國有企業全面預算管理問題剖析與對策探討

戴曉培

（青島中車四方車輛物流有限公司，山東 青島 266000）

全面預算管理是一個全員、全業務、全過程的管理體系，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的法寶。全面預算管理作為國有企業不可或缺的管理模式，能夠為國有企業的穩健發展提供有力的支撐。隨著國有企業產業結構調整和內部資源整合力度的不斷加大，為更好地規劃實現國有企業戰略目標，適應現代化管理的進程，國有企業需不斷改進全面預算管理，實現資源的有效配置。“十四五”時期，國有企業面對的宏觀形勢更趨復雜、多變，如何充分運用全面預算管理應對機遇和挑戰是一個緊迫的課題。

一、國有企業實施全面預算管理的意義

1.控制成本費用，提高資源配置

全面預算管理從多個角度出發，通過綜合國有企業內外部信息，對企業的收入、成本、費用進行綜合考慮，分析與收入配比的成本費用并逐項細分進行預算，為績效考核提供依據。同時，可以對國有企業標準成本系統進行分析，制定合理的生產成本預算，據此降低企業生產經營成本，在企業收入實現穩步增長的情況下分析更有效的成本節約模式。國有企業內外部資源較為有限，全面預算管理能對有限的資源進行合理配置，減少資源浪費，在結合國有企業發展戰略的前提下，編制科學的預算方案，協調國有企業人力、財力、物力等資源在各個業務環節中的配置，能夠提高資源的價值創造性，增加國有企業的效益。

2.支持企業戰略，促進戰略實現

企業戰略目標是全面預算管理的起點和依據。戰略具有高度的綜合性，統領企業總體活動，追求企業總體效果，通過制定企業的整體目標，協調各部門的表現。全面預算管理能將長期化和抽象化的戰略目標分解成年度計劃，并將年度目標細化到各個部門，通過財務管理的形式表現出來，確保戰略的實施與實現。通過對國有企業的經營活動數據與全面預算下達的指標進行全面的監控和對比，能夠發現生產經營過程潛在的機遇和挑戰，將差異信息進行分析和反饋，可以幫助國有企業管理層更全面地掌握經營情況，指導經營行為，為戰略決策的調整和實現提供依據。

3.控制企業風險，提升運營效率

全面預算管理涉及企業的全過程、全方位。全過程是將各項經營活動的事前、事中和事后納入預算管理，全方位是將企業一切經營活動納入預算管理。因此，全面預算管理涵蓋企業風險的管理過程。在對投資進行預算時，通過分析項目風險與投資回報率，可降低對低效、無效資產的投資。對現金流量進行預算時，將業務與現金流進行關聯，及時掌握現金流的動態，加強資金往來的管控，可降低國有企業的風險。國有企業的規模大、層級多，全面預算管理還為決策權的下放提供了基礎保證，使高層管理者將更多的精力放在企業長遠規劃上，縮短了決策時間，提高了國有企業的運營效率。

二、國有企業全面預算管理中存在的問題

1.組織機構不健全

目前，多數國有企業內部并沒有充分發揮預算管理委員會的作用，也沒有成立相對獨立的全面預算管理組織機構，仍然由財務人員兼任全面預算的編制和管理工作。因全面預算在編制和執行的過程中需要全員的參與和專門的跟進與反饋，容易造成相關財務人員在全面預算管理上的精力不足，不利于全面預算的開展和實施。設置全面預算管理機構的部分國有企業還存在權責劃分不明確的現象，沒有將全面預算編制和管理的職責細分到個人，容易產生內部矛盾，導致全面預算管理部門的職能無法得到有效的發揮。

2.預算編制缺乏科學性

全面預算編制的合理性和科學性，是預算執行的前提。國有企業管理層沒有對全面預算管理引起足夠的重視，各部門人員也沒有積極參與到全面預算當中，普遍認為預算是財務人員的事，容易造成數據源頭的失真。另外，在全面預算編制之前沒有做好市場調研，對未來經濟形勢預測不準確，戰略目標也存在偏差，這些都導致全面預算的編制脫離實際。國有企業規模大，業務呈現多樣化，全面預算的模板往往難以滿足多樣化業務的需要，而且全面預算往往以增量預算的編制模式為主，過度關注歷史數據，忽視了行業發展前景、相關政策和管理方式的變化，有時難免更注重企業的短期行為，沒有將戰略目標進行合理細分，后期也沒有及時對相關因素的變化作出調整，削弱了全面預算對日常生產經營的指導作用。

3.預算執行力不強

全面預算的執行是預算實現的保障。國有企業基本都有相關的預算管理制度，但存在覆蓋面不全、制度規定與執行質量不匹配的問題，還存在制度形同虛設的問題，雖然對預算的執行做了要求，但沒有發揮應有的作用。有些國有企業的管理層對全面預算管理認識不到位，財務人員也沒有擺正心態，以完成任務的態度來編制全面預算，導致全面預算與實際脫軌，加上部分企業并沒有設置專門的機構，也沒有安排專門的人員對全面預算的執行過程進行監督和考核，造成全面預算的執行力度不強。另外，全面預算制定后，沒有將全面預算管理工作進行細化，在預算執行過程中出現問題也不能追究到個人，加上部門之間溝通的有效性不足，容易使員工產生抵觸情緒，造成部門之間協調性差，遇事相互推諉，影響全面預算的執行。

4.預算分析不到位

國有企業在全面預算管理過程中，對預算分析的不及時和不準確也導致全面預算在企業中得不到有效實施。部分國有企業在對實際數和預算數進行分析時，分析的目的性不明確，分析點局限于表面，沒有挖掘更深層次的原因，也沒有對非財務指標的相關內容進行分析，不能實現業務上更全面的優化，容易導致財務分析與業務需求產生脫節，不利于國有企業業財融合的實現。同時，還存在只關注未完成的預算指標，對完成情況較好的方面沒有總結經驗并加以推廣的情形，不能有效指導業務的開展。另外，因有些國有企業在做預算分析時，缺少信息處理系統，仍然以手工填表的方式為主，簡單地將預算數和實際數進行羅列和對比，分析的全面性和及時性得不到保障。

5.績效考核機制不完善

國有企業的考核指標雖然在收入利潤的基礎上進行了補充，但仍然存在片面性的問題，沒有充分考慮各個板塊的實際業務情況來編制考核指標，也沒有將考核指標進行細分并落實到具體崗位。考核指標的設置還存在比較單一的情況，針對職能管理部門的考核指標設置較少，缺少預算壓力。大多數指標的考核周期主要集中在季度和年度，容易造成業務指標的短期效應，而且過度注重結果，忽略了過程，也沒有對全面預算組織工作設置考核，考核的覆蓋面比較小。

三、加強國有企業全面預算管理的相關建議

1.健全全面預算管理的組織機構

國有企業應充分發揮預算管理委員會在全面預算管理中的決策和監督職能，起到全面預算的領導作用，調動全員參與的積極性。此外，企業可以專門建立一個相對獨立的全面預算管理機構，負責全面預算的編制、執行和考核等工作。國有企業應該綜合考慮全面預算管理所需崗位的職能要求，根據財務人員的專業能力和業務背景挑選出合適的崗位人員，并明確各預算管理人員的職責。另外，也可以將財務部門作為全面預算的編制和管理部門，但應確保預算管理人員的獨立性，并將預算的崗位職責進行明確和細分。預算管理人員需嚴格執行全面預算管理的審批流程，保障全面預算管理的合規性和有效性。

2.提高全面預算編制的科學性

全面預算以企業戰略目標為起點，基于市場、客戶、競爭者和執行力等因素的分析來編制，確定預算方案。國有企業管理層要對全面預算管理引起重視，通過SWOT分析法或者與同行業的標桿企業進行對標的方式，分析和制定合理的戰略目標。全面預算需要企業全員參與，樹立正確的預算理念，實現業務范圍的全面覆蓋，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算等，這些都難以單純依靠財務部門完成。因此，在預算編制之前，要深入理解企業的戰略規劃，并對年度經營管理事項進行細化分解。為提高預測的準確性，需要各部門根據企業全面預算的要求和自身的工作計劃進行配合，各部門員工也要結合自身業務情況積極參與到全面預算中去，然后通過自下而上、自上而下、上下結合的溝通反饋機制，充分平衡上下級的實際運營情況和利益訴求，達成一致意見。在選擇預算編制方法時，應根據不同業務的影響因素和業務類型將固定預算、彈性預算、零基預算、概率預算等方法結合使用，以此提高全面預算編制的科學性和可執行性。國有企業還應在當前全面預算管理辦法的基礎上進行完善，統一業務部門和預算管理部門的編制口徑，規范全面預算管理的流程，使全面預算的編制和管理有章可循。

3.加強全面預算管理的執行力度

國有企業在編制全面預算后，應根據實際情況，盡量將預算分解到季度、月度，還需將各個預算項目進行細化并對應到部門崗位上，使相關崗位人員明確自己的預算控制職責，根據事情的輕重緩急開展工作，按照自己的崗位職責履行部門義務。同時，要做好各個階段預算執行的銜接工作，總結前期工作的基礎上開展下期工作，促進預算的實現和滾動發展。各預算責任部門在生產經營中要落實全面預算管理制度，預算管理部門也要明確預算監控方式，可以在各部門中指定專人對預算執行的進度、執行過程中產生的問題和偏差進行記錄并形成反饋。為增加全面預算執行的效果，預算管理部門應根據預算的問題和反饋情況進行分析并提出建議，與相關部門共同探討解決方案，選擇合適的方式加強動態監督，同時促進業務和財務部門的有效溝通，將業務管理和預算管理相互關聯，把預算管理融入日常經營中，充分發揮全面預算管理的作用。

4.提升預算管理人員的綜合素質

全面預算分析起著預防、控制、評價和預測的作用，能夠將預算進行階段性的總結，指導業務更有效地開展，因此提高預算分析的及時性和實用性意義重大。首先，要提高預算管理人員發現問題和解決問題的能力，通過專業的培訓、與實踐的結合，提升預算管理人員的專業水平和能力，能夠對產生的偏差做出正確的反應。其次，建立分析模板，明確分析要點、分析程度和分析方法，各子公司在模板的基礎上根據業務實際情況進行增加和調整。最后，分析人員要深入業務一線，在了解業務和相互溝通的基礎上從多個角度查找差異原因，共同探討差異的解決措施，并進行跟蹤和反饋。國有企業應該通過信息化手段建立預算預警機制，將預算相關數據和產生的偏差快速進行反映和預警，使預算管理人員能夠及時發現問題并進行分析和處理，提高預算管理控制的時效性。

除此之外，預算分析人員要從客觀的角度對預算進行分析，并采取有效措施糾正預算執行差異，防止預算執行和編制差異的擴大。針對出現的重大差異，預算管理人員應進行專門的調查研究，查找原因并制定應對方法。在進行預算分析時，不僅要關注財務信息，也要注意非財務信息對預算產生的影響，擴大預算分析的覆蓋面，并定期開展全面預算分析會增加交流的機會，保障全面預算的順利進行。

5.完善全面預算管理的績效考評機制

預算績效考核能在生產經營中起到明確戰略、改善業績和提升管理的作用，因此完善全面預算管理的績效考評機制是全面預算管理的重要環節。首先，完善全面預算管理的績效考核體系，明確考核流程、擴大考核覆蓋面，除了財務指標也要根據各部門的發展與管理階段選擇合適的非財務指標進行考核。職能管理部門也應該設置相應的考核指標，例如：對預算管理部門設置與組織預算工作情況相關的考核指標，對負責安全生產的部門設置與安全事故相關的考核指標等，促進國有企業管理水平的提升。其次，可以將指標考核與員工的薪酬掛鉤，細化到月度，減少短期效應的發生。國有企業還應該提高信息技術在預算管理中的應用，將人員的精力更多地放在全面預算的執行和分析上，提高數據的準確性和及時性，也增加考核的透明度。最后，還可以在預算分析會上將各部門的實際情況與指標達成情況進行公布，加強部門之間的溝通交流，分析全面預算執行中的經驗與不足，發揮先進業務板塊的模范作用，更好地實現企業的全面預算目標。

四、結語

綜上所述，全面預算管理對確保國有企業實現戰略目標具有重要意義。全面預算管理的實施不僅可以控制國有企業的風險，還能降低成本費用，提升企業的運營管理水平和資源配置效率。因此，國有企業應重視全面預算管理的應用，發揮好預算管理委員會的作用，為全面預算管理的實施創建良好的環境。同時，要進一步完善全面預算管理體系，加強預算的執行和分析，并對發現的問題及時進行解決，使全面預算管理為推動國有企業改革和提高核心競爭力提供助力，最終實現國有企業的高質量發展。