基于“三高”發展理念的航天企業供應鏈績效評價體系

萬強、薄鵬、姚楠、孫凌霄、劉聰 /中國空間技術研究院

中國航天事業已經進入新的發展階段，傳統的航天企業正在經歷前所未有的發展機遇和挑戰。中國航天科技集團有限公司深入貫徹落實新發展理念，著眼航天強國和國防建設新目標、新要求，2018 年提出“三高”發展目標。打造高績效的供應鏈對供應鏈的要求從以前的保質保量發展為現在的高質量、高效率、高效益，績效評價方法也從定性為主、人為判斷發展為定量為主、客觀評價。

供應鏈績效管理和評價已成為近年來企業管理學科中比較熱門的研究方向之一。筆者借鑒投資回報評價體系、平衡計分卡評價體系、供應鏈運作參考模型評價體系和商務部近期發布的《全國供應鏈創新與應用示范企業評價指標體系》，圍繞“三高”發展理念及航天企業供應鏈管理的特點，提出全新的航天企業供應鏈績效評價體系，利用層次分析法和模糊綜合評價法計算各評價指標的權重和得分，分析識別航天企業供應鏈的薄弱環節并提出改進措施及建議。

一、常見的績效評價體系

績效評價是企業管理研究的焦點之一，在財經管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面得到廣泛應用，已成為企業經營管理中不可或缺的管理手段之一。常見的績效評價體系包括投資回報評價體系、平衡計分卡評價體系、供應鏈運作參考模型評價體系、國內供應鏈評價體系。

1.投資回報評價體系

投資回報（ROI）評價體系由美國杜邦公司在20 世紀初首創，目前被很多企業尤其是上市企業廣泛采納。該體系突破了單純的唯銷售額和利潤率的評價理念，揭示了企業內部多個財務指標之間的內在聯系，能夠系統評價企業過去一段時期內的財務狀況，并依此對企業績效進行評價。

投資回報評價體系均為可量化指標，相關財務數據易于獲取，但缺點是僅關注企業已經發生的財務運行情況，忽視了戰略、顧客、發展等其他方面。

2.平衡計分卡評價體系

平衡計分卡（BSC）評價體系由美國學者Robert Kaplan 和David Norton 在1992 年提出。他們認為傳統的財務評價體系只能衡量過去已經發生的事項，而且忽視了財務以外的其他重要要素，而在愈發激烈的商業競爭環境下，需要改用能夠評價企業發展遠景且能夠全面評價企業績效的評價體系。因此，提出了兼顧戰略和平衡，代表股東、顧客、員工3 個利害相關群體的BSC 體系，其特點是除了傳統的財務評價維度以外，又補充了顧客、內部流程、學習與成長（創新）3 個全新的評價維度。

平衡計分卡評價體系彌補了投資回報評價體系的不足，其既關注企業內部情況也關注外部顧客感受，既關注當前運行狀態也關注未來發展創新，體現了戰略和平衡的思想，但缺點是很難應用于流程性較強的企業，考核也很難落實到具體崗位。

3.供應鏈運作參考模型評價體系

供應鏈運作參考模型（SCOR）評價體系由美國供應鏈協會（SCC）在1996 年提出，該體系將供應鏈進行了標準化的模型構建，從流程、指標、最佳實踐方法、人員能力4 個方面詮釋供應鏈管理和評價的全要素。SCOR 中關于指標的內容適用于各類型企業的供應鏈績效評價，其包含可靠性、響應性、柔性、成本、資產利用5 個一級指標，下面還有更詳細的二級、三級指標，這些指標已被全球數百家企業驗證過，對于企業供應鏈評價體系的構建具有較高的參考價值。

供應鏈運作參考模型是一套完善的供應鏈管理和評價模型，提供了流程、指標、最佳實踐方法、人員能力4 個維度的參考，將形形色色的企業供應鏈借助通用標準的方式和指標進行描述，無論對于供應鏈從無到有的構建，還是對于現有供應鏈的改進提升都具有很高的參考價值，但其重流程輕職能，缺少對企業中管理職能維度的考慮，且一些需要量化的評價指標比較難以統計，對供應鏈績效評價人員提出了較高的管理要求。

4.國內供應鏈評價體系

中國在供應鏈管理方面起步較晚，在供應鏈績效評價方面也缺少權威標準。2022 年5 月，商務部聯合中國物流與采購聯合會等8 家單位發布了全國供應鏈創新與應用示范企業評價指標體系（工業制造類），該體系由9 個一級指標和33 個二級指標構成，其中一級指標包括企業經營水平、供應鏈管理水平、供應鏈創新能力、數字供應鏈水平、供應鏈協同能力、綠色供應鏈水平、供應鏈全球化水平、供應鏈風險防范能力、示范創建工作思路。

全國供應鏈創新與應用示范企業評價指標體系（工業制造類）是由政府主導制定的供應鏈評價體系，整體指標在設置上參考吸納了國外常見指標體系的優點，同時充分考慮我國企業運行的實際情況，但其中超過半數的指標為定性的主觀評價指標，評價結果容易出現偏差或有失公允。由于該體系發布時間較短，體系運行的實際效果仍需進一步觀察。

二、航天企業供應鏈績效評價指標的確定

中國航天企業在幾十年的發展歷程中取得了令世人矚目的成績，這離不開以系統工程為代表的一整套成熟的管理理念、體系、方法的有力支撐。在績效管理方面，航天企業強化元器件“五統一”、材料“四統一”等為核心的物資管理考核體系的作用，及時有效地保障了宇航物資保質保量供應。

在航天強國建設“兩個階段、三步走”的進程中，航天及其上下游產業實現了快速發展，原有的粗放、落后、不顧及成本保成功的物資保障體系已無法完全滿足航天企業新的發展需要。在此背景下，以全局利益最大化為核心的供應鏈管理模式逐漸占據主流，傳統的物資管理考核體系也需要向供應鏈績效考核評價體系轉變，這有助于航天企業主動識別供應鏈運行中的問題和缺陷、實現與同類企業的對標、有針對性地補齊短板及提升供應鏈運行水平。

筆者以“三高”發展理念為基本遵循，將平衡計分卡與供應鏈運作參考模型的有關指標相結合，同時借鑒投資回報評價體系和全國供應鏈創新與應用示范企業評價指標體系（工業制造類）中的部分指標，提出適用于航天企業供應鏈績效評價的指標，分為財務、顧客、內部流程、學習與成長4 個一級指標以及凈資產收益率、顧客滿意度、需求預測準確率、研發投入水平等18 個二級指標。

1.財務維度

財務維度指標能夠反映企業的財務狀況和效益情況，重點關注企業的高效率、高效益。對國有航天企業來說，該指標能夠體現國有資產保值增值的情況；對民營航天企業來說，該指標能夠體現企業為股東創造價值的能力，也是資本市場最為看重的方面。

（1）凈資產收益率

量化指標，反映企業在一定時期內通過自身資產實現盈利的能力。計算公式為：凈資產收益率=（凈利潤/凈資產）×100%。

（2）收入增長率

量化指標，反映企業主營業務銷售收入的增長情況。計算公式為：（本期銷售收入增長額/上期銷售收入總額）×100%。

（3）利潤增長率

量化指標，反映企業主營業務贏利的增長情況。計算公式為：（本期銷售利潤增長額/上期銷售利潤總額）×100%。

（4）現金周轉期

量化指標，反映企業從購買原材料支付現金到銷售產成品（服務）收回現金這一期間的長度。計算公式為：現金周轉期=應收賬款周轉期—應付賬款周轉期+存貨周轉期。

（5）庫存周轉率

量化指標，反映企業庫存周轉快慢程度、企業一定時期的庫存控制水平。計算公式為：庫存周轉率=（本期銷售產品成本/本期平均庫存價值）×100%。

2.顧客維度

顧客維度指標能夠分析和評價顧客對企業服務情況的滿意程度，以及企業在為顧客提供增值產品或服務的過程中對于顧客的吸引水平，重點關注企業的高效率、高效益。對于從計劃經濟轉向市場經濟的中國航天企業來說，該維度指標一般是提升的重點和難點。

（1）顧客滿意度

量化指標，反映顧客對企業產品（服務）的認知和滿意水平，可以通過問卷調查、顧客訪談等方式獲取。

（2）市場占有率

量化指標，反映企業所供應的產品或服務在一定市場范圍內的銷售占比情況。計算公式為：市場占有率=（產品（服務）銷售額/（一定范圍內）行業銷售額）×100%。

（3）顧客關系管理（CRM）信息化系統

非量化指標，反映企業在顧客服務、訂單處理、售后支持、顧客信息管理等方面CRM 信息化系統的建設及應用情況，一般與標桿企業進行對標。

3.內部流程維度

內部流程維度指標反映企業自身和利益相關方在生產和經營中的運作水平，重點關注企業的高質量、高效率。供應鏈運作參考模型對企業的業務流程進行了歸納總結，并對每類業務流程的適用評價指標進行細致梳理，企業可以結合實際情況進行選取。

（1）需求預測準確率

量化指標，反映企業在一定時期內所預測產品（服務）需求量與實際產品（服務）銷售量的偏差情況。計算公式為：需求預測準確率=（ABS（預測需求量—實際訂單量）/實際訂單量）×100%。該指標適用于按需求計劃及生產能力組織生產的企業，對于按顧客要求實施定制化生產的企業并不適用，可替換為供應鏈柔韌性、響應性相關的指標。

（2）供應商準時交貨率

量化指標，反映在一定時期內供應商按照約定準時交貨的情況。計算公式為：供應商準時交貨率=（供應商準時交貨的訂單數/供應商交貨總訂單數）×100%。訂單數也可以替換為訂單中具體的物料項數。

（3）供應商產品合格率

量化指標，反映在一定時期內供應商交付產品的質量情況。計算公式為：供應商產品合格率=（交付合格產品的數量/交付產品的總量）×100%。

（4）企業生產合格率

量化指標，反映企業在一定時期內一次通過生產過程并符合質量要求的情況。計算公式為：企業生產合格率=（一次生產合格產品數量/生產產品總量）×100%。

（5）企業準時交付率

量化指標，反映企業按照約定對顧客交付的準時水平。計算公式為：企業準時交付率=（按時交付訂單的數量/需要交付訂單的數量）×100%。訂單數也可以替換為訂單中具體的物料項數。

4.學習與成長維度

學習與成長維度指標反映企業的自我發展動力和長期發展趨勢，重點關注企業的高效率、高效益。在外部環境快速變化、競爭日趨激烈的形勢下，企業不僅要聚焦當下的生存，更要關注長期的發展。

（1）研發投入水平

量化指標，反映企業科技活動經費的投入水平，也代表著企業對于通過技術創新實現長期發展的重視程度。計算公式為：研發投入水平=（科學研究和試驗發展活動經費/產品銷售收入）×100%。

（2）供應鏈系統建設情況

非量化指標，反映企業在產品設計、物資采購、需求預測、自動排產、智能補貨、分銷管理、倉儲配送等供應鏈系統平臺的建設和應用情況，一般與標桿企業進行對標。

（3）員工受教育程度

非量化指標，反映企業負責供應鏈管理或參與供應鏈工作的員工的教育程度和專業化水平情況，一般與標桿企業進行對標。一些供應鏈管理水平較高的企業也將該指標設定為量化指標，計算公式為：員工受教育程度=（物流/采購/供應鏈專業畢業（或專業資格證書獲得）的員工數量/供應鏈相關崗位員工總數量）×100%。

（4）產業鏈與供應鏈協同水平

非量化指標，反映企業與上下游企業共同實施產品設計開發、生產制造、物流配送等的協同情況，以及實現產業鏈與供應鏈垂直整合、橫向聯動的情況，一般與標桿企業進行對標。

（5）重要資源風險防范能力

非量化指標，反映企業生產制造所需原材料、設備等采購來源多元化情況和風險控制情況，一般與標桿企業進行對標。

航天企業供應鏈績效評價參考指標（見表1）。需要說明的是，績效評價要綜合考慮航天企業的內外部環境、企業自身的實際情況以及企業選擇的發展路線，在指標的確定上要因人而異、因地制宜。例如，在內部流程一級指標下選擇了需求預測準確率作為二級指標，該指標一般適用于按庫存生產（大批量生產）類型的企業，對于按用戶需求定制生產類型的企業，這一指標并不適用，而應該調整為“柔韌性”“響應性”相關的指標。因此，選擇適合企業自身的績效指標尤為關鍵。

表1 航天企業供應鏈績效評價參考指標

三、航天企業供應鏈績效評價的實施

1.層次分析法計算指標權重

確定指標權重的方法主要包括主觀賦權法、客觀賦權法及主客觀相結合的組合賦權法等。考慮到航天企業一般缺少完整的供應鏈績效評價所需要的基礎數據，對初始數據有嚴格要求的客觀賦權法和組合賦權法難以直接應用，因此采用主觀賦權法確定指標的權重。

層次分析法（AHP）是主觀賦權法常用的方法之一，它是美國運籌學家T.L.Satty 等人在20 世紀70 年代提出的一種多目標決策分析方法，其將對n個指標的整體判斷轉化為先對其中的兩兩指標進行主觀判斷，之后再經過數學計算及檢驗對這n個指標進行整體的優劣判斷，并最終確定這n個指標的排序。

（1）基于專家意見建立判斷矩陣

判斷矩陣是由若干專家根據客觀現實對同一層次中n個評價指標之間相對重要性進行主觀判斷后所建立的n×n矩陣。筆者采用常見的九分位比例標度，以某航天企業的一級指標為例，將專家給出的意見進行匯總后建立判斷矩陣B（見表2）。若以x和y代表兩兩比較的指標，則“1”代表x和y一樣重要，“3”代表x比y稍重要，“5”代表x比y重要，“7”代表x比y重要得多，“9”代表x比y極為重要。相應地，“1/3”代表x比y稍不重要，“1/5”代表x比y不重要，“1/7”代表x比y很不重要，“1/9”代表x比y極為不重要。必要時，也可選擇處于上述取值之間的“2”“4”“6”“8”“1/2”“1/4”“1/6”“1/8”作為判斷結果。

表2 一級指標權重判斷矩陣B

（2）計算指標權重并檢驗一致性

依據判斷矩陣B，使用層次分析法計算得出一級指標權重：ω=[0.4953 0.1811 0.2628 0.0607]。為確保數據的合理性，還需要進行一致性檢驗。方法如下：計算判斷矩陣B的最大特征根

（3）一級及二級指標權重結果

同樣方法，通過專家判斷給出各二級指標權重判斷矩陣后，計算出各二級指標權重：

上述各二級指標判斷矩陣均通過一致性檢驗。對一級和二級權重指標進行總排序，如表3 所示。

表3 一級指標權重ω及二級指標權重ωi

2.模糊綜合評價法計算綜合評價向量

模糊綜合評價法（FCE）是一種基于模糊數學的綜合評價方法，其根據模糊數學隸屬度理論，對受到多個指標制約的對象做出總體判斷，基本步驟是首先確定被評價對象的指標集和指標權重，再建立評價集、計算隸屬度矢量，然后獲得模糊評價矩陣，最后得到模糊綜合評價向量和評價值。

（1）確定指標集和建立評價集

選擇4 個一級指標、18 個二級指標作為航天企業供應鏈績效評價的指標。在此基礎上，針對上述指標建立評價集，即優、良、中、差、很差，同時提出該評價語集的加權向量V=[90 80 70 60 50]。

（2）計算隸屬度和模糊評價矩陣

邀請11 位對該航天企業內部情況比較了解的專家，對每個二級指標按評價集進行投票評價并計算隸屬度，各指標下評級的隸屬度計算公式為：該評價獲得的投票總數/總評價投票數，計算結果如表4 所示。

表4 二級指標專家評分及隸屬度

結合隸屬度的計算情況可以建立各一級指標對應的模糊評價矩陣。以財務指標為例，建立模糊評價矩陣R1如下：

同樣方法，可以得到顧客指標模糊評價矩陣R2、內部流程指標模糊評價矩陣R3、學習與成長指標模糊評價矩陣R4。

（3）計算一級指標的綜合評價向量

結合財務指標權重ω1與財務模糊評判矩陣R1，可以得到財務的綜合評價向量E1：

同樣方法，可以計算出顧客綜合評價向量E2、內部流程綜合評價向量E3、學習與成長綜合評價向量E4，分別為：

（4）計算總指標的綜合評價向量

基于E1、E2、E3、E4，可以得到該航天企業供應鏈績效評價模糊矩陣R：

結合一級權重ω計算得出該航天企業供應鏈績效綜合評價向量E：

3.計算評價分值

最后，計算該航天企業的供應鏈績效評價分值：

同理得出該企業4 個一級績效評價指標分值：

通過計算，該航天企業供應鏈績效評價最終得分為78.569，接近“良”的水平，說明該企業的供應鏈整體運作比較穩健，但在某些方面仍然有較大的提升空間。從各一級指標的得分來看，財務維度指標80.435 的得分最高，達到“良”的水平，說明該企業的財務運行情況良好，收入和利潤的增速較高，現金流相對充裕；顧客維度指標71.930 的得分最低，僅達到“中”的水平，說明該企業對于顧客的關注和支持以及產品（服務）的市場占有率仍需要提升，這也是很多國有企業的通病；內部流程維度、學習與成長維度的指標得分均接近“良”的水平，代表該企業運行比較規范，后續發展動能較大。若能夠獲取該企業的歷史評價數據，則可以開展縱向對標；若能夠獲取其他同行企業的評價數據，則可以開展橫向對標。通過縱向、橫向對標，能夠更客觀地對企業的供應鏈績效情況進行評價。

“三高”全面發展理念聚焦質量、效率、效益企業發展的3 個關鍵因素，以高水平作為3 個因素的定位要求契合航天企業的主責主業生存之本。航天企業供應鏈的管理和運行水平與“三高”發展息息相關，航天企業應從供應鏈績效指標的選取和評價入手，緊緊錨定“三高”發展目標，在同一指標體系下對標國內外優秀企業，找出企業自身和上下游相關方的薄弱點，從財務、顧客、流程、學習與成長等方面快速補齊短板，快速提升高質量保證成功、高效率完成任務、高效益推動航天強國和國防建設的總體水平，為我國航天事業作出更多、更大的貢獻。