績效考核與“四位一體”雙循環PDCA管理模式研究

高永勝

（南京康尼機電股份有限公司，江蘇 南京 210013）

一、“四位一體”概述

隨著企業管理水平的提升，我們時常聽到戰略、預算、計劃、考核這四個與企業經營活動息息相關的關鍵詞，而且這四個關鍵詞基本滲透在企業的整個經營和管理活動中。那么這四個關鍵詞分別代表著什么，又是怎樣影響企業的經營和管理活動，下面將逐一闡述。

戰略是方向，是引領，是長遠規劃。在現代管理中，戰略不是空談夢想，更多的是研究策略、路徑和“地圖”，因此，戰略如何引領管理，讓經營變得更加有效尤為重要。預算是以戰略為導向，通過對企業內外部環境分析，對未來經營進行科學預測，確定經營目標，用價值形態反映企業未來一定時期生產經營活動和財務成果的一系列安排，可以說預算是戰略的分解和落地。計劃是根據預算目標，結合外部環境和內部條件，提出實現預算目標的方法和途徑，計劃是預算落地的手段和保障。考核就是對計劃執行結果的獎與罰，考核分為組織層面的考核、部門層級的考核和個人崗位的考核，考核是手段，不是目的，是企業戰略、預算以及計劃變成現實的保證。沒有考核，戰略、預算和計劃就是空中樓閣，紙上談兵，因此考核對企業的發展和管理具有積極的推動作用。隨著時代的進步，考核模式、考核方式越來越多，但是歸于一點，考核作為戰略管理的工具，運用好這項工具對于企業的管理提升具有重大的意義。

戰略關注的是方向，預算考慮的是經營活動中的內外部環境，計劃是對工作任務的安排落實，考核是對工作完成好壞的評價，從而形成戰略、預算、計劃和考核的有機統一，也就是本文所說的“四位一體”。在這“四位”中，要想戰略實現、預算達成和計劃落實，考核尤為重要，它在“四位一體”中處于舉足輕重的位置。對于企業來說，考核就是績效考核，要做好績效考核管理，考核指標的設定尤為重要。考核指標一定要與戰略目標相一致，通過制定詳細的工作計劃推動全面預算的實現，最終達成戰略目標，而工作計劃落實的保障就是考核；考核周期的設定要合理，應根據不同的考核對象，分別設定不同的考核周期，如項目周期有月度、季度和年度之分，那么，考核周期就應與之相對應；考核目標要盡可能量化和可實現，不能制訂一個根本無法完成的目標，也不能制訂一個“躺平”目標，應制訂一個被考核者“跳一跳”“夠一夠”才能達成的指標；同時，考核結果必須強調應用，不能是考核一套，執行一套，形成“兩張皮”。因此，在“四位一體”中考核看上去是結果的執行，實際上它貫穿于戰略、預算和計劃的全過程，成功的企業往往都非常注重考核。通過完善績效考核辦法，增強績效考核的科學性、公開性和公平性，制定企業級、部門級、員工級分層分級、差異化的考核政策，可以最大限度地調動全體員工的工作積極性和創造性，助推企業戰略目標的實現。

二、績效考核的意義及現狀

1.績效考核的意義

績效考核更多地偏向人力資源管理范疇，而一套有效的績效考核體系往往成為企業戰略目標能否達成的關鍵，因而績效考核執行的好壞，直接關系著企業發展的上下限。所以在績效考核中一定要保證績效考核的科學性、公正性和有效性，充分調動全體員工，尤其是中高層員工的積極性和主動性，最終為企業創造更大的價值。企業績效考核的執行就是將企業的戰略目標與員工的個人目標緊密結合起來，企業可以根據考核結果，對業績完成較好的單位、部門和員工給予一定的獎勵，最終實現企業與個人雙贏的局面，形成良性循環，從而促使員工為企業創造更多的價值。

2.績效考核存在的主要問題

近年來，我國企業為了在競爭中立于不敗之地，大多從提升自身管理方面出發，借鑒西方管理經驗，經過多年的摸索與實踐，企業管理更加規范，尤其在企業績效管理方面更有了長足的進步，但在運行過程中還存在不少問題，主要體現在以下幾個方面。

（1）考核指標設置不合理

指標設置不合理，無法實現量化考核[1]。這里講的指標不合理，包括定性指標居多、考核指標通用化、非部門（崗位）職責指標等。企業在制定考核指標時，原則上考核指標能定量則定量，盡可能減少定性指標考核，但企業在實際過程中，出于方方面面考慮，仍下達大量定性指標。比如，對集團企業來說，因成員企業經營規模不一樣、經營模式不一樣、所處行業不一樣等，集團在制定考核指標時，應針對成員企業制定不同的考核指標，但集團為圖省事，下達全集團統一的考核指標。再如，考核指標應與崗位職責相匹配，但企業在制定考核指標時，往往存在下達的指標與被考核單位、部門和員工職責不匹配，從而被考核單位、部門或員工無法對該指標負責，最終導致考核流于形式。

（2）考核周期設置不合理

企業經營成果的產生具有一定的周期性，一個合適的考核周期對績效考核工作的實施具有重大意義，考核周期的科學與否直接關系到企業績效管理的水平。當前，企業經常用到的考核周期主要包括月度、季度和年度，但這些考核周期并不適合所有的被考核對象，如企業（團隊）的性質、發展階段不一樣，就不能用上述統一的考核周期進行考核。比如，一些集團企業，對下屬成員企業的考核，不管成員企業的性質和發展階段是否一樣，卻制定了統一的考核周期，即按年度統一進行考核，這對剛成立的新成員企業的發展極為不利，極易打擊被考核者的信心和工作積極性，影響考核工作，起不到考核效果。再如，對研發團隊的考核，研發是有一定的研發周期的，也許會遠遠超過一年，但在實際考核時，他們與其他管理部門一樣，按月度、季度和年度進行考核，這種考核方式將會影響到研發進度，甚至團隊的穩定性。考核周期設置不合理，將會誘發企業管理上的各種問題，給考核管理工作的推進增加難度，將直接影響企業績效管理工作，甚至企業的穩定發展。

（3）績效考核目標不明確

公司高層對績效考核工作不夠重視，人力部門也未對被考核者的績效考核給出明確的指標，導致公司上下對績效考核的認識不夠清晰，績效考核沒有明確的目標[2]。比如，企業在年初時根本沒有制訂各部門考核目標，而年終對各部門考核時只能根據工作匯報進行考核，缺乏考核的客觀性和科學性。沒有明確的績效考核目標，將導致績效考核工作缺乏公平性，被考核者對考核結果存在爭議，不利于企業穩定和長遠發展。

（4）績效考核機制不健全

目前，我國很多企業的績效考核機制仍不夠完善，績效考核方式還不能夠正確引導企業開展工作，尤其在績效考核反饋方面，員工的績效考核結果只是被當作“機密”上報給人力資源部門了事[3]。一方面，被考核單位、部門和員工不了解該考核周期的完成情況；另一方面，存在考核者主觀隨意性大等問題，不能、不敢與被考核者反饋溝通，這就導致績效考核很難做到公開、公平、公正。考核結果將會影響員工的工作態度，甚至造成高端人才的流失。

三、完善績效考核的建議

1.合理制定考核指標

首先，考核指標應該量化。在制定考核指標時盡可能量化，能用具體數值的不用定性語句，如存貨周轉率不低于5次，安全事故小于3次，銷售回款率大于85%等等，不能用類似的如比上年有所提升、減少等定性術語。其次，對集團企業來說，下達考核指標時，要綜合考慮各成員企業的實際情況和影響因素。比如，影響因素包括企業規模、行業特點、企業的成長性、管理水平等，如考核一個傳統行業企業和一個新型行業企業，就不能制定統一的考核指標進行下達，而應該有所側重，如傳統行業關注的是銷售毛利率、回款率，新型行業關注的是銷售收入、產品質量等。最后，要做到考核與職責相匹配。考核指標不在職責范圍內的，要盡量避免考核，而應考核其職責范圍內必須負責的，能夠負責的，只有這樣的考核指標才能起到考核作用。比如，考核應收賬款周轉率，本應該考核銷售部門，不能因為該項指標是由財務部門計算出來的，而去考核財務部門。

2.設定更加合理的考核周期

要根據企業的管理階段和管理水平，設定合理的考核周期。如果考核周期設置時間較長，則會大大打擊被考核者的工作積極性，不利于企業營造良好的工作環境；同樣，如果考核周期設置時間較短，則又會影響到考核數據的收集，遺漏考核業績及員工的工作成果，使得考核結果不夠全面、客觀，同時也會對被考核者的工作積極性產生一定的負面影響。比如，對發展穩定的企業，可以按年度、季度、月度進行考核，而對一個新成立的企業，則不能用年度、季度和月度等考核周期進行考核，需要制定一個更加合理的考核周期，如三年或者更長時間，但可以在此基礎上再將考核周期進行細化，分解成階段考核目標，從而既保證被考核者的工作積極性，也能保證集團企業的整體利益。再如，對于研發團隊的考核，因研發項目周期長短不一，無論用月度、季度和年度的考核周期進行考核，都不能達到預期效果，需要結合每個研發項目的周期，設定不同的考核周期，來激發研發人員的積極性和工作潛力，為公司創造更大價值。一個好的考核周期，將有助于考核工作的推動，從而達到考核目標。因此，在設定考核周期時，需要根據方方面面的客觀情況，制定符合客觀實際的考核周期，將考核效果最大化，為企業經營提供有力保障，達成公司戰略目標。

3.明確考核目標，制定考核標準

考核目標明確、考核標準科學、合理是考核的前提保證。考核目標明確，包括考核要求、考核內容、考核標準、被考核者等，只有這些要素明確了，考核才能真正落地。在制定考核指標時，首先要知道考核者想要什么，關心什么，被考核者的短板是什么，擔心什么，在清楚這些因素后再制定考核指標，明確具體考核內容和考核標準。當然，所有的考核目標應該是被考核者必須腳墊一墊、跳一跳才能完成，切不可下達一個“躺平”指標或“高不可攀”的指標，對集團企業來說，也要避免“鞭打快牛”現象。考核指標一旦下達，在企業內部就有“法律”效應。如果市場等外部環境真的發生了巨大變化，要調整考核指標也必須履行一定的程序。科學、公正的考核才能充分發揮員工的主動性，將考核的作用發揮到最大，促成企業長久健康發展。

4.加強績效考核結果的運用

績效考核完成后，應當將考核結果公示，讓被考核單位、部門和員工及時知道自己的考核情況。同時，考核者應該做好與被考核者的溝通交流，對被考核者的考核結果進行分析，與被考核者一起找出工作中存在的問題和差距，分析原因并指導改善，從而提升全員的工作能力和工作效率。只有這樣，才能真正發揮績效考核的目的，促使企業的良性循環發展，而不能將績效考核流于形式，更不能為“考核”而考核。

四、促進績效考核與“四位一體”的有機結合

經過多年的發展，績效考核工作在我國企業管理中扮演了越來越重要的角色，企業的管理層也意識到績效考核對企業管理的重要性，從而為績效考核工作營造一個良好的環境。企業管理層開始嘗試將績效管理用于企業戰略、預算、計劃、考核“四位一體”管理中去。企業經營好壞、部門干得如何、員工有無盡責，只有通過績效考核才能體現。那么，如何將績效考核與企業的“四位一體”有機結合起來呢？戰略是上承企業規劃、下銜全面預算，預算是戰略的階段體現，計劃是針對預算的具體工作安排，而績效考核則是保戰略、促預算和排計劃的有力保障，起到承上啟下、促進協調發展的作用，從而形成一個戰略、預算、計劃和考核的閉環PDCA管理模式，這種管理模式讓企業的管理活動在有效的管控狀態下向著預定的方向發展，并在這個閉環里持續的改進與提高。在這個閉環中，績效考核又形成一個閉環循環管理，通過“計劃-執行-檢查-改進（Plan- Do- Check- Act）”的過程，將任務落實到每個環節中，通過反復不停地執行、檢查和改進，將過程管理貫穿始終，各環節互相作用，循環往復地達到螺旋式上升，最終實現績效管理目標，實現“績效考核”與“四位一體”的雙循環[4]。績效考核的持續提升，又促成戰略、預算和計劃的持續提升，最終形成一個企業級的PDCA管理模式，從而實現企業管理水平的整體提升。

五、結語

經過多年的發展，我國企業績效考核管理工作取得了一定的成績，但仍然存在一些問題，因此，需要企業繼續加強績效考核體系的建設，結合企業自身發展需要，制定出更適合企業實際特點的績效考核體系。同時，企業管理者應當格外注重績效考核工作與企業“四位一體”管理的有效結合，全面提升企業自身的管理水平和管理質量，為企業的長遠發展打下堅實的基礎，最終實現企業與員工的雙贏。