專業(yè)分包項目全過程經(jīng)營管理分析

摘 要：文章闡述了專業(yè)分包項目全過程經(jīng)營管理的必要性及內(nèi)涵，著重從前期投標、施工過程以及項目結(jié)算三個階段分析經(jīng)營管理的主要內(nèi)容，以期最終達到預期經(jīng)營管理目標。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理；專業(yè)分包；全過程；策劃

一、全過程經(jīng)營管理的必要性

當前建筑市場競爭激烈，施工企業(yè)要在建筑項目中獲得較好的經(jīng)濟效益，將面臨越來越大的壓力，而工程專業(yè)分包可以助力大型工程的順利建設(shè)。專業(yè)分包工程傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式較為粗放，各個階段的管理缺乏聯(lián)系，在這種模式下，經(jīng)營管理效率低下。因此需建立全過程的經(jīng)營管理體系，確保各階段相互聯(lián)通，相互促進。分析專業(yè)分包工程全過程經(jīng)營管理，指出各環(huán)節(jié)的管理重點以及風險，對提高項目整體經(jīng)營水平具有重要意義。

二、全過程經(jīng)營管理的內(nèi)涵及特點

根據(jù)建設(shè)工程項目的實施進度及管理內(nèi)容、側(cè)重點的不同，工程項目建設(shè)過程可以分為三個階段：工程項目策劃與決策階段，項目準備與施工階段，項目竣工驗收和整體評價階段。全過程經(jīng)營管理指對應(yīng)這三個階段從招投標管理、施工過程管理、工程結(jié)算管理這三個方面串聯(lián)工程項目經(jīng)營管理。

全過程經(jīng)營管理有幾個重要特點：一是整體性。全過程經(jīng)營管控從項目開始實施到最后竣工結(jié)算，需不斷持續(xù)改進，涉及整個施工過程的管控。二是動態(tài)性。在項目施工過程中，有各種因素影響項目經(jīng)營效果，需要動態(tài)監(jiān)測各項經(jīng)營指標，并動態(tài)調(diào)整各項措施，對施工過程中的各項風險進行管控。三是長期性。項目完工后維修維護環(huán)節(jié)發(fā)生的費用也是項目成本的一部分，屬于全過程造價管理的范疇，其時間跨度較大。

三、全過程經(jīng)營管理的主要內(nèi)容

1.招投標階段管理

隨著市場競爭日益激烈，投標管理是施工單位工作的重中之重，如何提升實力，進行有效的招投標管理，本文將從以下兩個方面進行分析。

企業(yè)定額的推行

對于專業(yè)分包工程來說，專業(yè)程度較強，施工難度較高，建立企業(yè)定額是進行投標管理的重要措施之一。施工單位的市場營銷部在進行投標的時候，習慣于根據(jù)清單直接套取定額，隨著國內(nèi)市場的發(fā)展，傳統(tǒng)的定額制度已經(jīng)不能滿足建筑行業(yè)日益發(fā)展的需要。在住建部印發(fā)的《工程造價改革工作法案》中，已經(jīng)明確提出取消最高投標現(xiàn)價按定額計價的規(guī)定，并且將逐步停止發(fā)布預算定額。國家取消定額，但鼓勵企業(yè)有自己的定額，以國家出清單，企業(yè)出定額來逐步形成市場定額的格局。采用工程量清單報價，投標人擁有了制定價格的自主權(quán)但也面臨更大的挑戰(zhàn)且需要經(jīng)受住市場的考驗，企業(yè)必須不斷提升自身經(jīng)營管理水平，并深入分析市場要素，集中精力建立起內(nèi)部價格體系。

企業(yè)定額的建立非一日之功，需要長時間經(jīng)驗的積累以及利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，做周密細致的記錄，小到工料機的分析，大到施工組織的設(shè)計，每個環(huán)節(jié)都不能遺漏。企業(yè)定額不僅反映企業(yè)勞動生產(chǎn)率高低和技術(shù)裝備水平，同時也是衡量企業(yè)管理水平的標尺，擁有高質(zhì)量的企業(yè)定額，就相當于企業(yè)擁有占領(lǐng)市場的“利刃”。

投標策略的使用

施工單位對于投標策略的使用也是投標管理的一項重要舉措，中標后的綜合單價將決定項目整體的經(jīng)營效果，與后期其他階段的管理息息相關(guān)，是全過程經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。投標策略是投標人在參與市場競爭中的戰(zhàn)略思想，它指導投標人如何戰(zhàn)勝對手并進行系統(tǒng)的工作安排。投標人是否能中標并順利簽署合同，很大程度取決于對投標策略的正確使用。合理有效的投標策略，來源于日常工作中經(jīng)驗的不斷積累以及對招標文件深入透徹的研究。總承包單位在整體投標報價的過程中，認真研究招標項目的特點，根據(jù)工程的類別、施工條件等綜合考慮報價策略，會適當使用到“不平衡報價”。不平衡報價是指一個工程項目的投標報價在總價基本確定后，調(diào)整內(nèi)部各個項目的報價，以期既不提高總價，不影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟效益。

總承包單位在整體報價的時候，出于全局考慮，會將專業(yè)分包工程（如機電工程等）的價格略報低，這就是“不平衡報價”。在整體報價確定需要偏低的策略下，我們需要注意，通常根據(jù)招標圖紙的設(shè)計深度所編制的工程量清單的數(shù)量分為“暫定數(shù)量”和“確定數(shù)量”。對于“暫定數(shù)量”的項目，其數(shù)量的準確性是無法得到保證的，招標文件中會進行說明：若最后的結(jié)算工程數(shù)量與原本暫定數(shù)量不一致，以結(jié)算數(shù)量為準。這種情況下則可以將單價報低，將來可能會需要甲方重新認價。而對于“確定數(shù)量”的項目，應(yīng)參考市場價合理填報，尤其是主要材料設(shè)備，單價報低，對整體造價影響較大，后期沒法做調(diào)整，造成項目直接虧損。了解到“不平衡報價”的具體操作規(guī)則，就需要在投標時注意使用，避免風險。除了投標時的經(jīng)濟策略，在專業(yè)分包工程投標時，還需要明確總、分包單位管理職責、費用、配合內(nèi)容，使得兩者盡可能地融為一體，減少施工階段各參建方的摩擦而帶來不必要的費用增加。在項目前期招標階段就將工程分包中可能存在的問題進行全面的分析，并提前明確相應(yīng)的處理措施，在投標文件里明確其費用，這對后期的經(jīng)營管理來說至關(guān)重要。

2.施工管理階段

（1） 施工前期的經(jīng)營策劃管理

“凡事預則立，不預則廢”，在中標后，施工前期的項目管理策劃，就是這里所謂的“預”，“預”是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)全過程經(jīng)營管理的一項有效的事前控制手段。很多施工企業(yè)對施工項目經(jīng)營管理的內(nèi)容不清晰，導致管理范圍模糊，管理目標不明確，造成項目經(jīng)營管理上的混亂和失誤，影響了項目經(jīng)營管理水平的提升。因此，項目前期的經(jīng)營管理策劃工作至關(guān)重要。項目管理策劃是指為實現(xiàn)項目的成本、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、環(huán)保等管理目標而制定的全過程項目管理綱領(lǐng)性文件。它包含投標風險評估、概況及管理目標、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員配置方案、勞務(wù)分包策劃、物資采購方案、資金收支策劃、施工機械配置方案以及成本管理策劃等。

經(jīng)營管理策劃的重點在于成本策劃，經(jīng)營人員根據(jù)投標圖紙或施工圖紙、中標已標價工程量清單以及施工合同專用條款中人工、主要材料和施工機械風險范圍與幅度的規(guī)定，超出風險幅度的調(diào)整原則，并結(jié)合當?shù)厥袌鲂星楹驮靸r主管部門發(fā)布的造價信息，編制工程項目責任成本預算，形成《工程項目責任目標成本》。對工程項目主要管控要素（人、材、機、管理費等）提出成本管控要求及責任目標。制定成本目標后，經(jīng)營人員將本工程的收入和對應(yīng)的支出項分別列出，可以理解為對收支進行對比，通過每一分項（人、材、機，間接費，費率等）的對比，可以明晰地看出虧損點和盈利點以及盈利和虧損的程度，這樣在后期的管理中就更具有針對性，通過二次經(jīng)營將虧損項進行彌補，降低損失，爭取最大的利潤率。同時，制定的目標成本是項目實施期間為保證目標利潤的實現(xiàn)而設(shè)定的一種預計成本，它是全過程經(jīng)營管理的核心，引領(lǐng)經(jīng)營人員在接下來的施工過程有目標、有計劃地進行經(jīng)營管理工作。

（2） 施工過程的項目合同管理

項目施工過程中，成本管控是一項復雜的工程，貫穿于整個施工階段。成本管控的核心是合同管理，大部分的成本都是以合同的形式體現(xiàn)，合同管理的好壞直接對后期施工活動的順利進行以及工程價款的順利支付有重大的影響。合同管理在施工過程中的有效運用，需要制定切實可行的工程合同審批會簽流程，明確流程中合同審批節(jié)點人的相關(guān)責任，明確各部門的審核要點，各審批部門聯(lián)動協(xié)作，通過統(tǒng)一化、規(guī)范化合同管理中的各個環(huán)節(jié)和細節(jié)，才能實現(xiàn)切實有效的合同管理。對于專業(yè)分包工程來說，主要簽訂的是勞務(wù)合同和材料設(shè)備合同，下面就從這兩個方面來分析在合同管理中容易出現(xiàn)的問題。

在工程的主要建設(shè)期，材料購買和設(shè)備使用上的金額占總成本的一大部分，因此這部分費用在較大程度上影響了工程造價。機電工程的材料主要有：配電箱，電纜，機組，各種水泵設(shè)備，燈具等，市政工程有各種室外管道，成品井、電纜、蓄水池等。與土建工程里材料量大而類別簡單相比，專業(yè)分包工程材料的特點是分類多且雜，每一種類別的材料都分不同型號不同材質(zhì)，往往同一種材料，而因為品牌要求不同就會出現(xiàn)價格差別很大的情況。經(jīng)營人員需要細致地分類，深入調(diào)研市場價格，根據(jù)品牌、類別、型號的不同做詳細的對比，才能不被分供商的宣傳迷惑而增加材料成本，實現(xiàn)有效的管理。同時合同是建筑工程項目預付款、施工進度款的支付憑證，與土建材料不同，大部分的機電材料都有預付款，合同里需明確預付款的比例、調(diào)價的說明以及如何扣回等內(nèi)容。例如：有一些總承包合同里電纜是可以調(diào)價的，在與供應(yīng)商簽合同的時候，調(diào)價的條款也要參照總承包合同并且不能超過它的額度。在合同內(nèi)對價款和付款的信息需要嚴格審核，由經(jīng)營、法務(wù)、財務(wù)、技術(shù)等部門聯(lián)合審批，才能盡可能地避免后期的各種糾紛，實現(xiàn)有效合同管理。

勞務(wù)合同，往往是最容易有糾紛的。工程初始時訂立的勞務(wù)價格，在結(jié)算時完全被推翻，甲乙雙方各執(zhí)一詞，甚至對簿公堂。究其原因，核心的問題就是價格。項目開工時，往往因為趕工等原因，招標手續(xù)比較簡單。因為時間倉促，價格的制定比較含糊，并沒有仔細分析中標清單的價格，有的項目在招標時選擇最低價中標，有的項目就按照中標清單的勞務(wù)價直接進行分包，這些行為都隱藏著經(jīng)營風險。正確的做法是接到中標清單后，項目經(jīng)營人員首先要分析清單的綜合單價，每份中標清單的情況都不一樣，最低的價格也不一定是合理的，往往是低價的糾紛最多，因此不能輕易將以往的勞務(wù)價格用于本工程，這種草率的行為會為日后結(jié)算困難埋下伏筆。項目經(jīng)營人員要認真分析綜合單價，結(jié)合當前市場的勞務(wù)價格，并且在綜合單價所包含的內(nèi)容里寫明每一項單價包含的施工內(nèi)容，是否含中小型機具、低值易耗品，利費，風險等內(nèi)容以及工程量計算規(guī)則。在合同訂立時，站在雙方的角度，而不僅是自己這一方受利的角度，將可能發(fā)生的糾紛都盡量考慮到，能規(guī)范到合同里的都盡量有據(jù)可循，才能制定出有效合理的勞務(wù)價格，簽訂勞務(wù)合同。對于勞務(wù)合同的管理，只有做到“價格先行，質(zhì)量保障，法務(wù)護航”，才能避免糾紛，順利完成結(jié)算。

（3） 施工過程的項目成本動態(tài)管理

合同簽訂后，就是依據(jù)合同進行履約。經(jīng)營人員需要做的就是對成本的動態(tài)分析，動態(tài)監(jiān)測經(jīng)營策劃的實施情況和過程調(diào)控。在項目實施過程中，成本會隨著周圍環(huán)境、市場價格等因素隨時變化，為了確保目標成本的實現(xiàn)，應(yīng)將實際成本與目標成本、預算成本進行對比分析，當成本出現(xiàn)偏差，應(yīng)根據(jù)具體情況找出成本偏差的原因，針對可控因素導致的偏差，采取有針對性的糾偏措施，包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施等。同時在施工過程中做好二次經(jīng)營工作，與技術(shù)人員勤溝通多交流，對于一些在投標過程出現(xiàn)的投標單價低或者工程量偏差等問題，在后續(xù)通過優(yōu)化技術(shù)方案等方法來糾偏，這樣既可以壓縮成本，又可以按質(zhì)按量地完成甲方的施工要求。

施工過程要定期進行經(jīng)營盤點工作，經(jīng)營盤點是一種動態(tài)經(jīng)濟活動分析行為，旨在通過收支盈虧表來體現(xiàn)項目截止到目前節(jié)點的盈虧情況。其中收入部分包含截至目前甲方已確認計量部分的收入和待確認收入，因待確認收入例如洽商變更等還未簽認完全，暫按一定折扣比例計入。支出部分需統(tǒng)計勞務(wù)分包、物資采購、機械租賃（總承包工程還需上報專業(yè)分包）截至盤點節(jié)點的實際支出額，以及其他費用和間接費用支出。通過分析項目目前的收入與支出數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控項目的經(jīng)營管理效果。進行盤點分析，對于出現(xiàn)潛虧的項目，要及時尋找偏差原因并制定客觀可行的增收節(jié)支措施，確保項目經(jīng)營始終處于受控狀態(tài)。對于出現(xiàn)潛嬴的項目，要進一步挖掘盈利點，爭取更大的盈利面。經(jīng)營盤點這種動態(tài)監(jiān)控的考核方式，是施工過程中成本管理的重要措施，是全過程經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。

與經(jīng)營盤點同時進行的還有經(jīng)營風險量化評價工作，此項工作能夠動態(tài)量化經(jīng)營風險，加強風險管控，提高施工過程的精益化管理水平。項目經(jīng)營風險量化分析以當期盤點經(jīng)營成果為基礎(chǔ)，以確認的項目收支額為基數(shù)，以待確認的收支數(shù)據(jù)為對象，匯總量化經(jīng)營風險。項目收入風險是指在項目經(jīng)營盤點預算收入中除發(fā)包方已確認收入外待確認的收入。包括：待確認合同收入、待確認工程變更、現(xiàn)場簽證及索賠收入及待確認的其他收入等。項目支出風險是指項目經(jīng)營盤點中除分包分供方簽認的支出外待簽認支出風險。包括：勞務(wù)費、專業(yè)工程分包、材料設(shè)備、機械費及其他費用等。項目應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)營風險清單及量化分析情況，落實責任，制定化解目標及措施，努力減少待確認項目收支及其他經(jīng)營風險的數(shù)量和比例。同時對項目經(jīng)營風險實施動態(tài)監(jiān)控，考核項目經(jīng)營盤點上期及當期經(jīng)營風險量化結(jié)果的變動情況，評估當期新增經(jīng)營風險量化結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗，加強過程管控。

3.結(jié)算管理

全過程經(jīng)營管理的最后一個環(huán)節(jié)就是結(jié)算管理，項目結(jié)算分為預結(jié)算和竣工結(jié)算，下面從這兩個方面做分析。

（1） 項目預結(jié)算管理

預結(jié)算是對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行事先的預估算，通常施工過程中分包單位與甲方進行預結(jié)算的情況比較少，重計量工作相當于甲方對承包方的預結(jié)算。因綜合單價不變，重計量后，結(jié)算價基本就已鎖定。所以在施工過程中，推動重計量工作的進行，也是結(jié)算管理工作很重要的一部分。施工過程中對分包分供合同的預結(jié)算管理工作需要按時進行，物資材料的預結(jié)算定期按照出庫的量來計入，勞務(wù)的預結(jié)算按月或者季度進行，這樣可以及時對施工的工程量進行確認，并及時解決過程中的簽證問題以及施工過程中的爭議項，避免最終結(jié)算的糾紛。同時及時鎖定分包分供的成本，為最終與甲方的竣工結(jié)算做基礎(chǔ)準備。

（2） 項目竣工結(jié)算管理

竣工結(jié)算工作主要依托于施工過程中的經(jīng)營管理，只有基礎(chǔ)夯實的堅固，過程監(jiān)控到位，最后的效果才是突出的。施工單位常常出現(xiàn)結(jié)算難的問題，有一部分是因為經(jīng)營人員的責任感不強，在結(jié)算核對工程量時，尤其在專業(yè)分包工程中比較復雜的機電管線或者市政工程的土方開挖以及倒運，常常會出現(xiàn)漏算和錯算的問題，究其原因還是對現(xiàn)場不夠了解，對施工工序知之甚少，導致合同雙方出現(xiàn)爭議，使得項目結(jié)算時間變長，結(jié)算效果不佳。結(jié)算文件很重要的一個部分就是變更洽商，施工單位的經(jīng)營人員在施工過程中不重視此項工作，沒有及時地收集紙質(zhì)資料和辦理相關(guān)手續(xù)，總抱著工程竣工之后再處理的想法，拖延時間過長之后甲方會因為人員有變動或者對當時情況不了解等各種原因拒絕簽字認可，留下很多待確認的收入，導致結(jié)算遲遲不能辦理。以上結(jié)算問題是常見問題，只有提高業(yè)務(wù)人員的專業(yè)水平和責任心，注意施工過程的變更洽商紙質(zhì)資料和影像資料的留存，及時與甲方辦理洽商簽認和價格確認工作，才能保障竣工結(jié)算工作的順利進行。

四、結(jié)語

專業(yè)分包工程常常將經(jīng)營管理集中在施工階段，成效并不理想。為了提升專業(yè)分包工程整體經(jīng)營管理水平，從立項開始，到前期成本策劃，再到過程中的成本管理，最后到竣工結(jié)算，應(yīng)明確各個階段影響工程造價的因素，對項目經(jīng)營進行全盤把控，在保證建設(shè)工程項目整體質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低成本，控制造價，讓建設(shè)工程取得應(yīng)有的經(jīng)濟效益與社會效益。

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作者簡介：樊穎（1986.08— ），女，安徽人，經(jīng)濟師，研究方向：經(jīng)營管理。