領導者的“冒險”：裝備他人，解放自己

文/張晶

“成就他人就是成就自己”，這樣的話，每個人都能信口道來，但很少有人能真正以這樣的胸懷和格局去對待身邊的同事，大多數人更容易將同事作為競爭對手。作為領導者，與下屬建立聯系是至關重要的一件事情。而且這是一條“雙向車道”——如果你想了解對方，就要提供機會，讓對方也能更好地了解你。

談到人才培養時，我們更多側重于選、育、用、留，以及與之對應的識別、吸引、理解和激勵等方法。但對于領導者來說，這不是盡頭，而是開始。為什么這么說呢？因為真正的人才都是未來潛在的領導者，只有把他們裝備起來，幫助他們出色地完成工作，領導者才能將自己的影響力、時間、精力、資源、想法等效果疊加起來。

指出他人的弱點、批評他人很容易。相比而言，超越現實看到他人的潛力要難得多，而裝備員工則更難。如果一位領導者想要達到更高層次，那他就要為潛在領導者裝備前行的路線圖，并提供前進的各種方法和手段。

領導者要裝備團隊成員并賦予他們權力，給他們定位、指導，教會他們如何去培養更多的潛在領導者，這樣才能不斷疊加成果，為組織帶來復利似的回報。

踏上裝備之旅

很多領導者樂于以個人魅力來吸引眾多追隨者，然而這有一個不可忽視的弊端：當領導者離開該組織或團隊后，團隊成員立即成為一盤散沙，各自為政。

全球領導力專家約翰·麥克斯韋爾也曾一度陷在依靠個人魅力吸引追隨者的陷阱里。在其著作《掌控管理》中，他講述了自己成為裝備型領導者的歷程：

“在我的第一個領導職位上，我依靠辛勤工作來推動組織向前發展，擁有很多追隨者。那時候，幾乎所有事我都親力親為。在擔任該職位的三年里一直保持這種水平。可是，當我轉到另一個組織時，我之前的團隊立刻四分五裂了。”

從那時起，約翰·麥克斯韋爾意識到，領導者的作用不是要吸引更多的追隨者，而是要培養更多的領導者。于是，他開始致力于裝備自己的下屬。

所謂裝備，關鍵點在于領導者能夠提供充足的資源給為他服務的下屬。簡而言之，就是要幫助員工高效地完成工作。作者提出了“五步裝備法”，即計劃示范、指導、督促、激勵、復制。其后，作者重新審視了自己的裝備模式，并稍做修改，用縮寫的“IDEA”來構建裝備模式，即：

在現實環境中指導（Instruction）;

在現實環境中示范(Demonstration);

在現實環境中廣泛接觸(Exposure);

在現實環境中承擔責任(Accountability)。

這樣做的意義在于，過去領導者在培訓課堂裝備他人，現在大多發生在實際的工作場景中，引入了承擔責任的概念，因為如果領導者裝備并授權于潛在領導者，潛在領導者還可以繼續培養其他人，那么結果將成倍增加。擁有更多裝備精良的潛在領導者意味著組織中會有更多人一起來解決問題，克服困難。不僅如此，裝備他人還可以讓領導者把更多時間投入能給組織帶來高回報的領域。這就是領導者努力讓自己“脫離工作”的意義所在。

為此，作者創建了一種新的裝備模式。以下是作者提出的結論：

我這么做；

我和你一起做；

你和我一起做；

你這么做；

你這么做，別人和你一起做。

可以看出，在此過程中，最開始的主角是“我”，但到了第三步，焦點從“我”轉移到了“你”。更重要的是，最后一步包含了倍增的部分。當潛在領導者找到另一個領導者來訓練自己，那么組織發展就會從加法轉變為乘法。如果每位受過訓練的領導者都遵循這種發展模式，那么乘積因子就永不會停止。

像裝備型領導者一樣思考

建立裝備型領導者的心態，這樣能為更多潛在領導者騰出發展空間，并為領導者提供保持最佳位置的機會，為組織帶來更高的回報。擁有裝備者的心態，就好比要為登山者攀登珠穆朗瑪峰做好準備。首先必須評估潛在領導者的水平—他們是否擁有豐富的經驗和健康的身體，同時還需要做好進入下一個階段的準備。

作為領導者，必須合理評估攀登高峰所需的設備、條件，要從自己的攀登過程中總結經驗—哪些地方有危險，哪些地方是陷阱，其他攀登者需要知道哪些事情，如何幫助他們像你一樣思考。

作為裝備型領導者，僅帶著其他人上山下山是不夠的，還要讓他們學會攀登到更高處，并獲得引導別人上山的技能，教會別人你所了解的一切。

領導者每天都應該尋找下一位潛在領導者，并記住這一點：自己的目標始終是裝備他人，讓他們學會如何做好工作、當好領導者，并養成裝備型領導者的思維，帶他們進入自己的領導力發展過程中。

裝備他人的六要點

人們工作失敗的主要原因有三個：缺乏完成工作的能力和動機，沒有經過適當的培訓，不知道自己該干什么。幸而，裝備他人可以幫助領導者解決這三個問題中的兩個。約翰·麥克斯韋爾回顧了多年來裝備潛在領導者用到的方法，并總結出六大基本實踐，用以幫助領導者取得成功。

●成為榜樣

要意識到樹立正確榜樣的重要性。如果領導者不去發展自己的領導力，將永遠沒有信譽或足夠的技能去提升他人。作者用一個縮寫的單詞“LEAD（領導）”去幫助我們記住領導者需要厘清的幾個問題：

Learning（學習），我在學什么？

Experiencing（經歷），我正在經歷什么？

Applying（應用），我要應用什么？

Developing（培養），我在培養誰？

把自我培養放在第一位，是因為人不能給予別人自己沒有的東西。讓下屬去做你從未做過的事不是真的裝備，而是高高在上的頤指氣使。領導者自己先去學習，親自體驗、自我應用之后再去培養他人，這才是真正的領導。

正如戰略家史蒂夫·奧倫斯基所說：“當員工看到自己的個人領導力和專業領導力不斷發展，就會明白人才培養過程的價值所在。通過對這種行為進行建模，領導者可以在員工中建立起信譽，贏得信任，從而更有效地鼓勵員工參與人才培養活動。向員工表明，人才培養是組織文化的一部分，它傳達出這樣的信息，組織里的每個人都是組織持續改進過程中的一分子。這是由內而外的培育過程，重要且必須。”

判斷培訓課程是否成功的首要因素是高層領導者是否參與其中。如果他們充分參與培訓過程，那么培訓一定成功；如果他們不參與，員工就會感覺到培訓并不重要，這就造成了可信度差別。領導力教練邁克爾·麥金尼對此進行了評論，他告訴領導者，如果這對你來說很重要，那么這對員工們來說就很重要。若沒有領導層鮮明的支持，培訓效果不會很好。

領導者為自己設定的標準體現了自身的素質。如果領導者在可塑性、培訓和成長方面的標準很低，那么員工對自己的要求也不會很高。

●聚集身邊的潛在領導者

裝備模式的一個突出特點是親近原則，就是將人們聚集到自己的身邊，裝備他們，投資他們。領導者離潛在領導者越近，雙方的互動就越多，各自從互動中學到的東西也就越多。

實踐親近原則不需要任何裝備經驗或培訓經驗，也不必局限于高層領導，參與者甚至不需要正式的領導職位。入門只有一個秘訣：不要單打獨斗。這聽起來簡單，但其實非常奏效。當領導者要求員工加入并和他保持近距離接觸時，員工們可以直觀地看到領導的行動，并從中學習。他們能夠理解領導在做什么、為什么要這樣做，可以一起分享經驗、提出問題。漸漸地，他們也會從中獲得領導力。

非營利機構麥克斯韋爾基金會實踐親近原則采取了“圓桌會議”策略，即把6-8 個有學習意愿的人聚集起來培訓。領導者和他們坐在一起，一起討論，一起分享，提出問題，相互依賴，每個人對自己的行為負責。圓桌會議可以為受訓者提供合適的環境，提高團隊的親近度。

領導者需要記住，沒有什么可以替代有意為之的親近。無論有多忙，無論環境多么苛刻，只有肯花時間在潛在領導者身上，讓他們靠近你，才能有效地為他們裝備技能。通常，對于某項工作而言，自己親自做比訓練別人做要容易得多，但這種做法是短期的，領導者需要問自己：“你愿意將自己的時間和精力傾注于他人身上嗎？”要堅信，現在投資的時間成本將會在未來得到加倍的回報。

●正確提問

有效的裝備始于向潛在領導者提出正確的問題。正確的問題可以讓領導者了解裝備工作需要向什么方向發展。如果不提出問題，領導者可能會在錯誤的時間、以錯誤的方式，教錯誤的人做錯誤的事情。

杰克·韋爾奇在擔任通用電氣首席執行官期間，在參加第一期課程之前，曾經向即將參加高管發展課程的學員發送了一份備忘錄。在備忘錄中，他預設了一個場景：你被任命為通用電氣的首席執行官。他指示學員在該場景下思考一系列問題，希望他們在會議上討論：

在最開始的30 天內你會做什么？

你目前有愿景嗎？

你將如何開發一個愿景？

描述愿景中的最佳時刻。

你將如何推銷這個愿景？為此你需要什么建設基礎？

你會摒棄目前的哪些做法？

在培訓班中，僅僅聽取參與者對這些問題的答案，韋爾奇就可以知道誰是潛在領導者。

向潛在領導者詢問一些挑戰性問題，其實是在考驗他們思考和解決問題的能力。他們的答案會揭示很多問題：有的人善于思考和表達，但執行力較弱；有的人善于思考，執行力很強，卻不善于與人交流。通常，那些能夠在有壓力的情況下正常思考、解決問題并適當交流的人具有良好的領導潛能。

●鼓勵潛在領導者邊做邊學

醫療機構的工作節奏很快，護士得立即投入工作，練習新技能，再把技能繼續傳下去。因此，在醫院的護士當中流傳著這樣一句話：“一邊看，一邊做，一邊教。”新護士跟隨有經驗的老護士，觀察老護士怎么做，然后跟著做同樣的事，再轉身交給別人。沒有什么事情比親自動手更能鞏固學習了。70:20:10學習發展模型認為，70%的時間，學習和發展發生在現實生活和工作經驗、做任務和解決問題的背景下；20%來自他人的正式或非正式反饋、指導或講授；只有10%來自正規的培訓。如果領導者想培養人，就要與他們保持聯系，親自指導他們，放手讓他們做事，開闊他們的眼界，讓他們獲得實踐經驗，促使他們成長。

很多時候，領導者不愿安排缺乏經驗的潛在領導者去完成工作，因為擔心他們做不好。但領導者還是要選擇適當的時間和方式去傳遞經驗。可以從不太重要的任務開始，尤其是當員工還是新手的時候，讓他們慢慢積累經驗，再去應對更困難的挑戰。當他們能夠擔負起更重要的職責時，也要經常與他們保持聯系，了解他們的表現，回答他們的問題，并給予鼓勵。

●為潛在領導者設定裝備目標

在裝備過程中的某些特定時刻，領導者需要為潛在領導者設定目標，比如在他們剛加入裝備過程時設定目標，也可以在培養過程中設定目標，或者在對他們有了更深的了解之后再設定目標。這些目標將成為潛在領導者前行的路線圖。

●消除障礙以實現增長

裝備領導者的最后一步是清除潛在領導者成長和前進道路上的障礙。領導者要為他們提供工具或所需的資源，把他們介紹給組織內外那些可以幫助他們的人，要為他們創造一個蓬勃發展的環境。為了促進潛在領導者的成長，必須確保沒有阻擋他們上升的天花板。

史蒂夫·奧倫斯基曾說：“許多組織內部結構復雜，辦事流程僵化，實施一些跨職能的開發，促進動態增長和高績效的培訓可能會變得很困難。領導者需要彌合孤島、推倒隔墻，并設計一個系統，鼓勵以流暢的方式學習和工作。當今一代的員工習慣于接受改變、享受開放的工作環境，要讓他們能夠不斷探索。消除障礙，就能看到員工蓬勃發展。”

團隊或組織中的領導者要為自己培養的人消除障礙。不要未經授權就賦予他們責任；不要不給資源就布置任務；不要一邊說希望他們成長，一邊告訴他們確切的工作方法；不要一邊說他們是組織最有價值的資產，一邊卻貶低他們。

TIPS

設定裝備目標應遵循“五準則”

●確保為每個人量身定制目標

通過提問，對將要被裝備的人有了一定的了解。有些事情需要或希望團隊中的某個人來完成。再者，領導者可能會對這個人的潛力有一種直覺。將這三方面的情況放在一起綜合考慮，再制定目標，然后問問自己和團隊，這些目標是否適合。

●確保目標是可實現的

沒有比無法實現目標更令人沮喪的了。如何為潛在領導者設定目標？在管理中很重要的一點是，永遠不要要求人們去實現他們無法接受的目標。要讓員工從小處著手，逐步提高自己的水平，逐步取得勝利。

●確保實現目標能夠提升能力

從小處做起并不意味著一直只做小事。理想的情況是，提出的每個目標都應要求潛在領導者不僅達到目標，還要實現自我成長。隨著一個個目標成功實現，潛在領導者應該走得更遠，發展得更高。當他們完成設定的所有目標，回顧來時的路，將驚訝地看到自己所取得的進步和所經歷的成長。

●確保目標可量化

僅僅說“我想變得更好”或“我想成為領導者”是不夠的，這些只是美好的愿望，是方向，不是目標。領導者為潛在領導者確定的每個目標都必須是具體的，這樣就可以清楚地回答這個問題：“你實現目標了嗎？”

●目標明確且有書面記錄

讓潛在領導者以書面形式寫下自己的目標。這樣，目標就變得更具體，潛在領導者也更有的放矢。制訂計劃可以為潛在領導者提供前進的路線圖。領導者應經常開展討論，來檢查潛在領導者如何實現目標。領導者的經驗越豐富，長期過程的裝備就越多，這些裝備過程也會更多地轉變為指導和被指導的關系。

領導者應努力讓自己脫離工作

約翰·麥克斯韋爾認為，領導者裝備他人的最終目標是讓自己擺脫工作，讓他人來代替自己工作。他把這稱作“自我替換”。但自我替換也有兩種例外：一種是領導要求你親自履行某些職責，這時你不能將任務委派給其他人；另一種是他人無法代替你具備高超天賦的領域。體育界有句老話，“上天沒給你，強干也不行”。有些事情不是通過訓練就能彌補的。領導者可以裝備他人，但只有他們自身的天賦才會帶著他們走得更遠。

讓自己脫離工作，是裝備他人的最終勝利，領導者應該嘗試在盡量多的專業領域傳遞接力棒。為此，可以做以下三件事：

●認識到自我脫離工作很重要

首先問自己：“我手頭的事，有哪些是別人能做的？”回答這個問題之后再問：“我應該裝備誰？”確定人選之后，與之分享計劃，然后開始訓練他。領導者得讓團隊成員知道你在干什么。有兩件事值得注意：讓團隊成員接受由另外一個人擔任此角色，并做好心理準備；給他們樹立榜樣，就裝備過程形成固定模式，讓其他人也遵循這樣的發展模式。

之后，領導者仍需把脫離工作作為優先事項。領導者只做自己最擅長的事，才能給團隊和組織帶來最大的回報。而對于組織中的潛在領導者而言，所有事情都是鍛煉他們才能的機會。

●培養人才比自己晉升更重要

大多數領導者把精力放在保住自己的職位或晉升到更高的職位上。然而諷刺的是，越關注自己的權力，結果常常失去權力。幫助他人發揮潛力，是領導者發揮自身潛力的重要途徑。培養和裝備優秀人才，可以使領導者更有能力做大做強。

●傳承比安穩更重要

很多擔任領導職務的人一心尋求安穩，但是，成功并不是來自保護自己所擁有的東西，而是來自裝備別人來“取代”你—領導者如果從事務工作中脫身出來，就可以轉向更宏大、更重要的事。要知道，一支蠟燭點亮另一支蠟燭，不但自己不會熄滅，而且還會收獲更耀眼的光芒。