薪資回旋三個“三”

文/孟慶豐

故事一：疫情期間，某食品企業發文宣布今年全體員工的績效獎金打八折。隨后，其中一“憤憤”員工怒發全員郵件，怒罵“老板太貪婪”……

故事二：疫情期間，某醫療企業發文宣布今年3、4、5 月份全員薪酬打八折，并依法解除一部分不勝任工作崗位員工的合同。隨后，其中一被辭退員工連續數天怒發全員郵件，訴說自己遭遇的不公……

故事三：疫情期間，某餐飲企業發文宣布今年上半年全員薪酬打半價，并關閉數家門店，不少員工隨之失去了工作幾年的崗位。事后，其中一名員工因為工作失業，怒火中燒，買來爆竹炸了一家門店……

一旦發生大的公共危機，首當其沖的就是作為雇主的企業一方。一些企業迫不得已停工停產，而如何及時發放雇員的薪資是頭等大事。而作為打工者的員工，因為突發事件，無法如約到企業上班，現場履行勞動者的職責，導致薪資降低或停發。

疫情期間，筆者收到不少創業者或HR 朋友在群內的詢問：疫情期間居家辦公，公司業績受疫情影響較大，工資如何發放是好？

這一問問出了多少“同是天涯淪落人”的辛酸和無奈。小伙伴發出求助，渴求的是同情和憐惜—是時候調整工資政策了，我們沒得選。簡單說，就是降薪。筆者出于薪酬咨詢者的敏感度，結合不少企業案例，提出了一個“三分法”的薪資調節、回旋的思路。

薪資向下調節“三分法”

這個“三分法”就是，根據企業面臨的業務收縮或現金流狀況，將員工的薪資發放設為“橙色預警、黃色預警、紅色預警”三個政策門檻，向下進行薪資調節，如下：

●橙色預警，企業骨干及以上員工降薪50%；其他員工薪資維持不變。旨在壯士斷腕。

●黃色預警，企業全體員工降薪50%。旨在斷臂求生。

●紅色預警，企業全體員工薪資降至當地最低工資線，不縮減業務，不裁員。旨在保命自救。

這個劃分，借用了天氣預報領域中的“橙色、黃色、紅色”三類預警級別術語，用來警示企業在疫情中的現金流困難指數和關鍵閾值。這為處于疫情中面臨種種困難仍在艱難前行的企業，提供了一種解決員工薪資核算與發放的基本思路。在政府相關部門指導下，企業可以在這三個閾值參數或兩個參數中，合規選擇確定下調薪資的標準，比如全員薪資打八折，全員績效工資打五折等。

企業可以結合自己所處行業以及受到疫情影響的程度，及時給員工示警。這屬于危機管理的一種例行操作，便于員工合理調整心理預期，而不是在疫情期間企業同員工玩“躲貓貓”。同時，也能夠避免企業政策“平時不燒香，臨時抱佛腳”的尷尬。可以幫助企業應對諸如疫情暴發，導致企業現金流緊張而無法及時足額發放薪資時的窘態。

當然，上述預警“三分法”也只是一個粗線條的參考思路和實施框架，“橙色、黃色、紅色”預警的具體操作標準和拿捏空間，還有相關配套政策（如圖1），均取決于企業的實際情況，沒有統一答案。畢竟，每家企業所處行業、具體經營狀況以及受疫情影響程度各不相同，難以整齊劃一。執行標準可在公平合理合規的前提下，由企業自行制定。

圖1 預警三分法

預警“三分法”的操作，只是臨時應急之用，關鍵還是要強關聯企業的年度經營目標，可以實現或近乎實現年度目標，建議企業再將疫情期間扣除的薪資，以合法合理合情的形式返還給員工，以此體現責權利對等，確保公正公平。

責、權、利要對等，組織氛圍保公平

看“三分法”的工資逆調節政策，并非盲目的平均主義，而是體現了疫情期間企業薪資處置的某種應對策略。是不是暗合了企業薪酬水平策略制定的導向？薪酬策略制定是薪酬體系管理過程中的一個重要環節，是企業對薪酬政策的定位和導向，一般包括四大類型（如圖2）。

圖2 薪酬政策類型

●領先型薪酬策略。就是企業的薪酬水平在市場中幾乎是最高的。行業中的頭部企業往往是這么做的，因為有錢。如號稱只招成年人的網飛（Netflix）支付市場頂級的薪水，便是領先型的典范。

●跟隨型薪酬策略。就是企業薪酬跟在領先型策略企業的后面但又不低于市場平均水平。往往是行業中處于第二梯隊或盈利能力不那么好的企業采取這種策略。

●滯后型薪酬策略，又稱“成本控制型”。企業沒那么多錢，但又要發展，不得不精打細算，緊衣縮食。

●混合型薪酬策略。是前三類中至少兩種組合實施的薪酬水平定位，也是大多數企業在用的策略類型。比如領先型這種高舉高打的薪資定位，往往發給那些企業中的關鍵崗位或核心人才，又稱“骨干及以上員工”。因為他們是20%的員工，卻給企業帶來80%的業績貢獻，屬于指數型投入產出關系，所以最不能虧待他們。而跟隨型或滯后型策略往往發給那些線性投入產出關系的“一般勞動者”。

結合薪酬策略理論，再看“三分法”政策。這里需要強調一下：企業里的骨干及以上員工（核心人才），作為組織中的“積極貢獻者”和“中堅力量”，平時沖鋒在前、分享在前，干得最好，拿得最多。而當疫情暴發，如此時艱當頭，理當“身先士卒”，跳出來承擔更多責任，成為最先“割肉”的“先鋒隊”，是為壯士斷腕，以保住大局。這體現責任、權力、利益對等的重要原則。所謂能力越大，責任越大。此時此刻，“我不下地獄，誰下地獄？”普通員工看到了骨干們在困難面前沖在了前面，自不會有意見、鬧情緒，還能形成“羊群效應”—先理解，后響應，再支持。

無疑，這種臨時現抓式的應急操作，不失組織公平性，確保了員工之間的公平感。還有助于組織倡導共創、共享、共擔的價值導向，建立企業“有福同享、有難同當”的企業文化。有過刻骨銘心的同甘共苦經歷，才能由“利益共同體”轉入“事業共同體”，若能更進一步，深入“命運共同體”，對企業而言則是“因禍得福”，求之不得。

同時，應看到“三分法”的應急操作，容易誤導企業進入“一刀切”的政策陷阱。因疫情而居家辦公，多數員工還在為“契約”而運轉，可能低于平時現場辦公的效率，但不是所有員工都如此。

權責利對等之下，不建議對所有員工都砍下一定比例的薪資，那些表現優秀或不影響業績的可以維持既定薪資標準，同時不妨考慮，在“三分法”薪資處理基礎上，企業再設置一些即時的認可或榮譽激勵，比如“抗疫先鋒”“抗議模范”“居家辦公小能手”，配以適當的物質獎勵。如此這般，文章開頭的三個故事中的刺眼場景，大概率就不會出現了吧。

疫情之下，情、理、法

三個故事三個場景。不難猜想：要么是企業在應對方面出現不當操作，要么是當事員工情緒失控，壓制不住，“鋌而走險”，做出了不當的行為舉動。有的不合情，有的不合理，有的更不合法。

●情：有溫度的感情。茫茫人海中，老板與打工人有緣相識相知而合作，相互成就這樣的情分，自是要珍惜。哪怕因為不可抗力最終走向分離，也要堅持“做人留一線，日后好相見”的原則。

●理：有深度的道理。成年人的世界沒有對錯，只有規則與利益。人與人之間交往的本質是利益交換關系。買賣不成仁義在，講規則、談利益，是公平合作的基本主題。聚是一團火，散是滿天星。

●法：有高度的法規。勞資雙方之間主要是雇傭和被雇傭的契約關系，奉行契約精神。凡事講究公正有度，行事訴求制度約束，法是最后的衡量準繩。法規面前人人平等，制度執行務求公平。

在企業管理當中，給足員工面子和有效監管，是一種首尾權衡的藝術和課題。中國式管理講究的是圓融，落地的是情、理、法，情在前，法在后，理在中間湊。這樣既能讓企業存續發展，也會讓企業盡到自己的社會責任養活員工。一般情況下，不到萬不得已，沒有哪一家企業愿意痛下殺手，宣布倒閉，逐員工離職。但大家郁悶的情緒和憤懣的牢騷在所難免，作為老板或管理者，我們在跟員工溝通時，理當先談情，再說理，后講法。情太柔，法太剛，理在兩邊擋。情、理、法管理是一門兼具科學與藝術的硬功夫，需要打磨和淬煉。

沒有過不去的火焰山，過不去的只是我們心里的障礙。恰如羅曼·羅蘭告誡我們的那樣：世上只有一種英雄主義，就是在認清生活真相之后依然熱愛生活。無論是企業面臨何種突發狀況，信心比黃金更重要。折騰過后，我們才明白，留得青山在，不愁沒柴燒。