國有企業總分公司管控模式研究

張曉鵬、王新、谷瑞興/天津航天瑞萊科技有限公司

總公司對下屬分公司在生產經營、人事管理、資金管理、資產管理等方面行使指揮、控制、監督等管理權利，總公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任，分公司是與總公司相對應的一個概念，是在業務、人事、資金、資產等方面受總公司管理，但不具備法人資格的分支機構，在法律、經濟上沒有獨立性，屬于總公司的附屬機構。與總分公司相似的一種組織形式是母子公司，但兩者是完全不同的組織模式。子公司是與母公司相對應的法律概念，母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協議方式能夠對另一個公司實行實際控制的公司，而子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協議方式受到另一個公司實際控制的公司。

企業在拓展異地業務、擴大業務規模的過程中，可以根據開展的業務采用在當地設立辦事處、分公司、子公司等多種模式。如果只涉及以總公司名義收集反饋信息、聯系業務、協調與各方面的關系和售后服務，設立一個辦事處即可；如果從事經營業務，需注冊分公司或子公司。國有企業設立子公司需履行一系列審批程序，在異地設立分公司開展經營業務較為常見。分公司作為非獨立法人，在開展經營活動時無法承擔民事責任，因此需要在總公司的管控下開展業務。但是分公司在異地開展經營活動，同時又需要獨立核算，在經營過程中需要有一定的獨立性和靈活性，所以總公司與分公司之間需建立一套有效的管控機制，從而提高總分公司的整體競爭優勢。

分公司因需要獨立開展經營業務，擁有獨立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對分公司在業務承攬、物資采購、資產管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無明確的管控要求或權限太大，總公司又沒有建立有效的監督機制，分公司很容易出現違規問題。

一、總分公司管理中存在的問題

分公司是總公司派出的在授權范圍內從事生產經營活動的組織，是一種分權和集權相結合的管理體制。目前，總分公司管理中存在的問題主要因分權和集權設置不合理所導致。

1.對分公司授權太大，缺乏有效監督

分公司因需要獨立開展經營業務，擁有獨立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對分公司在業務承攬、物資采購、資產管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無明確的管控要求或權限太大，總公司又沒有建立有效的監督機制，分公司很容易出現違規問題。

2.對分公司授權太小，不利于分公司的正常經營

分公司在開展經營業務的過程中需要有一定的業務權限，在異地的分公司還需要有一定的靈活處置權限，如市場開發、任務交付、合同簽訂、資金支出等，如果總公司對分公司沒有授權或授權太小，分公司的所有事務都需要總公司進行審批后才能執行，會極大地影響分公司的運行效率。

3.總分公司之間管理界面不清晰，管理效率低

總分公司之間的管理界面主要是指總公司及分公司的功能定位、職責權限、核心業務流程設置等。功能定位的重點是總公司對分公司的定位，確定分公司是總公司的交付中心還是研發中心等是進行職責權限設計的基礎。如果對分公司的定位不清晰，同時職責權限設置不合理，會造成總分公司之間管理混亂，管理效率低下。

4.分公司之間缺乏內部協同機制，影響總公司整體利益

采用總分公司管理模式的企業一般會有多個分公司，如果分公司都是從事相同業務或產業鏈上下游業務，那么分公司之間的內部協同機制就非常重要，設計不合理可能會造成分公司之間相互競爭或形成內部制約，損害總公司的整體利益。

二、總分公司的功能定位及管控模式

總分公司的功能定位取決于總分公司所從事的具體業務及總公司選擇的管控模式。分公司從事的業務只能是總公司業務中的一個板塊，不能像子公司一樣可以獨立開展與總公司不同的業務。

總分公司從事業務的關系是選擇管控模式的重要依據。總分公司管控通常可以分為財務管控、戰略管控、運營管控3 種模式（見表1）。

表1 管控模式對比

3 種模式對分公司的關注重點各有側重，但也有很多方面是相似的。區別較大的方面是總公司對具體業務的介入程度、戰略規劃、市場營銷、技術研發，相同的方面是經營計劃、投資計劃、人力資源、財務、資產、采購、生產交付、共享服務、合規監督等方面。總分公司的特點決定了總公司需要對公司整體的人、財、物實施集中統一管理，提供幾乎全部的共享服務，并進行合規監督。

總分公司管控模式是明確總分公司功能定位的基礎，總分公司的功能定位（見表2）。

表2 總分公司功能定位

無論采用哪種管控模式，總公司都是公司的人力資源中心、財務中心、資產管理中心、共享服務中心、合規監督中心，因為分公司是總公司的附屬機構，3 種模式在總公司與分公司的功能定位差異主要集中在戰略規劃、技術研發、市場營銷方面。針對戰略規劃，如果采用的財務管控模式，由分公司在總公司的指導下開展戰略分析、發展路徑設計等戰略規劃工作更為適合；針對技術研發、市場營銷，如果采用的是運營管控模式，需要總公司在研發、營銷方面進行公司級統籌，為分公司提供公司級的技術、營銷平臺支撐。

大的業務授權需要與強的監督能力相匹配，如果只有大授權而沒有強監督只會增加風險，只有與授權相匹配的監督才能夠在提高決策效率的同時控制經營風險。總公司要強化對分公司的合規監督體系設計，充分利用業務監督、審計監督、紀檢監督等多種監督方式，將日常監督和專項監督結合起來，重點強化日常監督，充分利用信息化工具在日常工作中進行常態化的監督，做到及時發現風險、控制風險。

三、總公司與分公司的管理界面

在明確總分公司的功能定位后，針對不同功能定位的具體工作內容，明確總分公司的管理界面，進行核心管理流程設計，這樣才能形成權責清晰、各司其職、協同增效的管理機制。

以一個公司同時擁有多個分公司為例，分析總分公司的管理界面，第一分公司從事的業務為總公司的主營業務，第二分公司從事的業務是為主營業務提供配套設備，第三分公司從事的業務是與主業關聯度較小的盈利業務。總分公司的管理界面（見表3）。

表3 總分公司的管理界面

在12 個業務模塊中3 個分公司所開展的工作既有相同的，也有不同的。相同的工作包括目標管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、資產管理、采購管理、合規監督7 個方面，由總公司負責統籌開展工作策劃，分公司在總公司的管理模式下執行；不同的工作包括戰略管理、市場營銷、技術研發、生產交付、共享服務5 個方面。因第二分公司與第三分公司從事的業務非總公司的主業，因此在戰略管理、技術研發、生產交付、共享服務方面，除了執行總公司的要求外，可以根據自身業務實際需要開展相關工作，總公司需要牽頭梳理相關的業務流程，保證業務務實高效運行。雖然第二分公司非公司主業，但卻是第一分公司的供應商，第二分公司的客戶也可能是第一分公司的競爭對手，因此在市場營銷方面第一分公司和第二分公司要做好協同，總公司要做好營銷策略，提供平臺支撐。

四、提升總分公司管控效果的措施

1.合理進行業務授權

為保證總公司整體的經營效果，需要總公司對分公司進行合理授權，如采購、資金支出等，授權的額度可以結合分公司的業務特點以及不同的業務領域進行差異化的設置，不能為了防范風險而降低授權或不授權。建議以抓大放小，大授權、強監督為原則進行權限設置，特別要關注重點領域的采購業務權限設計，如固定資產、工程建設等，必要時可由總公司集中實施。

2.加強對分公司的監督

大的業務授權需要與強的監督能力相匹配，如果只有大授權而沒有強監督只會增加風險，只有與授權相匹配的監督才能夠在提高決策效率的同時控制經營風險。總公司要強化對分公司的合規監督體系設計，充分利用業務監督、審計監督、紀檢監督等多種監督方式，將日常監督和專項監督結合起來，重點強化日常監督，充分利用信息化工具在日常工作中進行常態化的監督，做到及時發現風險、控制風險。

3.提高信息化管理水平

總分公司的管理模式通常會涉及到異地經營問題，異地管理對總公司的管控能力提出了更高的要求，總公司的信息化管理水平是解決異地管理難題的關鍵。首先，總公司要制定信息化發展規劃，建立全公司統一的通用辦公平臺，解決企業內部日常辦公信息化需求；其次，在通用辦公平臺的基礎上搭建業務協同辦公平臺，如合同管理系統、CRM 管理系統、資產管理系統等，保證總分公司的通用業務全部實現信息化；再次，根據業務特點建立業務信息化系統，特別是總公司的主營業務要對標行業一流企業，構建與業務相匹配的信息化管理系統，保證主營業務在行業中的先進性；最后，在信息化的過程中，特別重視信息化要完全基于業務需求、信息化系統的整體規劃、不同系統間的流程數據打通3 個方面的問題，真正建立基于業務真實需求且高效運行的信息化系統。