患者負擔，也降低了醫院平均住院日，是醫院提質增效的重要手段。此外，閻雪還就多措并舉提升醫療服務收入占比、各項績效方案等內容進行了深刻講解。

鄭志堅：各環節精確化、數據化

溫嶺市第一人民醫院院長鄭志堅表示，醫院管理精細化是在把握“精、準、細、嚴”原則的基礎上，將精細化的管理、理念和方法引入醫院管理的實際中，保證醫院管理的每個環節精確化、數據化，從整體上提高質量和效益。醫院管理精細化通過構建創新、可量化的標準、規范將醫院管理中的目標和任務進行細分和落實的過程，提高效率，提升醫院管理水平，促進醫院可持續發展。

鄭志堅從目標管理精細化構建與探索、運營管理精細化探索、公立醫院績效考核精細化解碼、DRGs支付方式改革精細化探索等方面分享了精細化管理經驗。

在運營管理精細化探索方面，醫院采取了一系列措施，一是建立運營管理委員會。組建運營效益提升工作領導小組：醫院書記、院長任組長，分管業務和財務的副院長為執行組長；成員為各職能部門主任。下設運營管理中心：運營助理、臨床運營管理專員。制定相關的職責：運營管理中心職責、臨床運營管理專員的職責。

二是每季度召開運營分析會。參加成員包括院領導、職能部門主任、運營管理中心成員。對運營指標的運行狀況和完成情況進行分析討論，最后形成運營相關的問題清單，由運營管理中心跟進落實，對問題清單的整改執行閉環管理。

三是開展臨床運營指導。

四是實時監管量化指標。對影響因素大的量化指標，如門診量、床位使用率和出院人次實行實時監管，每周分析提交給院領導，為及時調整應對措施提供依據。

五是運管中心實行例會溝通。運營管理中心實行每周例會，匯報工作進度和問題，討論難點，達成共識。需要院領導班子決議的問題，形成議案，提供建議和依據。運營管理的分析和建議，在數據的基礎上，必須結合臨床實際，親臨現場了解情況。

六是醫院發展戰略，實現目標可視化管理。

鄭志堅分享了精細化管理應用體會，他表示，精細化管理是個系統化的大工程，頂層設計、中長期計劃、每年計劃一定要做好，要植入思想與理念，營造氛圍與文化，要持之以恒、發動全院全員參與，要多形式、多維度開展各類活動，要形成可持續發展機制。

鄭志堅闡述了醫院精細化管理的發展趨勢。向內涵式、集約型發展方向轉變，向科學型、人性化發展方向轉變，向戰略性、個性化發展方向轉變。此外，他還介紹了存在的問題及對策。

曾國軍：SPD 智能精細化管理

曾國軍

樂山市人民醫院院長曾國軍分享了SPD智能精細化管理助力醫院高質量發展的經驗。

他對SPD項目建設的內容進行了詳細介紹，并著重分享了SPD項目軟件的建設和應用情況。

一方面，醫院建立院內物流服務系統，實現降本增效。醫院將院內物流服務外包給專業院內物流服務商，既能剝離物流管理負擔，大幅降低醫院運營成本，又能引進專業的物流管理團隊，提升物流管理水平，提升物流服務質量。同時合理集中配送，可以實現以量換價，增加收益。

另一方面，利用醫用耗材BI分析系統，實現控費降耗。醫院全面整合HIS收費、物流、病案等多個業務基礎庫數據，實現經營中控制指標變化情況及行業數據、異常指標等重要性評價，為醫院控費降耗提供有效手段。同時，通過使用先進的醫用耗材精細化管理軟件，實現多級庫房管理，醫用耗材全流程追溯，通過精細化管理流程，規范操作人員行為，提升工作效率，杜絕跑冒滴漏。

此外，醫院利用供應鏈管理系統，實現高效協同、提升效率。通過互聯網技術銜接院內供應鏈與院外供應鏈，眾多供應商通過云平臺向醫院提交主體信息、物資信息及相關資質證照。醫院可跟蹤供應商對訂單的響應、備貨、缺貨情況。供應商協同更及時，更準確。并且通過指標數據對供應商作出評價，提升供應鏈效率及供應質量。

曾國軍還就SPD智能化倉儲/全自動冷庫、SPD院內智能化設備投入、SPD運營服務中心等實踐作了分享。

談到SPD的亮點，他表示，一是全院消耗后結算。傳統的結算方式是入庫結算，增加醫院大量的資金占用。改變的結算方式是消耗后結算，減少醫院大量的資金占用。二是全院自動補貨。三是醫用耗材分類精細化管理。四是倉儲設備自動化。五是全自動化機械臂冷庫。六是數據分析各類報表全支持。七是基于“三流合一”平臺無縫對接。