向上而生，成為價值導向型業務伙伴（下）

文/何欣

懂業務—提供簡單務實的解決方案

上期我們談了關于HR 在“懂人性”“懂組織”方面的能力建議，而第三個著眼點“懂業務”，同樣是這些年點擊率極高的一個人力資源熱詞。下面我們就從“為什么”“是什么”“怎么做”三個角度來對“懂業務”這一維度進行操盤分析。

人力資源部門的成功之路并不取決于其設計和管理的人員政策，因為這些事情的價值是有限的。人力資源部門的真正價值在于提供簡單務實的解決方案，以此滿足各業務部門的真實需求。

在一次雙向交流會上，有位企業人力資源負責人當著上百人的面說：“什么叫懂業務？就是一個HR 通過日常對業務的學習、理解，能在業務總的辦公室跟人家談兩個小時的業務，而不談人力資源，這就叫懂業務。”此種論調令我感到非常震驚，當場反駁道：“那你們公司業務總的水平就太水了。一個非專業的職能部門，通過翻翻書、參加幾次會議、道聽途說，就能去業務總那里進行兩個小時專業對等的交流，這就好比你讓一個小學生翻一翻高考題目、聽上幾節高中課程，再跟高中生們聊聊天，就讓他去參加高考并且竟然順利通過了，那么我只能認為，要么他是萬中無一的天才，要么就是高考題目有問題。”

HR 怎樣才能稱得上懂業務？如何懂、懂多少、懂到什么程度？我們通過實踐給出一個定義。所謂懂業務，包括兩個方面，第一，戰略共識：不僅了解公司戰略的大方向，也了解各業務部門工作目標的小方向，避免“雞同鴨講”；第二，痛點分析：能夠對業務單元的痛點（需求的本質）作出基本分析，并能結合專業提出相應的解決思路，避免“盲目接單”。

●HR 要找準了解業務的渠道

幾年前，一位零售企業的HR 跟我說，何老師，我只是一個人力資源專員，人微言輕，也沒有機會參加業務會議，更別說什么總經理會議、戰略研討之類的，都沒有渠道和業務人員接觸，這種情況怎么才能了解業務呢？

對此我只能說，公司里并不缺少了解業務的渠道，只是缺少發現渠道的眼睛。我把自己的職業經歷跟他做了分享：

18 年前，我只是一個普通外企人力專員的時候，跟每一個一線員工交流都成為我了解業務的機會；同時，每周部門經理還會給我們開會，傳遞高層領導的想法；雖然沒有機會參加高管大會，但公司會將大會的紀要整理出來，上傳至OA平臺，供大家學習；更不用說參加公司培訓，以及和業務部門的伙伴們一起團建，也是了解業務的好機會；還可以抓住參加行業論壇學習的時機和其他同行交流……有大量渠道讓我去了解公司及所在行業的業務。

后來，我一路升到部門經理、總監、副總，除了上述渠道之外，我開始組織部門內的員工交流、參加跨部門會議、代表部門向老板述職，有時還能跟外部咨詢顧問探討，又多了很多了解業務的機會。之后我升到部門總經理、企業大學院長、首席學習官，有更多機會參加公司的戰略研討會、總經理大會，向董事長或總裁做工作匯報，帶領團隊與其他條線、行業內外優秀企業交流，外出游學等等。戰略研討或總經理大會是我和團隊提升自我的好機會，每次參加大會，我都坐到一群業務老總當中，在聽其他業務管理者做匯報時，哪里沒聽懂，我就向左右兩邊的業務老總請教，一場大會下來，我個人對業務的理解快速提升。大會結束的第二天，我會把我的會議紀要整理成電子版，發給大家學習，并且出10 道選擇題，要求每個員工必須考到100 分，深刻理解老板的戰略意圖。我最不理解的是，有些職能部門的高管參加總經理大會，居然可以無聊到睡著，可想而知這是對自己公司的業務多么不感興趣！

那么，不同層級的職能人員，如何才能了解公司的業務呢？我以自身實踐經歷，提煉出職業經理人在不同職業階段了解業務的各種渠道，供大家參考（見表1）。

表1 不同層級人員了解業務戰略的渠道

除了上述渠道外，很多同行也有不少優秀的實踐。比如某商業管理人力資源體系為了建立HR 與業務人員相互了解的渠道，長期堅持“人力資源6:30 沙龍”，每周二晚上6:30 開展培訓，采取“現場培訓+線上直播”的形式，吸引了大量行業內的HR 和業務人員參與，最多時有幾百人同時參加。沙龍主要由HR 講人力資源、HR 講業務、業務人員講業務、業務人員講人力資源。這種交叉式的學習方式，迅速幫助HR 和業務人員建立起雙向溝通機制，使得HR 有更多機會深入了解業務。

幾年前，某企業培訓中心以營銷的邏輯建立起培訓中心與各業務單元、分子公司HRBP 的“客戶觸點”，觸發這些“內部客戶”以種種場景和培訓中心產生接觸，有效地參與到人才培養的工作當中來。這樣既發揮了業務對人才的推動作用，又達成了與培訓中心的工作協同（見表2）。

表2 某企業培訓中心創造的“客戶觸點”

人力資源部門要打破外界尤其是業務部門的慣性思維，首先需要讓對方對你有深入的了解。除了工作協同，雙方還要建立情感協同，雙向并行（見表3）。

表3 人力資源部門與業務協同的兩大方向

有了了解業務的渠道，HR 還要從三個著眼點入手，才能做到“懂業務”。

●對人力資源專業的運用

一個好的人力資源管理者，自身及其所在的人力資源團隊應該具備一定的專業成熟度—哪怕是一個由業務線轉崗來的HR，也要懂得“個人發揮長板，團隊不能有短板”的道理，撬動團隊來發揮人力資源的專業性，進而讓自己變得更專業。最起碼，對人力資源做什么、怎么做、如何做得好，要有基本的考量；在判斷業務線的人才問題的時候，才能通過專業判斷讓對方信服，真正做到“通過專業與勤奮贏得尊重”。

比如，某企業設計管理部一把手抱怨員工執行力不到位，認為員工執行效率低下、接到任務時互相推諉，于是他建議人力資源部給大家安排一堂關于執行力的課程，“盡快提升執行能力”。HR 在與管理者、員工分別深入交流之后了解到，由于業務快速發展，團隊涌入大量新人（占比超過60%），一把手、老員工忙著做業務，沒有時間帶新人，導致新員工不了解標準化流程，缺乏實操經驗，進而拉低了團隊的工作效率；與此同時，組織的容錯機制又不夠完善，通常是“接了任務沒好處，做不好反而受罰”，領導經常在開會時公開批評犯錯的員工，導致員工普遍認為“多一事不如少一事”，遇到領導交辦的任務就找各種理由推諉。于是HR提出建議：放棄安排“執行力培訓”的想法，將“老帶新”“容錯機制建設”兩個維度作為解決該團隊執行力低下問題的主要抓手。在操作時，從“老帶新”的賦能策略（短平快）、激勵機制（發展、傭金、榮譽等）、考核策略（雙向評估）角度做文章，確保將新人帶教工作落到實處；同時，強化組織的容錯體系建設，從領導自身做起，鼓勵“先完成再完美”；對敢于承擔任務的員工給予正向激勵，或者授予“每月一星”稱號并立為標桿，供大家對標學習。該建議獲得了設計負責人的大力支持，同時也改變了他“執行力不行就培訓”的片面看法。此后，設計團隊在召開業務會議時，也經常力邀人力資源部負責人參加，聽取他對團隊建設的建議。

能夠利用自己的專業發現業務部門存在的問題，并提出合理化建議，這是HR 真正意義上的“專業”。專業的不等于合適的，能夠解決問題才是真正的專業。

當然，HR 還需要意識到，有些專業工作可能見效比較慢，而業務的發展、考核速度則比較快，這就導致很多業務管理者表現得急功近利。如果HR為了解決問題動輒使用龐大的體系，雖然遠期有成果，但很有可能業務管理者等不了那么久。這就像有些管理者說的：“在公司，我們根本不用為年終考核擔憂，因為只要你連續兩個月考核墊底，你就已經出局了，還用等到年底？”

●平衡專業上的快與慢

我們可以把人力資源工作的節奏按照“快與慢”切分為兩類：在思考一些業務團隊問題的解決方案時，通過HR 的權限、資源，當下就可以直接見效果的動作，稱之為“快動作”，值得立即著手、拿出效果證明，快速獲取信任與依賴；而一個要布局系統、分多個階段實施，或需要緩慢獲取資源的動作，稱之為“慢動作”，可以考慮在實施“快動作”的基礎上，或在“快動作”取得一定成果的前提下，并行實施、推動組織不斷完善。平衡快與慢，就是追求“先看有沒有，再看好不好”，這個節奏千萬不能反過來，不然，極有可能被業務部門認為“臨門倒腳太久，卻遲遲不射門”，最終導致人力資源部門的工作無人問津。

如何平衡人力資源工作的快與慢？舉例來說，在大方向上，人才快速挖獵、關鍵人才保留、勞動風險規避、員工福利優化、培訓課程交付等都屬于“快工作”，這些工作相對于培養體系建設、中長期激勵、降低員工流失率、雇主品牌建設、文化系統建設等“慢工作”而言，耗時相對較短且比較容易出成效。同時，在人才供給、發展、培養、激勵、保留、文化等具體工作上，也可以根據快慢結合的節奏，按照“立足現在、放眼未來”的原則設計工作策略。我把人力資源部門的一些常見工作按照快慢結合的實施節奏加以整理，供大家參考（見表4）。

表4 快慢結合：HR 專業行為的實施節奏

●用業務人員聽得懂的語言和他們對話

HR 要意識到人力資源部門與業務團隊的“對立性完美”。我曾提到一位認為業務總“德不配位”并試圖“教練”業務總的HR，她就必須意識到她的認識與公司管理團隊的判斷有什么區別，不能試圖以自己認為對的判斷，去要求甚至“教練”業務團隊，這只能帶來更嚴重的對抗。

類似這樣的案例有很多。2020 年底，在一次公開交流課上，上海某企業HR 現場拿出一個他自認為不錯的方案，跟我探討一個問題：他個人執行力很強，每次總經理交辦的任務，他都能第一時間做完，并且將一些方案的字體、框架都優化得非常漂亮。結果他卻總是碰壁，方案經常被打回。起初他以為是自己交付得太快，讓領導認為他無事可做。于是以后他再接到任務就故意拖幾天再交，結果方案依然還是被打回。他覺得不甘心，拿著方案嘗試去說服領導，結果領導甩出一句：“這不是我想要的”。他很不理解，明明自己的方案專業度極高，為什么領導總是挑毛病？我仔細問了他一些細節，給了他幾個建議：

第一，有一個善于授權的領導，這是件好事，但自己今后開展工作的時候，最好做到起點、節點、終點對接。接了任務，有了想法，先跟領導確認一下，看看自己規劃的方向對不對；過程中要注意，把一些重點思路、疑難點跟領導確認，確保設計內容沒問題；在匯報前，針對字體完善、框架優化等內容再跟領導確認，檢查自己的操作成果是否無誤。他目前的問題是自以為給領導“減負”，結果卻是他一個人用最快的速度在錯誤的道路上走到黑。做好“三點對接”可以確保雙方始終在一個頻道上。

第二，HR 眼中的完美和領導眼中的完美并不是一個標準，HR 只從人力資源角度考慮問題，而不是從總經理的站位上考慮；HR 眼中的完美是指方案本身的專業性，而總經理眼中的完美則是方案能否讓他聽得懂、能否解決他關心的幾個問題。這位HR 的方案里有大量的圖表、模型和前沿的概念，但對總經理關心的點卻體現得不夠明顯，有些點甚至需要到字里行間仔細尋找。HR 的結論是專業結論、理論框架，但總經理需要的是一眼就能看到的業務問題解決思路。所以我建議他今后不妨簡單直白一點，把總經理的關注點寫在明面上，不要過多考慮專業術語、結構框架，不要讓總經理費神在字里行間去尋找、去推導他要的結論。

聽了我的建議，這位HR 仍心有不甘：“老板本身也需要懂一些人力資源業務啊，他自己看不懂，反倒怪我不專業。是不是得讓他也出來上上課、充充電？”我說：“如果老板什么都懂、什么都會，那還要人力資源部和HR何用？HR 不就是老板身邊的人力資源專家嗎？關鍵時刻，專家拿不出擊中痛點的解決思路，反而讓對方去學習你的語言，豈不是本末倒置？”

—我們的膚淺恰恰在于我們的專業，這可能就是HR 痛苦的來源。