管理模式微探

文/范士曉

“五加二，白加黑”“星期六保證不休息，星期天休息不保證”，用這些話來形容基層工作很是恰當。俗話說“根深方能葉茂”，基層工作的重要性不言而喻。尤其在疫情防控時期，基層工作的艱辛超乎人們的想象。走街串巷的不是“回收空調、冰箱、洗衣機”，而是“今天全民核酸，請居民盡快下樓做核酸”。突發的公共衛生事件，考驗著基層服務機構的治理能力，更考驗著基層工作者的業務能力。只有平時加強業務學習，到關鍵時刻才不會措手不及。以基層醫療機構為例，與大型公立醫院相比，人才吸引力低、員工流失率高、人員業務水平低，當面臨突發事件時，很難起到基層服務的重要作用。管理的功夫要用在事前，如何在現有的人員結構下，提升整體的業務水平，值得基層管理者反思。正所謂他山之石，可以攻玉，通過對其他成熟組織的管理模式進行借鑒，或可探知一二。

●抽屜式管理

抽屜式管理模式又被稱為職務分析管理。所謂抽屜式管理，是一種概念上的比喻。抽屜有大小、有范圍，比喻每個職業都有明確的職務規范。人力資源抽屜式管理，就是將不同崗位的“職、責、權、利”相互結合，統納在一個“抽屜”內。抽屜式管理主要分為5 個執行步驟。首先是要組建一支由各部門負責人組成的職務分析小組，負責對各級崗位職、責、權、利的明確劃分。其次是要做好、內部集權與分權關系的處理。隨后是要就綜合戰略發展目標做層層分解，并將分解的各個小目標逐步落實至機構內部各部門、科室，要求各部門、科室承擔各自的經營目標。再就是基于不同崗位，明確具體的職務規范，并對各項工作作出細致要求。最后是要將機構內的考核制度與獎懲制度相結合。做好上述工作，能夠保證充分激發工作人員的工作積極性，充分發揮其職業價值、落實其職業責任、行使其職業權力、保障其職業利益。

●危機式管理

危機管理是專門的管理科學，它是為了應對突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和應對的措施。對一個組織而言，可以稱為危機的事項是指組織面臨的與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現，在組織內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為危機管理。

普林斯頓大學的諾曼·R·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變為“契機”。社區衛生服務機構應用危機式管理，強調管理者要下基層，親切地與基層醫務人員進行溝通交流，了解基層醫務人員內心所想，分析基層工作現狀中暴露的經營、管理問題，并及時向基層醫務人員闡述這些問題對社區衛生服務機構發展帶來的巨大危害。危機式管理，有利于管理者管理信譽的提升，保障管理效率與管理效益。

●一分鐘管理

管理者應當認識到，獲得成功的最佳途徑就是人。幫助別人獲得良好的自我感覺就是提高效率（質和量）的關鍵。自我感覺良好的人，才能做出優秀的業績。因此，我們應不斷提高團隊成員獨立處理問題的能力，讓整個組織更高效，讓團隊中的每一個人都能享受更快更好完成工作的體驗。

一分鐘管理法有三個關鍵點：

1.一分鐘目標。設定一分鐘目標，這是一分鐘管理的基礎：（1）共同制定工作目標，并清楚簡潔地描述出來，明確好的工作表現的標準；（2）每個目標都單獨寫在一張紙上，并寫下完成期限；（3）規定每天用幾分鐘時間，重溫自己最重要的目標；（4）鼓勵他們用一分鐘時間審視自己的表現，檢查是否與目標一致；（5）若與目標不一致，反思自己的工作表現，以便及時調整。

2.一分鐘稱贊。通過發現別人做對的事，來幫助他們充分發揮潛力。前半分鐘：及時稱贊下屬，告訴他們對在哪里；后半分鐘：鼓勵他們以后繼續這樣做，明確說明你對他們有信心，并會支持他們獲得成功。

3.一分鐘更正。如果目標闡述清晰，進行一分鐘更正。前半分鐘：錯誤發生后立刻進行更正，確認既有的事實，分析錯在哪里；后半分鐘：告訴對方，他們的實際能力比這次表現出來的更強，你認為他們很不錯，更正過后，整件事就過去了。

在一分鐘贊美中，工作人員收獲肯定，并從側面反映出工作中的一些不足之處；在處理工作紕漏時，管理者需要明確指出錯誤發生的原因，并予以提醒和糾正；在此過程中，要肯定下屬的工作能力，找尋其工作出現紕漏的根本原因，才能助其成長。

●走動式管理

走動式管理更多需要依靠管理者去執行，發揮該人力資源管理模式的價值。走動式管理的優勢在于，能夠通過上行下效的職場共情，帶動員工更好地落實本職工作。同時，走動式管理屬于低投入、高回報的管理模式，該項管理不需投入過多資金與技術，而是通過榜樣帶頭作用進行管理。當然，走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易導致因“過濾”而使信息缺乏完整性。另外，通過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做出正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導絕不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導，管理者只有從高高在上的位置中走下來，深入了解基層員工的實際需求，才能取得事半功倍的效果。

這些管理模式早已成功應用于各個組織中，管理者可從組織實際出發，針對不同員工應用不同的管理模式，或組合使用，或交叉使用。對于基層衛生服務機構而言，實際的人力資源問題還是缺乏高層次的人才，即便招進來也無法留住人才。因此，通過整合上述管理模式，衛生服務機構要對現有人才進行系統的調整，對戰略發展目標做層層分解，并將分解的各個小目標逐步落實至社區衛生服務機構內部各部門、科室，基于不同崗位，明確具體的職務規范，并對各項工作作出細致要求，如針對護理部的護理工作制度、針對醫務部的醫務工作制度等。強調管理者要下基層，親切地與基層醫務人員進行溝通交流，了解基層醫務人員內心所想，分析基層工作現狀中暴露的經營、管理問題，并及時向基層醫務人員闡述這些問題會帶來哪些隱患。

基層衛生服務機構工作壓力大，待遇低，不受人待見，但是再苦再累也敵不過沒有職業發展機會。組織在應用好管理模式的基礎上，還要以事業留人。為醫務人員提供可成長的平臺，加強培訓，通過聯合外界權威的培訓團隊，或者利用好醫聯體等平臺，邀請二、三級醫院專家學者蒞臨機構，進行相關醫學類專題講座，提高內部醫務人員的業務水平。還可根據醫務人員自身專業方向、興趣等情況，為其提供點對點的科室進修機會。各項業務培訓活動需伴隨考核，并將考核結果納入績效中去，提升醫務人員參加培訓的積極性。建立課時制，將培訓課時作為醫務人員晉升的一項重要參考標準。通過內部培訓的方式，提高社區衛生服務機構整體業務水平，同時積累小部分人才，并逐漸發揮人才優勢，帶動更多新晉人才的孵化。工作表現優異者，若通過碩士研究生錄取分數線，可由社區衛生服務機構出資，為其提供教學幫扶。綜上，我們要多手段共用，以事業留人，讓醫務人員感受到良好的工作環境，進而提高其就職意愿，使他們意識到，就職于社區衛生服務機構，會有廣闊的職業發展前景。

某社區衛生服務機構對上述管理模式進行組合應用后，隨機選擇本單位15 名醫務人員進行焦點訪談，他們對人力資源管理改革的滿意率為100%；其中10 名醫務人員表示自己當下的就職意愿較之2021 年以前顯著提升，其余5 名醫務人員表示就職意愿有所提升。較之2021 年，本單位初級職稱者數量增加4 例，中級職稱者數量增加7 例，高級職稱者數量無減少。