國企管理崗員工綜合能力建設中存在的問題及對策探討

荊杰華 韓 躍 崔 潔 劉玉潔 劉 愛

（北京市燃氣集團有限責任公司第二分公司，北京 100028）

一、加強國有企業管理崗員工綜合能力建設的意義

1.構建人才資源發展與高質量發展協同體系

“十四五”時期國家人才發展規劃的新思維從重規模、重素質、重數量向重水平、重能力、重貢獻轉變，構建人才資源發展與高質量發展協同體系成為推動人才發展再上新臺階的重大課題。如何保持國有企業自身優勢，培育高質量人才隊伍，是許多國有企業共同關心的問題。

2.提升管理崗員工崗位勝任能力

對管理崗員工的工作能力及綜合素質進行有針對性的引導與培養，使具有潛質的員工向著企業需要的方向發展，有利于差異化引導員工明晰成長方向，積極主動地提升崗位勝任能力，立足本崗位學習必須掌握的通用知識、跨專業領域應當掌握的專業知識和綜合能力提升需掌握的核心知識，彌補業務儲備短板。在某國有企業分公司員工“三定”新形勢下，更好地適應企業發展需要，加快構建與新時代企業高質量發展相適應的人才體系，從根本上增強企業核心競爭能力，加速員工整體素質和能力的提升，打造復合型人才隊伍。

3.在增知識、長才干、拓發展中實現更大作為

在競爭日益激烈的大環境下，國有企業核心競爭力的實現必定依靠一批有理想、有抱負、有能力的員工。引導和激勵管理崗員工在能力儲備上從“單一型”向“綜合型”轉變，人才培養方式從“督辦式”向“激勵式”轉變，有利于增強隊伍活力，凝聚發展共識，建立人才培養沃土，實現員工與企業共成長。

二、國有企業管理崗員工綜合能力建設中存在的問題

本企業根據自身的實際情況，通過工作分析法、專家小組討論法、問卷調查法、訪談法等方法，調研管理崗員工綜合能力建設方面存在的實際問題；了解管理崗員工責任落實、制度體系完善、綜合管理能力提升等方面所存在的短板，進一步夯實研究基礎，為更好地開展管理崗員工綜合能力建設的實踐及應用指明方向。

1.能力提升持續性不足

通過崗位輪換、基礎培訓、考核激勵等手段，管理崗員工能力提升取得一定成效，但與滿足集團與分公司高質量發展的人才需求尚有一定的差距。管理員工能力短板凸顯，部分員工缺乏追求高價值意向，有待進一步挖掘管理崗員工的內在需求，持續補足能力短板，增強人才隊伍建設的持續性。

2.能力提升綜合性不足

在建設學習型企業的大環境下，管理崗員工能力水平有了大幅度的提升，但學習的出發點和落腳點常局限于本崗位和本專業角度，著眼整體效能的“一盤棋”意識有待進一步提升，學習的手段機制還需不斷豐富，綜合性培訓體系有待完善，培訓資源保障能力還需提高。

3.能力提升針對性不足

通過調研發現，青年員工的學習熱情值得肯定，但短時間內仍缺乏一定的實踐經驗；反之，經驗豐富的資深員工學習的自驅力不足，但卻擁有豐富的解決實際問題的能力，因人而異的人才培養機制還需不斷完善，培養的針對性有待進一步提升，未充分地滿足各群體培訓需求，員工學習熱情及潛力有待進一步激發[1]。

三、加強國有企業管理崗員工綜合能力建設的對策

1.從需求上保持能力提升的持續性

按照“需要什么培訓什么，缺乏什么補足什么”的原則，從分析培訓需求入手，在培訓前、中、后三個階段收集職工能力提升需求，形成“需求-提升-新需求-再提升”的管理閉環。

培訓前，從“基礎、基層、基本功”角度，結合崗位勝任力模型查找管理崗員工專業能力、通用能力、核心能力短板。專業能力包括綜合化業務背景下的崗位職責、領先的技能水平以及符合企業需求的工作要求；通用能力包括有效的溝通能力、積極的協作能力、持續的學習能力以及主動的創新能力；核心能力反映職工自我管理的能力。針對能力短板按照分級管理原則制定個性化培訓方案，根據企業遠景和使命確定對員工的總體要求，保培訓方案設計理念符合企業總體目標和戰略要求。同時，結合考核指標對照管理崗員工技能、態度和能力差距，確定培訓重點、綜合化培養方向，進而提高員工崗位勝任能力。

培訓中，利用培訓日常考核機制做好過程管理。隨著“培訓、考試、競賽”日常考核機制的搭建，為管理崗員工搭建專業成長、展示自我、相互交流的平臺，總結推廣學習經驗，積極探索能力提升的有效途徑。通過專題測試、“每月一課堂”、季度考試、技能競賽等形式及時地關注學習效果，通過內部專業講師團隊的考核與督導作用，實現培訓與評價高度統一，確保不做無用的培訓、不做不能提升能力的培訓。

培訓后，利用培訓效果追蹤評估機制，分析培訓數據，優化培訓評估體系。通過對受訓人員進行問卷調查和培訓后評估，將此類問卷和評估作為依據，把需求較高和評分較高的課程作為培訓的課程。從反應、學習、行為和轉化業績結果層面關注職工的綜合能力提升程度的階段性變化，進而確定下階段培訓需求。此外，積極搭建“大學習”平臺，持續開展“每月一課堂”學習活動，建立常態化應知應會考試機制，使員工從需求上持續提高匹配目標和期望，做到學有所用。

2.從資源上保障能力提升的綜合性

差異化的內部培訓體系和梯隊化的后備人才管理體系是加強管理崗員工綜合能力建設的有力資源保障。依托項目體系、師資體系、課程體系、保障體系和質量體系“五位一體”的內部培訓架構，從培訓資源角度加強綜合性建設工作。針對不同類型管理崗員工，保證即時需求下有足夠的課程資源與講師資源，年度培訓計劃堅持“一個模型”“三種能力”和“四類項目”，完善內部講師培養機制，選拔、培養內部講師，結合選拔與聘任、考核與激勵、晉級、降級與退出管理等環節，形成數量充足、專兼結合、品質優秀的內部講師團隊。

以入職培訓、“每月一課堂”為契機，常態化形成各專業領域課程體系，強化內部講師管理作用，持續優化、完善企業內部課程的開發、應用、維護與評估，形成一批支撐企業主線工作、后備人才培養等項目的特色內部課程[2]。充分利用在線學習平臺資源，通過移動化、碎片化、社交化等新型學習模式，打造分享、共享的學習型組織，同時，便于廣大員工及時了解企業動態和相關要求。

按照后備人才選拔、培養、評價、使用四個環節，掛職助理培養鍛煉，以及新員工“扣好職業生涯第一粒扣子”三個層次完善梯隊化的后備人才管理體系，引導管理崗員工結合不同階段特點有針對性地提高綜合能力。利用培訓機會、崗位輪換、宣傳示范、評優評先和職級晉升等機制，對后備人才的工作能力、工作態度給予特別關注，以明確的選人用人導向將后備人才的心思和精力凝聚于干事業、抓落實等工作上。結合后備人才使用方向任命掛職助理，采取“人才培養，計劃先行”“高管面對面”“促發展、解難題”攻關活動、“入職型”導師和“七種能力”大家談等五大措施鍛煉，圍繞中心工作充分培養掛職助理，切實提高其解決實際問題的能力。為90后年輕人才打造成長“孵化器”，注重人格工作匹配化、工作內容豐富化、關懷方式個性化、激勵機制復合化。通過發放入職“邀請函”，上好“職業第一課”、開辦“X+1”實踐課、宣講“思想教育課”和辦好“目標引導課”等形式，引導青年管理崗員工快速適應企業發展需求。

3.從根本上增強能力提升的主動性

馬斯洛需求層次理論認為，激勵是滿足職工的各種需要并借此激發人的動機，從根本上調動管理崗員工的積極性，為管理崗員工賦能，需要充分發揮考核激勵作用。本企業注重深化員工績效管理科學性、合理性的實際作用，推動組織績效的分解和達成，形成與人才隊伍建設工作的有效銜接，持續完善與戰略目標高度協同的業績評價及人才甄選機制。從考核維度、指標設定、流程管理、結果分布、結果應用等方面優化績效管理各環節，加大考核激勵力度，引導員工自我突破、自我加壓。能力素質評價反映被考核者在工作技能、溝通與協調、自我學習、敬業與盡責方面的表現與提升程度；周邊評價反映被考核者在危機意識、擔當精神、創新精神、競爭意識和執行力等方面的表現與提升程度；崗位輪換工作業績反映本階段工作狀態以及與組織績效緊密掛鉤的工作效果；工作績效綜合反映被考核者與崗位、工作相適應的通用能力、專業能力與核心能力。完善員工績效考核結果的應用方向，做好薪酬、激勵以及培訓等相關制度的融合，考核結果應用于即時獎勵、職級或薪檔調整、培訓與發展、崗位輪換等，引導管理崗員工圍繞企業中心工作積極思考、創新，主動擔當作為，逐步形成激勵與培養相結合的能力提升機制[3]。

四、實施效果

本企業在項目實施后，管理崗員工學歷層次、職稱水平顯著提高，自主學習和自我提升意識增強。內部講師晉升機制的推進，促進了管理崗員工的內生動力，通過考核逐級晉升，在提升管理崗員工自身綜合能力的同時充盈了企業內部培訓資源。近年來，企業形成了政治、安全、服務、技能四大板塊培訓課程體系，選拔、推薦形成52人的內部講師團隊，涉及“技能操作類”“運營技術類”和“企管經營類”三個方向，累計開發30余套理論課程。常態化應知應會考試機制的建立，以《燃氣業務常態化應知應會1000題》為依托，以考促學、以考促訓，積極培養符合企業高質量發展要求的復合型人才，題庫資源涵蓋安全知識、意識形態、企業文化、市場拓展、服務品質、接訴即辦、營商環境、風險防控、生產運營、燃氣基礎、公文寫作、邏輯推理、數據分析等40余個考察點。探索開發使用考試小程序，將題庫試題整理為“題型練習”“隨機練習”“錯題練習”“模擬考試”等形式，引導員工利用碎片時間更加靈活便捷、有針對性地復習，更加科學全面地考察管理崗員工的通用能力與綜合素質，組織應知應會考試和公文寫作競賽，取得了較好的學習效果，形成了豐富的綜合培訓資源保障。

1.優化了企業管理崗職工隊伍結構

從學歷構成上來看，該企業在提高管理崗職工綜合能力后具有本科及以上學歷的占93.7%，較綜合能力提升前增加3.7%，具有研究生及以上學歷的占28%，較綜合能力提升前增加16.7%。學歷層次和質量顯著提升，體現本企業管理崗職工自主學習和提升素質的意愿增加，自我提升意識增強；從職稱構成上來看，擁有專業技術職稱的占70%，較綜合能力提升前增加5.8%，擁有中級及以上職稱的占38%，增加1%。其中，獲得經濟類職稱的占23%，獲得工程類職稱的占58%，體現本企業管理崗職工高素質發展。

2.實現了企業管理崗職工績效評價手段與績效成績的雙向提升

本企業將管理崗職工綜合能力的提升與績效評價體系掛鉤，旨在通過差異化的考核激勵提升職工的能動性。通過這種方式為管理崗員工提供不同價值導向的激勵措施，調動其積極性，突出個體能力自主提升的重要性，強化職工對自我價值的肯定。堅持“敏捷績效模式+全面認可激勵”的思路，指導各基層單位基于自身業務特點創新激勵模式，總體上形成以考核促擔當、以評價促作為、以激勵促發展的績效考評體系，引導管理崗員工在工作績效、能力素質評價和周邊評價框架下主動自我管理。青年員工、后備人才、掛職助理帶頭自覺達成“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”的核心目標，青年員工績效成績三年內提升了3.5%，后備人才庫管理崗員工績效成績三年內提升了18.4%。同時引入內部講師晉升機制，鼓勵管理崗職工競聘內部講師，通過考核逐年晉升，在提升自身綜合能力的同時充盈企業內部資源。通過建立績效考核監督體系，發揮機制效能，從而達到員工能力提升的目的。

3.完善了企業管理崗職工成長鍛煉機制，并拓寬了晉升渠道

針對新生代管理崗職工，本企業不斷為90后優秀青年人才建立完善成長鍛煉機制，注重人格工作匹配化、工作內容豐富化、關懷方式個性化、激勵機制復合化。通過上好“職業第一課”、開辦“X+1”實踐課、宣講“思想教育課”和辦好“目標引導課”的形式，引導新員工融入企業。宣講思想教育課，以“榜樣力量”激發新員工的工作熱情與斗志。將“輪崗學習與備班計劃”“能力素質提升”和“每月一課堂”效果評估指標作為目標引導課，引領新員工提升綜合素質。

五、結語

管理崗員工作為企業戰略的直接執行者和中堅力量，直接影響企業的高質量發展。本企業以崗位勝任力模型為依托，以差異化的內部培訓體系和梯隊化的后備人才管理體系為抓手，從需求上關注管理崗員工能力提升的持續性、從資源上保障管理崗員工能力提升的綜合性、從根本上促進管理崗員工能力提升的主觀能動性，全方位打造與新時代企業高質量發展相適應的管理崗員工隊伍，以期推動國有企業人才隊伍的發展再上新臺階。