為什么“目標”不要被“量化”

關于目標一定要量化，實際上是個認知誤區。不是所有的目標都要量化，一味追求目標量化不僅成本很高，而且可能沒有意義。HR 要做的，是給管理者樹立正確的SMART 目標管理概念，而不是一味迎合管理者的訴求。

SMART 原則，分別是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具備相關性的（Relevant）、有明確截止期限的（Time-bound）。其中，關于目標一定要量化的理解，大約是來自對Measurable（可以衡量的）的誤讀。其實，這里的“可以衡量”指的是目標應當是可以被細化為以事實為依據的或可以量化的，同時這些驗證目標是否達成的數據或信息是可以被獲得的。顯然，Measurable 所指的是目標應當盡可能做到“能夠被衡量”，而非盡可能量化，而能夠被衡量也不代表需要被量化。

盡可能客觀

可以衡量的目標應當盡可能客觀，而非盡可能量化。

相比于追求目標的量化，更應當追求目標是客觀的。客觀的結果像是標準化的尺子，主觀的評判則更像是一把憑人為感覺畫刻度的尺子。當然，這里并不是否認要讓目標量化，能客觀地量化目標當然是最好的。但如果是主觀地量化目標，則量化就顯得沒有意義。

以事實為依據

可以衡量的目標應當以事實為依據，用事實來衡量。

其實這類職責相關的目標很難量化。公共關系維護的職責要求總經理助理定期與相關機構負責人會談，定期約見一些關鍵人物。這些會談與約見很多時候是沒有實質結果，但又必須要做的。如何定義這個目標呢？要圍繞這條職責設定目標，則必須做進一步的關鍵事件分解和關鍵流程聚焦，定義出總經理助理崗位每月要做的具體事件，以這些事件是否發生為依據來判斷是否達成這項職責相關的目標。

能夠被獲取

可以衡量的目標應當能夠被獲取，能夠被獲取的才能夠被衡量。

有些管理者強調目標一定要量化，其實是為了逃避自己對員工評價的責任，試圖淡化掉員工對目標評價產生的負面情緒。不是所有目標都具備能夠被量化的特點，只有當目標可以被量化、相對容易被量化、相對容易被測量時，量化的目標才是有必要的。如果不具備量化的特點，而硬要量化，結果將演變成為了量化而量化，為了考核而考核，讓目標管理最終可能演變成一種形式，而不是幫助組織解決問題、實現目標的工具。

當然，這里并不是說量化的目標不好，或以后目標不需要重視量化，而是說組織在設置目標時，不要過分追求量化的目標，不要把一些原本不需要量化的目標非要變成量化的。用過于復雜的方法去追求量化的目標是沒有意義的，也是有害的。