企業成本管理與經濟效益的聯系

劉亮平

(淮南市東辰集團創大公司，安徽 淮南 232001)

伴隨中國的商業越來越成熟，各行各業都在進入“存量市場”，它與增量市場最大的不同，一是用戶不需要企業去培養或教育，市場環境、市場條件完全成熟；二是市場的增量變慢，市場競爭更加充分，形成“紅海”經濟，而且對手越來越多、越來越強。為了使企業能夠在競爭的潮水中博得生存、發展的空間，成本管理工作的實施、完善是企業夯實基礎、展翅騰飛必不可少的條件之一。

一、企業成本管理的意義

企業發展離不開成本管理工作，為了達到企業制定的目標，通過管理層對企業生產經營的各層面，進行不同的組織、協調、控制過程，完成階段性成果。成本管理的核心是效率和效益，成本管理的基礎是人、是全體員工，要堅持以人為本。在日常管理過程中，要不斷夯實成本管理基礎，挖掘內生動力。成本管理通過成本費用的歸集、核算、分析，用數據反應管理背后的現象，通過這些數據，使企業經營者能夠全方位掌握企業運作情況，提高決策的準確性。所以提高會計成本管理水平，也是在提高企業的管理水平，企業的管理水平上升，自然也有利于企業創造經濟效益[1]。

二、管理過程管控措施

(一) 管理觀念要不斷提升

企業成本管理觀念仍較原始，對成本管理工作認識不夠，成本管理工作重心和投入不足。一是認為成本管理僅包含生產過程，忽視了其他方面的成本管理工作，將成本管理等同于降低生產成本，有的甚至因此降低了產品質量。二是認為成本管理只涉及企業內部，實則不然，相關企業與相關領域的運行成本也會影響企業制定發展計劃，所以也要納入會計成本管理工作中[2]。企業要想在競爭激烈的市場中脫穎而出，必須平衡好質量和成本的關系，既不能以次充好，提供劣質產品；也不能用昂貴的材料生產普通的產品，入不敷出，使企業不能長久持續地生存下去。質量是一個企業在市場環境下生存和發展的基石，如何權衡質量與成本的關系，管理者需要不斷地摸索、改進，更加注重以質量為導向，努力提升控制和解決質量問題的能力水平。企業應當適時制定合理的獎罰機制，獎優罰劣，以獎促管，以獎推管，提高職工參與度。舉辦年度成本管理工作總結，討論成本管理工作的得失，將現階段成本管理的特點進一步鞏固、延伸，根據成本管理的結果和中間過程的作用，劃分階梯，給予晉職晉級、板報宣傳等精神和實物獎勵，讓員工有獲得感、成就感，在今后的工作中，用心用力，不斷思考，小修小改，為工作提供源源不斷的動力。同時加大對市場環境的研究判斷，協調采購、能源、運輸、客戶、政府等方面的關系，理順企業外部關系，為我所用。

(二) 人員素養不足

企業成本管理中人員素養不足，主要原因是激勵約束不匹配，只注重人員的學歷、履歷，未能與各個企業現階段的實際進行對照。人員進入流程中，融入速度慢，與現狀矛盾，不能及時發現問題，不能有效提升成本管理水平，不能達到進一步降低成本的目的。實際工作中要根據企業發展的不同階段，做好人才的引進和培養工作，不要好高鶩遠地統一引進海歸、博士、院士等高層次人才。要根據企業實際，打破固有藩籬，不拘一格選人用人，盤活企業的存量人才資源，把企業現有的、崗位需要的、能夠勝任的人才培養起來，使用起來，解決企業日常成本管理中一些問題。同時，采取市場化辦法，產學研結合等方式，解決特定的問題。持續加大高層管理人員和中層管理人員的培養和使用。高層管理人員是火車頭，把方向、定目標、管大事，要具有前瞻的發展思路，創新的戰略思維，超前的管理視野，合理的知識結構，團結協作，履職盡責。中層管理人員承上啟下，聯系左右，是企業的中流砥柱，要自樹高標，勇于創新，想作為、能作為、善作為，要敢于擔當，提高執行力，善于發現問題，解決問題，把“小事”做好，不斷提高自身工作能力，提高所帶職工隊伍解決實際問題的水平。

(三) 管理機制不健全

目前，大部分企業沒有自己內部的成本管理制度，或是內部成本管理制度不健全，目標不清晰，權責不明確，主要通過引用行業中統一的會計體制來完成會計成本管理工作，但是，行業體制與企業內部其他制度相沖突，讓會計成本管理工作的工作人員難以協調，并做出合理的應對，極易出現一些財務風險[3]。企業理應根據自身規模大小和發展階段，制定符合實際狀況的成本管理措施，并不斷完善細化各項執行條件，定期或不定期進行內部訓練，提高執行力，使成本管理人員能夠明確自己的職責范圍，在實際管理過程中，通過實務處理和管理溝通，及時發現管理短板，提出解決思路和辦法，持續提升企業成本管理水平。通過提高企業內部營銷、生產、研發、質檢等部門溝通協調的及時性有效性，針對性加強業務知識培訓鍛煉，進一步完善細化各項制度、規范、作業文件等，按照崗位職責制定相應措施，并監督各項政策的具體落實情況。

三、成本管理績效案例

A公司對主要產品B生產線升級，為進一步挖掘成本管理與企業經濟效益潛力，開展管理績效調研評價。

(一) 基本概況

人員情況：2020年末B車間總人員85人，其中管技人員7人，管技人員與升級前相同。從人員結構和組織看，除新增運轉班9人為產成品庫轉運及車間原材料轉運外，人員實增3人，組織結構基本相同。從技術工人組成看，因內退、調離減少4人；電工7人中新調整3人；機工5人中新調整3人，對員工操作熟練程度有一定影響。生產班3班2運轉，單班工時延長，但生產作業時間一致。生產系統及運轉：B產品生產線包括1#、2#兩條生產線。1#線由1條膠泥線、1條固化劑線配4臺罐裝機，生產中速B產品，規格型號相對穩定。2#線由1條膠泥線、2條固化劑線配4臺罐裝機，生產快速、超快B產品，規格型號、凝膠時間等變化相對較多。B產品從投料至攪拌屬機械式生產，由罐裝機自動生產成品，但成品后續分割、入箱、打包等工序仍采用人工方式。B產品生產線由機械、自動和人工三種作業方式組成。新生產線比原生產能力增加1倍。兩條生產線可實現中速、快速、超快等不同產品同步生產，系統從單一輸送改為三線輸送，更有利于常規、非常規產品的生產組織；兩條生產線同步作業，可根據需求調整使用，生產保障更強，作業效率更高。

(二) 管理績效分析

2020年生產B產品2 146萬支，比上年減少344萬支，常規產品占總產量的98.95 %。新增的非常規產品產量23萬支，占比1.05 %。

1.生產臺班分析。公司目前執行的臺班產量標準，根據不同規格、型號的常規產品計算，分別按4機、5機對比。2020年5機實際生產天數，比最低產量標準生產天數多51天、月均多4.25天，比目標產品標準生產天數多89.3天，月均7.44天。現5機實際生產天數僅與4機最低產量標準生產天數持平。2020年臺班產率比去年下降24 %；以使用臺數和生產天數綜合比生產效率下降30 %。

2.用工及組織分析。車間三個生產班，目前每班配置機頭工7人，比實際開機數多2人，考慮機頭工培養及技術儲備，但普通操作工凈增6人。從車間用工總體分析，機電工負責維護、保養設備，機頭工直接關系到生產效率和產品質量，投料和中檢是產品原材料配比源頭控制的責任點，生產操作工和運轉裝卸工體力勞動量較大。車間提高效率和質量的重點是提高機頭工操作技術水平，減少用工的關鍵是后續生產由人工向自動生產升級。

(三) 物耗分析

1.原材料分析。2020年根據定額，B產品原材料超支11萬元，超0.46 %，符合2 %的節超范圍。B產品原材料從價值比較，樹脂、石粉分別為60 %、10 %；從重量比較分別為15 %、80 %。2020年比上年同比增加樹脂消耗120噸，減少石粉消耗95噸。

2.輔助材料分析。2020年新裝備系統輔材消耗80萬元，比去年增加24萬元。新的生產系統與老系統雖不能同比，新裝備系統維護性輔助材料消耗應大幅減少。

3.電耗分析。2020年B產品用電總量61萬度，生產單耗285度/萬支，因設備系統與上年發生較大變化。但生產單耗比上年增加21度/萬支、增幅8%，主要因臺班生產效率降低所致。

(四) 產品質量分析

一是，質量控制。B產品從投料、攪拌至產成品屬常態化作業方式。二是，與同行業生產技術比較。生產質量控制水平高，適應范圍廣，應對能力強。公司生產歷史最長，規模化生產30年，整體實力強；科研、生產、車間的技術管理人員配備全面、員工生產技能較好。裝備最新，系統完善，在生產能力富余的條件下，有利于抓質量控制；中心化驗室、車間中檢的設施、人員超過同類企業，檢驗方法多，應用實踐廣。專業的產品研發團隊，對產品性能及應用有豐富的經驗和成果，在市場開發、服務中能夠指導幫助不同的生產商，解決生產過程中的疑難雜癥。三是，質量問題集中反映在主要原材料方面。主要原材料因供應渠道不同，原材料性能差異，正常條件下經質檢可預先發現，通過工藝配方調整可以修正。12月樹脂異常消耗22噸，每天用量多近1噸，經公司責查現基本恢復正常消耗。反映出對產品質量異常情況不敏感、偏滯后。因原材料變化對產品質量的影響程度和范圍，客觀因素應查清查透，量化細化，主觀因素應追根求源，責任擔當；針對今年以來發生的各類型質量問題，應吸取教訓，總結經驗，抓住質量控制的關鍵點，主動應對，拿出措施；避免同一質量問題的重復出現，減少系統性、多批次的質量問題發生。四是質量成本。B產品成本是由原材料消耗量構成，每支產品重量是衡量成本、毛利的主要依據。2012年行業標準，產品直徑±0.5 mm，長度±5 mm；公司標定了產品重量，規定重量≤(500±10) g或>(500±15) g。經對B產品抽樣分析，與公司產品標重比，平均超重16 g，最大差異平均超重37 g，最小差異平均超重-5 g；產品最大超重94 g，不隨產品長度增減呈線性變化，與公司產品標重設定區間集中度差。產品重量控制應充分利用行業標準允許值，調整產品生產直徑，控制好重量異常偏差，隨產品長度遞增，產品重量達到標重的下限、中值、上限。

(五) 車間效率成本分析

因臺班產率下降24 %，按最低產量標準，增加生產天數51天；將增加的天數折合為2個月。因減少2個月生產工作日，可節約直接生產用電9萬度，8萬元，相應減少設備磨損節約輔材13萬元。與上年比多耗樹脂120噸，價值87萬元；少用石粉95噸，價值1萬元。如產品超重控制在產品標重值，按每支平均減少16 g，年增加產成品重量343噸，以產品平均重量540 g可折合產品63萬支，按綜合售價可增收133萬元。減少2個月用工，可節約直接人工成本約60萬元。在產能富余條件下，車間通過提高臺班效率，減少異常消耗，控制好產品質量、重量，就是節本增效；車間在生產過程中，成本挖掘潛力較大，直接或間接效益空間豐富。

(六) 管理績效評價及建議

2020年面臨新裝備系統使用，生產任務不足，主要原材料供應渠道變化等新形式；車間實現了安全生產一周年，能夠維系基本生產，在常規產品的基礎上，試生產加長、加厚、雙速等小批量非常規產品，完成了出口產品生產任務，為公司產品品種多元化，適應市場發展奠定了一定基礎。但車間在生產效率、產品質量、成本管理、作業環境方面處于應對、被動局面；生產管理在適應性、主動性、超前性等方面仍顯滯后。

1.建議以生產線劃分班組。車間1#、2#生產線裝備系統獨立，產能一致，中速、快速和超快產品在1#、2#兩條生產線的產量占比為57 %：43 %，分布較為合理。以線劃分兩班，現有人員配置可滿足班組劃分需要，更有利于班組內部組合和調整。兩班制分生產線生產，在設備、臺班、質量、物耗等方面有益于管理、控制和量化考核。

2.夯實生產管理基礎工作。以每班產量為基礎，健立健全當班材料收、發、存日報，做好材料消耗定額與實際消耗比對分析；對兩條生產線不同產品的臺班效率、產品質量、重量、輔材消耗，逐日統計、按班寫實、動態管控。加強原材料驗收，發現偏差及時與供應部共同復磅，據實領料，有利索賠。

3.認真吸取生產過程中的經驗教訓，針對原材料性能變化制定生產預案；加強投料、中檢的準確性和責任心，規范灌裝機操作控制，避免同類型不合格產品連續作業、批量生產；從生產技能上提高和掌握非常規產品的成品率。