以樂為本，避免KPI“激勵免疫”

文/龔俊峰

績效管理工具發展史

近幾年，一說到績效考核，大多數HR 就會聯想到目標與關鍵成果法（以下簡稱“OKR”）。在大環境下，許多咨詢公司為了迎合大眾的口味，不得不推出一些和OKR 管理相關的服務。以關鍵績效指標法（以下簡稱“KPI”）為代表的績效管理工具正在被越來越多的企業所放棄。

KPI 真的過時了嗎？要回答這個問題，我們首先要了解一下KPI 和OKR 的發展歷程。

OKR 是安迪·格魯夫在1971 年提出的，并在2009 年由約翰·道爾引入谷歌，在2014 年傳入中國。2015 年后，百度、華為、字節跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。

和OKR 不同，KPI 似乎沒有一條很清晰的發展時間線，我們很難找到KPI 是在什么時候、由什么人提出的，只能通過有限的信息進行推斷。第一條線索是帕累托法則，即二八原理。帕累托法則出現于19 世紀末20 世紀初，是KPI 的理論依據，這個時間遠遠早于彼得·德魯克提出目標管理法的時間；第二條線索是SMART 原則，它誕生于1981 年，由喬治·多蘭在《管理評論》中首次提出，SMART 原則是確定KPI 的五個重要原則；第三條線索是平衡計分卡，由羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在1992 年《哈佛商業評論》刊登的一篇文章中提出，從那之后KPI 被越來越多的企業廣泛接受。

這三條線索雖然不能證明KPI 是由誰提出的，但是能夠推測出KPI 的提出時間應該在1980 年左右，也就是說KPI 的提出時間和OKR 的提出時間基本一致。這兩個工具誕生后，經歷了兩條不同的發展路線。

KPI 自誕生后受到各大企業的追捧，帕累托法則、SMART 原則和平衡計分卡的理論，讓KPI有了最佳的成長土壤，國內很多頭部企業在2010年前也都是基于平衡計分卡進行戰略管理和績效管理，這時候的KPI 稱得上是風光無限。然而，自從2014 年OKR 被引入中國，短短幾年的時間，就實現了對KPI 的彎道超車。

KPI“激勵免疫”內因

KPI 被彎道超車的主要原因是驅動力不足，造成員工對KPI 的激勵性產生“免疫”。驅動力不足有以下四個方面的體現，第一是指標數量過多，第二是對齊比較困難，第三是目標聚焦過度，第四是薪酬低于基線報酬。

●指標數量過多

如果采用平衡計分卡進行績效管理，可以分別從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度提取指標。如果每個維度提取三個指標，那么指標總數就是12 個，企業很難在一個考核周期內同時達成12 個目標。

既然企業無法同時關注太多目標，那么在績效管理中，我們是不是只需要關注幾個由組織目標分解下來的任務，而不需要對部門職能的其他要求進行管理呢？實踐告訴我們，這樣是行不通的，因為大部分員工的敬業度遠沒有我們想象的那么高，他們在工作中本著“只做考核的，不做倡導的”這一基本原則，考核什么做什么，不考核的就置之不理，使得管理陷入被動局面。

如果在績效管理中引入員工日常崗位職責，又會陷入指標數量過多、目標不夠聚焦的困境。因此，企業在進行績效管理時，需要兼顧指標的關鍵性和全面性。

●指標對齊過程復雜

從理論上講，指標對齊是非常簡單的，我們只需要設計一個簡單的指標規劃矩陣。在這個矩陣中，縱向是任務，橫向是崗位，只需將任務分配到每一個崗位即可。在指標對齊的時候，我們首先要進行任務對齊，確保事事有人做；其次是進行目標對齊，保證上下級的目標一致。

在實際操作中，如果一項任務涉及多個步驟、多個層級、多個組織、多個崗位，就很容易出現責任人缺失和指標不一致等問題。責任人缺失是因為工作目標沒有被完全分解，沒有落實到明確的執行人；指標不一致是因組織內部信息溝通不暢，在目標對齊的時候出現指標稀釋的情況。

在生產管理中，原料在流程中會變得越來越有價值，如果想以最低成本得到符合要求的產品，就必須在產品的最低價值點設置檢查點，即原料檢查。績效管理也是一樣，降低績效管理復雜性的最佳方法便是在指標對齊階段多花一點時間。

●目標聚焦過度

我們都聽過這樣一句話：“只要努力，就沒有完不成的任務。”但是管理不是一道簡單的算術題或邏輯推理題，如果方向和方法錯誤，是很不利于績效的最終達成的。

在KPI 考核中有這樣一個基本邏輯：先設定一個目標，最后根據目標完成情況發放獎金。按照SMART 原則的理論，指標只需要具備一定的挑戰性，就能實現很好的管理目的。但事實并非如此，在上級為下級設定目標時，經常會在已有目標基礎之上進行加碼。同時，因為目標和獎金直接掛鉤，員工會在目標設定階段有所防備，如果目標設定過高，他們會消極怠工并失去創造更好業績的動力；更壞的結果是，過高的績效指標會給企業帶來一些意想不到的危機。

2009 年，哈佛商學院發表了一篇名為《瘋狂目標》的論文。文章用一系列事例解釋了“過度追求目標的破壞性”：福特平托汽車油箱爆炸、西爾斯維修中心漫天要價、安然公司瘋狂膨脹的銷售目標，以及1996 年造成8 人死亡的珠穆朗瑪峰災難。除此之外，施樂公司的復印機戰略等，都是過度追求目標帶來的危機。在文章中，作者提醒企業管理者，“由于聚焦過度、不道德行為和冒險行為增多，以及合作意愿和工作積極性下降，最后導致目標在組織內部引發系統性問題”。

●基線報酬不足或分配不公

很多經濟學家已經證明，高基本工資比有吸引力的獎金結構更能提高績效，更能增加組織認同感。《驅動力》這本書中提到“基線報酬”這個概念。基線報酬代表報酬底線的工資、勞務費、福利等收入。如果一個人的基線報酬不足或分配不公，他的關注點就會放到所處環境的不公以及對環境的焦慮上。這會導致他對任何類型的激勵都產生免疫，也就是說企業很難有辦法激勵到他。

基線報酬設計的原則有兩個，一個是內部公平性，一個是外部競爭性。

內部公平性是指員工的工資與同事的工資相比應該適當。例如，兩個同時進入公司的員工，他們的工作經驗和職責相似，那么他們的薪酬差異就應該不大。但是，這并不意味著兩者的薪酬不能拉開差距—如果其中一個員工的貢獻更多、績效更好，那么他就應當獲得更高的報酬，這也是內部公平性的體現。

外部競爭性是指員工的工資應該和在類似組織中做著類似工作的人處于同一水平，甚至略高于競爭對手。20 世紀80 年代，諾貝爾經濟學獎得主喬治·阿克爾諾夫發現，如果向員工支付的工資比市場需求略高一些，公司就能吸引到更加優秀的人才，減少人才流失，激發生產力，提高員工士氣。這其實就是薪酬對員工行為的激勵效應和篩選效應。

目標值設計技巧

在績效管理中，為指標設定一個合理的目標值是最難的一個環節。以下是目標值設計應遵循的幾個原則。

●沒有標準定標準

很多時候，我們面臨一個新業務的時候，是沒有明確的考核標準的。安迪·格魯夫在剛加入英特爾公司時，需要對一位下屬進行績效評估，這位下屬負責的是一家新廠，既沒有產出數據，也沒有歷史數據。這種情況之下該如何進行績效評估？

格魯夫的做法可以稱得上“最佳策略”—沒有標準，就建立一個考核標準。例如，公司規劃在次年變更與合作商業公司的回款模式，并且新的模式在前期會影響回款的種類和回款效率，在設置目標值的時候，就可以將“在上半年建立回款考核標準”作為一個考核項目。可能這個標準并不十分準確，但是經過幾個考核周期的優化之后，這個考核標準就會具備很高的可信度。

●可以量化看極性

指標極性是根據目標值的類別進行劃分的，當目標值是類似銷售額、產值這樣越大越好的值時，指標極性為正；反之，指標極性為負。如果能有比較準確的外部數據的話，目標值的設置應該圍繞跑贏歷史、跑贏大市兩個原則進行設計，而這兩個原則的執行都需要先期進行科學的趨勢分析。

除此之外，還有一種特殊的指標極性，即范圍型的指標極性。例如，一個組織的預算準確率不可能是100%，在設置指標時，就可以將目標界定在±10%以內。范圍型指標有一個好處，即雖然有些目標值越準確越好，但是如果這個值設置不合理的話，就會給員工帶來倦怠、高壓力以及低績效。因此，在有些時候，我們可以設置一個可接受的范圍值來作為管理目標。

●結構化和里程碑

工作中，難免會遇見一些難以量化的任務，比如上級對某項工作的滿意度，某項工作的完成情況等。對工作滿意度的評估可以基于李克特量表設計多維度評估維度，這種評估方法還可以應用于活動有效性、計劃合理性、方案質量等考核項目的評估；某項工作的完成情況應該從兩個維度來考慮，一個是工作的完成時間或數量，另一個是工作的預期結果，兩個維度缺一不可。

對于難以量化的指標，可以通過李克特量表法、里程碑考核法來實現對評估的規范。通過這種管理機制，可以有效地將原本模糊的、難以量化的項目轉化為激發進步和創新，以達成具體目標要求的度量規則。

績效管理是一把雙刃劍，除了要實現組織的管理目標之外，還要避免目標過多帶來的危機、基線報酬不足帶來的“激勵免疫”、指標設置不合理等問題。通過目標管理和激勵機制的協同，喚醒員工以樂為本的內在動機，在一次次成功的基礎上逐步擴大員工的影響圈。