商業銀行網點轉型與效能提升策略研究

□ 陳旭健 屈宇飛

一、引言

在我國銀行業發展歷程中，基層營業網點作為商業銀行的“微細胞”，在引客獲流、客群維護、業務拓展等方面都發揮了非常關鍵的作用。很多商業銀行在擴張過程中都曾大規模布設物理網點，一度出現網點“圈地”熱潮。但近年來，隨著互聯網技術和金融科技的快速發展，商業形態從“柜臺銀行”到“鼠標銀行”，再到“指尖銀行”，徹底顛覆了商業銀行“以網點為據點、坐等客來”的傳統經營模式，客戶離柜化、網點空巢化現象越來越嚴重。特別是營業網點眾多的國有大型商業銀行，逐漸出現基礎設施老化、資產價值抑制、運營成本高企、網點業績貢獻縮水等問題。根據銀保監會金融許可證數據統計，2021年有1200多家銀行網點關停，同時有1400多家網點申請開業，新開網點超過關停網點，從各主要銀行2021年報中披露的基層營業機構情況也可以發現（如表1所示），大型商業銀行側重于優化網點布局，而股份制銀行仍在擴大網點覆蓋面。

表1 2021年部分銀行網點數量及變化1根據各家銀行2021年報統計，各家銀行披露口徑不同，但均為基層營業機構。（單位：個）

但與之前各家銀行“圈地”發展的高峰期相比，新開網點的步伐確實是在不斷放緩，商業銀行逐漸放棄依托實體網點進行業務拓展的成本高效率低模式，紛紛發力線上渠道。當前，擁有眾多網點的大型商業銀行，轉型的緊迫性更加強烈。基層網點作為實體經營場所和物理渠道，獲客功能雖有所弱化，但是相對于互聯網金融的虛擬性，還是具有更加真實的體驗感和互動性，可以通過行業內外資源共享、渠道互補，拓寬延伸網點資源價值，線上線下融合發展，將營業網點打造成線上應用的落腳點、引流上線的前哨站、關鍵客戶的集中地、合作伙伴的延伸線，重新挖掘激發基層網點的價值。

二、文獻綜述及理論基礎

（一）近年來國內相關研究文獻綜述

近年來，商業銀行普遍面臨互聯網金融便利化、客戶需求多樣化、運營模式加速轉變等多重壓力，網點轉型方面的研究主要集中在網點價值的挖掘，通過優化和提升服務水平，最終實現網點核心競爭力重塑。陳華（2012）從新網點主義理念出發揭示了網點轉型的深刻內涵，對深入推進商業銀行網點轉型進行思考和探索。陳一洪（2015）分析了美國安快銀行“門店”模式和珠海華潤銀行“店中店”模式的轉型經驗，為國內商業銀行網點及零售金融轉型提供借鑒。馬駿（2015）實證分析了商業銀行網點經營現狀，對比互聯網金融和傳統銀行網點的優劣，提出加大在網點布局、客戶結構、服務模式、產品銷售等方面的轉型策略。王碩、張春霞（2015）分析了工、農、中、建、交五大行在對公、零售、國際業務、互聯網金融和資產管理等熱點領域的戰略轉型動向，并提出創新轉型的重點和方向。謝金靜、王銀枝（2020）基于新常態和金融科技對傳統銀行物理網點雙重沖擊分析，利用商業銀行網點選址布局模型分析銀行網點轉型趨勢，并借鑒國內外轉型成功案例的經驗，提出我國商業銀行網點轉型的方向和策略。楊建文、閆崢（2020）有針對性地提出銀行物理網點要實行“總量適度壓縮、布局優化調整、綜合分類施策、加快轉型發展、助力數字轉型”的發展策略，將物理網點作為服務數字化轉型的抓手，實現網點效能提升。董傲然、肖劍賓、侯慶輝、王軍（2021）通過梳理國內外金融行業“新零售”案例，歸納總結相應策略，根據中國商業銀行網點的現狀，提出網點轉型升級的若干策略和建議。魏鵬（2021）探討了商業銀行網點數字化轉型路徑，總結了商業銀行網點數字化轉型實踐，并提出了對策建議。申華喜、陳龍（2021）分析了商業銀行網點智能化轉型的國內外實踐及面臨的挑戰，從運營、管理、營銷、風控等角度探討了商業銀行智能化轉型的路徑。丁加林、戚明（2021）分析了東北地區城市行網點經營現狀及網點發展面臨的問題與挑戰，提出了加強人員管理與業務轉型，加強績效考核體系管理以及營銷管理服務轉型策略。劉翔遠（2022）認為新型智慧化網點在獲取客戶、維護客戶、增強客戶忠誠度等方面發揮越來越重要的作用，銀行業要在服務老年弱勢群體方面不斷提升服務能力，實現向智慧型網點轉型。蘭衛東、李兆亮（2022）分析了數字化時代的主要特征和內涵，提出推動數據、產品、技術、網點、人力資源等各類生產要素改革，為銀行推進數字化轉型、打造核心競爭力提供參考。吳剛、沈奕星（2022）認為商業銀行城市行應當正確認識網點在服務客戶的地位和作用，聚焦網點布局、客戶服務、效能提升、精細管理和風險防控五個方面，推進網點高質量轉型發展。

（二）網點轉型相關理論基礎

1.長尾理論與二八定律。長尾理論與二八定律是一個悖論。長尾理論認為只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。二八定律則又稱為帕累托法則，研究認為20%的人口掌握了80%的社會財富。之后這個結論逐漸衍生應用到生活中的許多不平衡現象，并成為這種不平衡關系的簡稱，由于其“有所為有所不為”的經營方略逐漸受到零售業界的推崇。長尾理論被認為是“二八定律”的徹底顛覆。應用到商業銀行領域，一個網點20%的頭部客戶就是“二八定律”的“二”，80%的普通客戶就是長尾客戶，作為中國特色社會主義商業銀行，營業網點在轉型過程中既追求經濟效益也注重社會效益，雖然20%頭部客戶創造的價值較大，但也不能忽視80%的長尾客戶，長尾客戶與頭部20%客戶同等重要。

2.KPI與OKR理論。KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI是網點進行綜合績效管理的工具，對銀行員工的工作績效進行衡量，通過外部控制和激勵進行營銷驅動。KPI與績效考核掛鉤會導致員工為了短期利益作出對網點長遠發展不利的營銷行為，需要與其他激勵約束機制相配合。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，能夠自上而下地將目標和愿景深植組織，其核心理念是從內部強化驅動，最終實現組織目標和成果。OKR可以看作KPI的優化升級版，有效的解決了KPI的先天缺陷。從商業銀行管理的角度，需要把OKR和KPI理論進行有效結合，對網點經營情況進行綜合考核，從內部和外部兩個維度驅動激發營銷積極性，從而提升為網點效能。

3.動態能力和服務利潤鏈模型。動態能力是“改變能力的能力”，既企業為了應對外部環境變化，整合資源或重置資源的能力。商業銀行營業網點在面對外部環境變化后，如何通過制定新的戰略或對資源進行優化配置來重新獲得競爭力，更加注重能力指標。服務利潤鏈模型（Service Profit Chain，SPC）是對企業、客戶和員工之間的關系重新梳理，企業的利潤由客戶忠誠度決定，客戶的保留率和購買率越高，企業的利潤空間就越大。而客戶的忠誠度主要取決于企業服務的滿意度，取決于企業提供服務的能力和價值，最終由員工投入決定，企業、客戶、員工形成利潤價值鏈。商業銀行網點轉型就是通過充分保障員工工作，為員工創造良好的工作環境和高效的激勵約束機制，挖掘員工工作效能，提升服務水平，實現網點價值再造。

三、我國商業銀行網點轉型歷程

改革開放以來，我國商業銀行網點轉型經歷了多輪推進，其中較有影響的是四大行依次股改上市。通過借鑒國外商業銀行經驗，對網點進行功能劃分和精細化改造，并引入先進的商業銀行服務體系，形成了具有現代化金融樣態的銀行網點。

我國銀行網點的轉型發展大體經歷了以下幾個階段：第一個階段是“硬”轉，以硬件設施改造為主，實現網點功能定位區分和空間布局改善，網點形象逐漸從過去的“混亂無序”向“整齊劃一”轉變；第二個階段是“軟”轉，主要以優化業務流程、重塑服務機制為主，更加注重對客戶的服務和服務效率，經營理念從過去的“本位”思想向“客戶至上”轉變；第三個階段是“強”轉，通過強化網點的營銷力、輻射力和競爭力來挖掘提升網點渠道資源價值，網點定位從“做服務”向“做營銷”轉變；第四個階段是“智”轉，金融科技助推商業銀行向智能化、集約化方向發展，將人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等新技術賦能商業銀行前中后臺，提升金融運營和服務效率，更加適應客戶需求和行為模式的變化。網點轉型的每個階段都不是獨立和割裂的，實踐中往往都是穿插接駁而行。前四個階段的經營本質基本還是“坐等客來”的“坐商”模式，轉型內涵主要是提升網點軟硬件環境、優化營銷服務效率等方面，更多的是金融服務功能的完善和調整。第四個階段的“智”轉對網點眾多的大型商業銀行而言，一定程度上也削弱了網點的渠道價值。

隨著商業銀行綜合化、集團化和混業經營的發展趨勢，物理網點作為業務承載渠道的作用將進一步放大，因此本文提出銀行網點轉型的第五個階段“綜”轉，將其他金融業態導入網點進行混業經營，或者跨業引入相關非金融業態，借助金融科技手段以網點渠道為平臺搭建銀行版O2O創新模式。一方面能充分挖掘網點渠道資源，另一方面也可以為網點導入更多客戶流量，積極應對客戶離柜化、網點空巢化現象。網點轉型的第五個階段是外力驅動轉型，是銀行網點渠道的再造和升華，不僅對商業銀行自身有利，從更廣義的客戶角度而言，也進一步提升了客戶體驗。

四、商業銀行營業網點經營現狀及轉型趨勢

（一）主要商業銀行網點經營現狀

近年來，工農中建四大行及招商、平安等股份制銀行在網點轉型和經營優化方面做了大量實踐探索。主要變現在以下幾個方面：

一是對網點分類進行了優化調整。各商業銀行根據網點經營規模、資源稟賦、業務范圍、所在區域等對網點進行了分類，其中四大行基本分為三到五類，其中區位最好、規模最大、業務種類最全、人員配置最多的網點往往都是各行全功能、綜合化旗艦網點，定位于品牌形象展示和經營能力擔當；還有一些網點側重于輕型化運營，例如工行、中行以及農行都曾設置一些社區網點（金融便利店）主要服務于社區居民，在壓降成本的基礎上延伸服務觸角。二是網點功能有所分化。四大行網點業務更傾向于綜合化，即使規模較小的網點也基本涵蓋公司、零售、普惠、國際等業務，如工行旗艦網點和全功能網點均可受理個貸、普惠等標準化程度較高的信貸業務，建行則實行綜合柜員制，提供對公對私一站式服務。四大行及招行、民生等股份制銀行的輕型化網點/社區網點則僅限于辦理基本的零售業務，更加突出便捷性和靈活性，差異化開展金融和非金融服務。三是網點崗位設置更加靈活機動。建行在部分網點設置了產品經理崗，實時在低柜柜員、大堂經理、業務主管和客戶經理等角色中互換，專職服務AUM50萬元以下的客戶，網點客戶經理專職負責50萬元以上客戶。招行還探索將全部或部分大堂經理崗位外包，同時實行輪崗制度，崗位設置更加豐富。四是加快構建“線上+線下”智能化網點。工行、建行均大面積投放智能設備，實現線上線下相互引流，將絕大部分非現金業務向線上轉移；中行裝備了大量便攜式智能柜臺設備，以更親近、更便捷的方式走進客戶、走進場景，為客戶提供“送貨上門”的服務體驗。招行推出3.0網點旗艦店，打造人、機器和網點相互融合的終端服務新格局。五是嘗試建設更多特色化網點。工行以網點資源稟賦為基礎，打造了“網點+政務”“網點+普惠”“網點+貴金屬”等特色經營業態，改造升級了3000多加特色網點。建行圍繞政務場景，在網點落地3700余項政務服務事項，在廣東推出全國首個“網點+住房金融+藝術博物館”模式，實現多維有機結合。中行在上海浦東推出5G智慧養老網點，服務老年群體“衣食住行游玩學”等多種需求。

（二）商業網點經營轉型的發展趨勢

一是網點發展向差異化、生態化轉型。目前，商業銀行都在逐漸改變大而全的發展路徑，大型商業銀行在撤并優化網點布局，中小型銀行新建網點的速度也有所放緩，商業銀行更多的是基于客群特征、資源稟賦、渠道偏好等制定差異化管理和營銷策略，網點服務更加契合客戶需求和市場現狀。二是網點服務向專業化、精細化轉型。更多商業銀行網點主動走進周邊社區、轄內企業和屬地政府，將更多政務、社區、民生等服務嵌入網點，探索擴大金融輻射廣度和深度，打造周邊服務生態圈。在一些工業園區、寫字樓等商業需求更多的區域，很多銀行更側重提供小微、普惠等業務，向專業化方向發展。三是網點經營向智能化、輕型化轉型。隨著城市的發展，很多商業銀行老城區網點逐漸空心化，大部分網點在探索輕型化轉型，通過優化網點資源投入、壓降經營成本，實現成本節約。同時通過加載裝備智能設備，用更多數字化手段和智能化應用實現服務轉型。

五、商業銀行網點“綜合化”轉型建議

大型商業銀行要突破當前網點轉型誤區，雖然通過精減網點、減員分流、智能化改造等措施可以解決基層網點冗員、低效等問題，但并沒有從根本上解決網點空巢化和自有資產價值創造能力下降等問題，應該立足于區域布局合理化、業務匹配最優化、綜合效能最大化、功能定位社會化等，推動網點“綜合化”轉型，不僅能有效釋放網點人力資源價值潛力，還能重新激活網點資產資源價值，促進線上線下一體化、對公零售協同化發展，實現真正意義的網點轉型。

（一）強化“撤改”與“智改”融合

隨著AI的快速發展，物理網點在第三方支付、互聯網金融、金融科技的沖擊下，投入產出比嚴重失衡，大型銀行加快了營業網點的優化調整，逐漸對無效或低效網點進行撤并轉停，但并不意味著實體網點走向“沒落”。事實上，近幾年這樣的網點調整一直在進行，大型銀行原先網點布設較多，大多集中在城區、集鎮等傳統居民聚集區，隨著城市更新變遷、鄉鎮快速發展、城鄉雙向融合等因素的作用，逐漸出現新的居民聚集區或經濟發展重點區域，的確需要對低效、密集網點進行撤并或遷址。一些大型商業銀行在2015年便開始調整優化網點布局，撤并部分無效網點或將老城區低效網點向新興社區、高新區、開發區等市場遷移。

但是，很多城區網點業務較少，金融功能有所淡化，但開門營業多年，積累了周邊社區很多居民的信任，可通過輕型化智能化改造壓降運營成本。特別是針對自有物業的城區網點，可嘗試下沉服務重心融入周邊社區生活，將網點定位由“社區金融服務中心”向“社區綜合服務中心”轉變，因地制宜加載涉及社區居民“衣食住行”等方面的服務，滿足泛金融服務需求，同時也將強化與第三方服務的緊密關系，擴大金融服務外延。隨著互聯網科技與智能自助設備的運用，農業銀行、工商銀行、招商銀行、民生銀行以及許多城商行和農商銀行，都已經開始往輕量化運營與智能化服務轉型。農業銀行自2013年推出“超級柜臺”服務模式，基于“超級柜臺”，把“機器解放人”作為全局性策略，在同業中率先推動網點智能化、輕型化。多家銀行大力推進的社區支行就是典型的輕型化網點，體現了自助化、智能化的網點發展方向，網點面積小、人員少、成本低、布局靈活。

（二）強化“坐商”與“行商”融合

網點轉型不僅要在智能化、輕型化定位下，通過流程梳理實現功能的轉變，更重要是“走出去”，實現從“坐商”到“行商”的轉變。“走出去”是當前多數銀行都在推進的網點轉型策略，包括精減撤并無效或低效網點、加載各類智能化機具“用機器替代人”、柜員向營銷崗位分流、主動開展進社區（市場、企業等）外拓營銷等等，表現特征就是變固守網點等客上門為主動出擊尋找客戶。“走出去”策略不僅能突破營業網點服務的區位輻射限制，還能將更多優質產品直接送達客戶面前，讓普通客戶享受到“一對一”的“貴賓”服務，有利于深度挖掘零售業務潛力。例如“走進社區”：走進營業網點周邊社區，與居民區物業聯動，開展衣食住行、家庭客群、節日慰問等宣傳活動，輻射周邊2-3公里，從“客戶上門”轉為“宣傳到家”。“走進企業”：走進對公企業單位，與財務、工會等聯動，開展子女留學、理財規劃、旅游海淘等宣傳活動，通過公私聯動，提升代發企業客戶綜合價值。“走進市場商圈”：走進網點周邊的辦公樓、市場商圈，與小企業和商戶合作，布設POS機、發展特惠商戶、提供小微或消費貸款、宣傳私行尊享服務等，從“單一產品”轉為“打包綜合服務”。

（三）強化“線上”與“線下”融合

商業銀行可依托數字化技術拓展網點服務范圍，靈活賦能網點廳堂業務，實現線上全時段云服務與線下個性化“一對一”服務配合，為客戶提供優質金融服務。商業銀行可在傳統網點數量和布局合理的優勢基礎上，進一步延伸金融服務觸角，以線上觸點做媒介、做窗口，以線下服務做內核、做特色，推動線上服務和線下服務優勢互補，為各類主體提供更加便捷的金融服務。可借鑒互聯網金融要素，通過構建平臺，打造或嵌入完整的O2O場景，做好客戶觸點、客戶服務和數據獲取，拓寬獲客渠道，降低獲客成本。例如，銀行可以借助線上渠道，特別是微信等社交網絡，或者自建網上平臺，全面推行線上業務預填、預約，線下網點服務的模式，對客戶實施優先級、差異化服務；網點客戶經理可以通過線上平臺與客戶溝通營銷，線下提供金融服務。相比傳統模式，把溝通營銷放到線上，客戶足不出戶可以了解信息而后有針對性地去網點“消費”，形成線上與線下相結合的良性循環。

（四）強化“業內”與“業外”融合

銀行網點具備“共享開放”的條件。在早期發展中，基層網點被定位為銀行最重要的發展渠道，大多網點都是功能齊全、占地面積大，經過智能化改造后，很多柜臺、辦公區域閑置，具備向上述合作伙伴“共享”的條件。商業銀行基層網點普遍位于人口集聚區或商業集中區，具備良好的地理區位優勢，與很多行業終端經營機構的選址原則類同，如旅游行業、藥品零售、房產中介、連鎖快消、票務銷售等。可以嘗試與其他具有終端經營門店的產行業建立戰略合作關系，向他們“共享開放”基層網點，將銀行營業機構與行業門店“合二為一”或常態化開展合作活動，充分發揮渠道觸達優勢、信息科技實力和社會公信力，搭建更多“銀行+”業務場景，讓網點成為各類社會服務的延伸載體，曲線盤活銀行自有網點資產。同時商業銀行可與對公客戶構建更加牢固的強紐帶關系，雙方客戶資源還可實現互換，深化金融產品在該行業的應用和創新，實現互惠互利的雙贏局面，從而徹底解決客戶離柜化、資產貶值化問題。當前，可聚焦“放管服”政務改革，把握數字政務改革機遇，將智慧政務場景嵌入網點，推動政務服務銀行辦理，如在網點智能終端設備上線電子社保卡簽發、打印信用報告、辦理護照登記等等事務。

（五）強化“商業屬性”與“社會屬性”融合

開放網點服務資源，保持網點成為片區內商業地標，是保持網點有效客流的積極嘗試。可將網點作為公益宣傳中心，在做好反洗錢、反詐騙等金融宣傳服務的同時，可與工會、殘聯、老年協會、慈善協會等組織合作提供公益宣傳服務，在網點提供圖書、相關設備等，為周邊居民提供閱讀或為企事業單位提供會場服務，充分利用網點空間場所提供各類便民服務、愛心幫扶、公益活動等。如建設銀行推出的“勞動者港灣+”服務，在推動網點資源向公眾開放的同時，打造了服務民生新品牌。目前已有超14000個營業網點完成“勞動者港灣”掛牌，幾乎覆蓋全部對外營業的網點。“勞動者港灣”重點為環衛工人、出租車司機、交通警察、城管、快遞員、志愿者等戶外工作者及其他勞動者，老弱病殘孕、走失兒童、考生等需要特殊關愛的群體以及其他有需求的社會公眾提供便民惠民服務。同時，建行還上線了“勞動者港灣”手機客戶端，為社會公眾提供線上查詢服務，用戶可獲取就近建行網點便民服務設施信息，直觀查看網點地圖上設置的無障礙坡道、停車位、衛生間等特殊服務事項標簽。通過打造“勞動者港灣”，建行網點的社會服務能力進一步增強，實現了“金融屬性”與“社會屬性”的高度融合。