斷舍離：釋放人才潛能的第一要務

文/柏奕晗

在《管理的實踐》中，德魯克舉了一個有趣的例子：“一位聰明的主管有一次告訴我，他只想讓領班做好幾件事情：保持部門和機器一塵不染，總是在3 天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具。除此之外，其他什么事都不必管。

他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發表一堆關于人際關系的講話。然而，卻從來無法追上前任所創下的生產紀錄。”

德魯克總結道：管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。

這個故事帶給我們這樣一個啟發：日常工作當中，許多事務根本沒有必要，但卻占用了員工大量的時間和精力，給員工造成干擾，不僅拉低了工作效率，還增加了組織成本。個人想要生活過得簡單清爽，需要斷舍離；組織想要輕裝前行，也需要斷舍離。

形形色色的工作干擾

哈佛大學教育學家兼網球教練蒂莫西·高威曾經提出一個著名的“高威方程式”：績效=潛能-干擾。雖然高威本人認為克服內在障礙很重要，但是來自組織中的外部干擾同樣不可小覷。工作中的干擾主要表現為以下三種類型。

●五花八門的“作業”

不只學生有課后作業，組織內的員工領的“作業”其實也有很多，比如：

“領導要我寫份門店運營規劃，既要重點分析當前門店的經營問題，又要提出建設性的改進意見，而且最好不給公司增加成本負擔。我要是能寫好，我就不在門店干了，直接去做運營總監算了……其實是他自己需要向上匯報。”

“我手頭工作一大堆，但公司搞了一個培訓項目，每人必須上交一篇讀書筆記，還要我們分享學習筆記，但我的書連封皮都還沒拆，誰先給我分享一下？這還沒完呢，還有一個小組討論、一份個人收獲總結……”

“公司組織申報什么補貼，需要我們到總部去‘擺拍’，一來一回至少半天時間沒了，還要參與線上課程學習，雖然放在那里播放就行，但是也很耽誤時間……”

“月底特別頭疼，各種數據都要統計，有的表格是按照產品分類的，有的是當月當周的，有的是滾動統計的，反正各種維度都有……萬一哪個數據沒對上，還要從頭核對、一項一項檢查。”

除了本職工作之外，來自組織各部門布置的“作業”真的令人眼花繚亂。

●沒有必要的規章制度

麗思卡爾頓酒店創始人霍斯特·舒爾茨曾經吐槽：“假如某一天組織內出了件壞事，經理就會定下一條規章，防止這種事情再次發生。下個月又出了另一件事，又要訂下另一條規章。很快，你的規章手冊就得有400 頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔心會違反規章制度，組織的發展就會變慢，大家的創造力也就此消失。”

阿里巴巴前CEO 衛哲舉過一個“加班吃飯報批”的例子：“在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15 塊錢，一年大約250 個工作日，要吃掉差不多兩千多萬加班費。最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。但是，我們仔細想想，這個制度是不是真的好？

第一，誰也沒有規定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，申請加班，六點鐘吃飯，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。公司也沒有什么制度說這不可以。

第二，我們從來沒有去想，每天五六千人提加班申請，主管批準，發餐券，這個動作花了多少時間，花了多少錢。好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五六千人寫加班申請，還得寫清理由：某某項目加班。主管看一眼、批準，還得撕一張券給你……計算一下，二百多個工作日，每天五六千人申請，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。”

奈飛前首席人力資源官帕蒂·麥考德曾以玩笑的語氣吐槽煩冗的規章制度：“我們沒有服裝政策，但沒有人赤身裸體來上班。”如果只是為了管理一兩個人或個別現象，就專門制定一項制度并要求全員推廣，管理成本就會變得很高，很不劃算。

●添亂的工作指導

曾經看過網友吐槽：“領導才是我完成工作的最大阻礙。”“無論你是做一張海報，還是寫一段文案，或者排版一篇微信文章，領導都會用他專屬的審美要求你修改顏色、字體、大小、措辭……當作品最后被客戶批得一文不值的時候，他又面無愧色地讓你按照客戶的要求從頭到尾改一遍。”

“小企業領導普遍患有開會癌，他們把頭腦風暴當作靈丹妙藥，在任何走投無路的時候都要召集所有人一起沉思、爭辯、寫黑板、列重點、找靈感、看手機、放視頻……最后在沒有達成任何共識的情況下各自百度搜索，點一份外賣繼續加班。”

有一句到處都躲不掉的領導經典問句：“是誰讓你們這么干的？”對應的是令人尷尬的回答：“是你啊……”

減少干擾，釋放員工潛能

想要解決人效問題，管理者的第一反應通常是“還需要做些什么”“再加強些什么”，尤其是付出許多努力卻沒有得到預期結果時，我們就會陷入焦慮，頻繁嘗試新的舉措，最終卻落得一地雞毛。其實，這時候我們最需要做的是換種思路，不要想著再多做些什么，而是要努力減少干擾，多做不如少做。

●了解在工作中存在哪些干擾

想要減少干擾，首先需要知道在實際工作中存在哪些干擾。

比如，近期谷歌開啟了一個名為“簡單沖刺（Simplicity Sprint）”的計劃。據報道，谷歌公司想要從員工手中收集一些關于“如何提高產能和工作效率”的想法，包括三個問題：什么可以幫助你以更高的效率為用戶和客戶服務？怎樣可以讓我們減少障礙，更快地獲得進展？怎樣可以讓我們減少時間的浪費，更專注在創業和成長這件事上？

2013 年，納德拉開始擔任微軟首席執行官，他做的最重要的一件事情就是了解員工的真實感受。他花了數月時間，和數百名來自公司不同層級、不同部門的員工直接交談，還請助理幫忙收集了數百名員工的代表性意見。納德拉發現，員工懷著偉大的夢想來到微軟，但每天真正需要面對的卻是“處理與高級管理層的關系”“執行繁雜冗余的程序”“會議中無休止的爭吵”，這些都是實實在在的干擾。

●權衡某項舉措的成本與收益

“成本收益平衡”是經濟學中的重要原則，在理性人假設中，只有收益大于成本才會采取行動，但我們往往為了得到一星半點的個人收益，卻讓整個組織付出巨大的成本。究竟值不值得？我們可以應用成本收益原則權衡一下。

邁克爾·多伊爾和大衛·斯特勞斯在他們合著的《開會的革命》中曾做過一項統計：在職業生涯中，普通職員起碼有9000 小時用來開會，約375 天，也就是說，差不多整整一年被用于開會；有人列出公式，會議成本＝每小時平均工資的3 倍×2 倍×開會人數×會議時間；在TED 演講《讓“偷走”你時間的人滾蛋》中，主講人曾做過統計，近34%的會議最終都是浪費時間。

所以，現在大家都在提倡“人越少越好，會越短越好”；但是有些公司偏偏反其道而行之，比如共同誦讀開會宣言、進入主題之前聊聊家常，寒暄一會兒，這會占用會議時間。有些公司比較務實，會議開始采取開放形式，員工可以根據興趣申請列席，或是觀看直播，這會擴大會議規模。雖然這些措施都要付出額外成本，但是可能會讓議程推進更加順利，或是減少組織里的信息差。

再比如，為了縮短組織內的信息傳遞時間，戰略與組織發展專家陶慧剛強調：“在高效組織里，信息處理一定要有規范和工具……總結為五條工作規范，分別為PDCA、線上操作規范、撰寫規范、協作規范及反饋規范，并有相應的工具支撐。”

雖然學習這些規范會給組織增加許多成本，甚至讓員工覺得“至于嗎？沒必要”，但是對于整個組織來說，如果大家都能按照統一、高效的規范行事，將會節省更多成本。

●建立市場化的減負機制

組織內部往往缺乏市場機制。所謂市場機制，就是經由多方平等博弈，產生一個大家都能接受的、平衡的結論，而非一人獨斷，因為我們總是站在自身角度考慮問題，這就容易損人利己，最終給整個組織帶來損害。比如今年6 月，微博爆料，山西一位醫院領導晚上開會，開篇廢話連篇，什么今天剛從哪來，明天要到哪去，希望大家理解自己為啥端了一杯熱水，等等。領導的權力欲望雖然得到滿足，但卻害得大家不能早點休息。“晚上開會”這個決定，就是醫院領導自己做出的，不是由主管、員工共同定下來的，員工的真實想法根本沒有得到表達。

所謂市場化的減負機制，就是要讓大家共同決定，組織里面哪些事情沒有必要，可以減掉；即使員工不能參與最終決策，也要讓大家充分表達意見，這樣彼此才能換位思考、加深理解，決策者才能站在組織角度進行權衡。

著名建筑師米斯·凡德洛主張“少即是多”的設計理念，提倡簡單，反對過度裝飾。管理也是一樣，既然績效是潛能去除干擾后的結果，那么如果潛能不好提升，我們就努力減少干擾。