績效考核管理在房地產開發企業工作中的積極影響

何艷艷

（中興發展有限公司 廣東深圳 518000）

一、績效管理概述

（一）績效管理概念、分類、應用領域

績效管理是企業管理中的重要組成部分，通過對考核主體工作的目標制定，完善的績效標準以及合理的考核方式，評定工作人員的工作狀況，并反饋評定結果。同時績效考核也是評定員工績效工資的主要標準，通過工資福利來充分激發員工的積極性，使其對績效考核制度的實施更為認可，進而為構建良好的績效考核體系奠定基礎，實現企業發展的目標。績效考核工作標準需要充分明確員工的發展目標，保障與員工行動方向之間的一致性，提高績效考核效果。對于績效管理而言，績效考核內容決定著考核效果，因此要想實現企業的發展目標，就必須要決定內容與目標之間的一致性，確保績效考核的有效性能得到全面展現。

當前績效管理主要分為業績考核、能力考核以及態度考核。業績考核就是指員工為企業實現的價值，給企業帶來的經濟效益，核心內容在于個人成績與企業目標之間的關聯性，是績效考核的基本內容，也是績效考核的根本，員工業績的好壞也影響著組織目標的實現情況。態度考核則是從員工工作的主動性、服從性、執行力等多個方面進行綜合考核，更注重客戶意識、紀律意識，根據員工個體性特點，提出相應的要求。能力考核則是對員工溝通能力、工作能力、創新能力及專業能力的考核。能力考核需要參考相應的標準，要求在考核過程中需要對工作人員的行為給予客觀公正的評價，判斷其職務能力。

（二）績效管理在企業管理中的作用

隨著社會經濟的快速發展，各行各業都迎來了新的發展趨勢，但企業在經營過程中也面臨著相應的風險，而且市場的有動態性的特點，導致行業競爭越來越激烈，給不同企業的經營與發展帶來一定的難度。通過構建完善的績效考核制度，不僅能夠轉換當前企業的工作方式，同時也能夠綜合分析企業的工作情況。比如，能夠實現對某一時期經營業績與經營效果的全方位評估，既能夠全方位掌握房地產企業的實際工作質量，也能夠客觀評價企業發展的不足，采取相應的改進措施，為企業經營決策提供可靠參考，以免出現盲目投資的情況，提高企業的風險防御能力與市場競爭實力，為企業的可持續發展奠定良好基礎。除此之外，在開展績效考核管理時，也需要結合企業的實際工作情況，在可操作性、成本效益性、獨立性以及穩定性的原則下，充分展現出績效考核管理的重要作用，為企業的發展提供可靠幫助。

（三）績效管理的方法

績效考核管理的方法多種多樣，首先需要結合企業的發展情況綜合選擇，同時也要與考核目的、考核主體以及管理層執行力進行綜合考慮。當前常見的績效考核方法包括關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）、360度績效考核法（360°Survey）、目標管理法（MBO）。

關鍵績效指標法（KPI）能夠全面分析企業的戰略管理目標，并提煉、分析其關鍵任務，拆分出具體工作指標，當部門與個人共同完成指標時，完成最終任務，而企業戰略所分解出的績效指標就是KPI。KPI的能夠拆分復雜抽象的問題，使其具體化，通過量化的形式，反映出企業的實際經營狀況。

平衡計分卡法（BSC）能夠實現改變傳統的財務指標考核思維，使得考核內容更加具有創造性，能夠綜合客戶、財務等多項指標。在企業具體實踐中，平衡積分卡法能夠詳細分解核心因素，進而了解每一核心要素的關鍵指標要點，通過梳理將其應用到企業運行與管理中。比如房地產企業銷售收入達成率、融資計劃達成情況等多項財務方面的考核；從客戶角度出發，則需要綜合考核施工質量客戶滿意度等；從運營角度出發，則要考慮績效考核的完成率、工程設計規范符合情況等等。

360度績效考核法（360°Survey）也就是全方位考核法，此種考核方法還需要通過4個維度進行綜合評價，評價維度更加多元化。此種考核能夠實現對員工工作多面性與工作業績多維性進行全方位考核，實現多角度評價，而最終的評價結構能夠反饋員工個人的問題，針對性提升員工工作能力，激發其主動創新意識。此考核方法適用于各類企業考核之中，但并不是每一企業都有必要性，更適合于中高管人才的考核。

目標管理法（MBO）是一種全新的考核方法，通過提高全體工作人員的參與程度，加強其對企業目標的了解，使得企業目標能夠與員工目標相一致，增強員工的自我控制意識，實現員工與企業的共贏。通過合理設定計劃，在完成目標以后達到最終的績效目標。目標管理法的實施更為便捷，是中小企業首選的管理方法，此種方法能夠從企業的戰略高度來實現最終的企業目標，而后通過逐層分解達到最終目標，并將其分解為個人崗位目標，實現分級考核，及時發現目標考核中的問題，有效制止背離目標的情況。而此項考核方法主要是通過最終的結果來激勵員工，根據員工的實際工作完成情況及其相應的獎金、工資以及職級晉升等獎勵，屬于直觀驅動法。

程式語對習得英語的作用，學界從不懷疑，程式語的固定性特征激起了學者們想找到一條放之四海而皆準的普遍規則，然而程式語半固定性特征又決定了“普遍規則”只能在特定語境下適用并非放之四海而皆準。在討論程式語時，應該先把程式語分類，再討論不同類別的程式語的異同。即便是分類后的程式語，討論其特征時還不能離開語境。只有在語境的框架下進行討論，才有可能準確地描述其特征和規律。語言是活的語言，交際就是把語言用活，研究語言脫離交際也就失去意義了。因此不管是研究程式語的習得還是使用都不能脫離使用語言的背景。

二、房地產企業績效考核管理的現狀及問題

（一）房地產行業發展及企業管理現狀

受到宏觀調控政策的影響，房地產企業銷售額與銷售面積都出現了波動，但人們對房子的需求仍然只增不減。各地大學生落戶政策也對房地產行業起到了一定的推動作用，而且地產企業是城市的支柱產業，能夠有效帶動城市的經濟發展。在推動城市化進程過程中，大部分城市居民想要在城市落戶，這主要是由于城市教育質量更好，硬件設施更強，大部分家長將孩子的教育工作作為重點，因此希望為其提供良好學習環境。而且城市的醫療水平更高，機器設備更加先進，能夠保障人們的生活健康。可見，雖然當前房地產發展出現了波動，但仍然擁有良好的發展趨勢。

就當前房地產企業經營管理的實際情況來看，部分企業缺乏完善的管理制度體系，工作缺乏制度支撐、流程混亂、權責不明，難以發揮出風險調控作用。而企業自身管理能力也有待提升，缺乏完善的職業管理人體系，更強調與社會之間的關系。即使有相關管理制度，房地產企業也并未逐一落實，缺乏科學的管理措施，導致企業發展缺乏管理制度的支持。而績效管理是調動員工積極性的主要措施，如果不完善相關管理制度，則無法滿足員工需求，導致員工工作積極性有限，制約了房地產企業的長久發展。

（二）房地產企業績效考核管理的現狀

當前房地產企業存在發展方式、地理位置等諸多因素差異，所以對績效管理的認知與重視程度存在不同想法。對于一些較為成熟的房地產企業，已經完善現有績效管理制度，比如萬科執行的為平衡積分卡法，而其他公司所采取的目標管理法也取得了相應的管理效果。許多房地產企業的管理觀念較為落后，將績效考核等同于績效管理，績效管理，顧名思義是一系列的活動的有機體系，包括計劃制定、績效反饋等多項內容，而績效考核只是績效管理中的一個環節。而且當前績效考核指標體系結構化不完善，在實際運營過程中應區分不同員工的管理職能、專業職能，各崗位之間評價體系過于單一，為展現出專業人才的崗位價值，對不同管理層級績效目標的設計也不合理。

（三）房地產企業績效考核管理中存在的問題

1.指標設置不合理，定性指標強行量化

在市場競爭的需求下，大部分房地產企業已經摒棄了沿用多年的傳統考核模式，并積極引入戰略目標，將其分解為各部門與個人的崗位目標，構建完善的KPI關鍵指標管理體系。KPI考核主要將員工的最終工作結果作為主要考核標準，而對于員工的工作態度、工作行為缺乏完善的指標設置，進而無法客觀地展現出考核結果與員工的貢獻率。另外在KPI指標分級別過程中，往往更注重于管理體系的完整性，許多定性指標以定量的形式應用到每一部門與個人崗位之中。由于房地產行業本就具有一定的特殊性，部分績效指標的完成需要依靠多個部門來共同努力，而企業許多指標也難以具體量化到某一具體崗位上。例如房地產企業中可行性研究報告就需以定性指標的方式，不可將其量化。

2.個人績效、部門績效缺乏聯系，強制設置考核等級

當前大部分房地產企業逐步放棄了360度績效考核法，主要選取分層分級考核法。此種考核方式更易于操作，具體操作方式為：部門負責人需要對員工進行打分考評，管理層需要對部門負責人進行考核。這種考核方式能夠保持考核結果的公正性，同時也能夠使得考核主體與考核標準之間保持一致。在考核部門內部員工時，由部門負責人進行打分，但此種考核方式也存在一定的不足。這主要是由于各個部門對員工所采取的評價標準并不相同，進而導致各部門之間的差距較大，員工崗位性質與工作強度之間也存在較大的差異，因此最終的考核結果也存在一定爭議。除此之外，當前房地產企業會采取KPI績效考核方式，將部門業績與部門員工考核等級進行強制性劃分，在此種考核方式違背了考核的本質，同時也會這些影響工作人員的積極性，導致企業內部發展不和諧。

3.考核指標缺乏針對性，獎懲制度不完善

績效考核管理的最終目的是對員工崗位職責完成情況進行綜合考量，而考量的結果則是獎懲的根本依據。但是在進行設計績效考核時，部分房地產企業在界定業績考核存在模棱兩可的情況。比如部分員工在完成自身工作任務時并不是十分出色，但由于本身機遇較好或者獲得其他有利條件，為房地產企業做出了巨大貢獻，而對于此類員工該如何公正制定評價標準進行考核，是當前值得思考的問題。而且在房地產企業內部績效考核指標往往過于統一，進而導致考核指標缺乏針對性，在設置獎懲制度時存在漏洞，直接影響了后續管理效果，困擾企業的長久發展。

4.績效考核無法達到激勵效果

績效考核的最終目的是客觀評價員工的工作業績，同時結合最終的考核結果，給予員工相應的激勵，提高激勵效果，使得員工能夠在日后工作中更加積極主動，獲取更為良好的業績，促進企業的良好發展。就我國當前房地產企業的發展情況來看，績效考核的最終目的是為員工發放績效獎金、評選先進典型，提高員工積極性，對考核結果的應用較為局限，并不能督促員工完成工作任務，改善績效考核模式。盡管當前房地產企業也在不斷完善績效考核機制，分別在月度、季度、年度對員工進行考核，并融合了多種績效考核手段，但房地產企業在具體執行過程中仍然是為了考核而考核，并未了解考核的真正意義，只是將其應用在發放獎金與評選先進典型中。

三、房地產企業中提高績效考核管理效果的有效措施

（一）延伸考核指標設置的深度與廣度，落實全面考核

傳統KPI關鍵績效考核指標的考核方式不夠科學，過度重視績效目標的完成，而且將定向地指標硬性量化導致考核效果難以保障，同時也不利于公正客觀地評價員工發展情況。因此房地產企業就應當結合企業的發展特性以及自身發展的實際需求，采取科學靈活的工作方式，使得考核指標體系更加完善，考核范圍可以有效拓寬，實現對員工德、勤、廉、績、能的全方位考核。隨著考核指標深度與廣度的逐步延伸，不僅能夠對員工工作業績的完成情況進行全方位考核，同時也能夠實現對員工工作能力、工作態度的全方位考評，實現KPI關鍵指標與BSC平衡計分卡考核方式的有效結合，真正落實全面考核，起到激勵員工的重要作用，為企業的發展貢獻力量。

（二）部門績效與個人績效有機結合，發現兩者結合的平衡點

部門績效并不是進行簡單的加權平均，而員工個人績效也不能與部門績效等同，但部門績效與個人績效之間應當有機結合，起到最大化考核效果。要想保障績效考核的有效實行，就應當綜合考評部門績效與個人績效之間的共同點與平衡點，將員工放在同一水平線中進行橫向對比，提高績效考核效果。部門績效一般由企業領導確定，評價主體、評價程序與評價標準基本相同，最終得到的績效結果較為公正可行。而在部門績效與個人績效結合過程中，可以將部門績效作為個人績效考評的基點，并確保部門整體績效評分要高于內部員工考核評分，將部門整體績效評分作為中心軸，使得部門與部門之間、員工與員工之間能夠實現橫向對比，進而保障績效考核的效果。

（三）完善獎懲制度，明確考核范圍、內容

在制定績效考核指標體系時，應當明確考核的范圍與內容，并結合具體崗位性質與崗位職責設定考核指標。在實際考核過程中，應當圍繞著崗位工作以及員工布置工作的完成情況，開展績效考核，并將其作為考核的重點內容。而對于工作職責以外的業績，原則上不作為考核的主要標準，但可額外給予員工激勵。同時考核結果是對于員工開展獎勵的重要依據，在進行員工獎懲時，應當明確考核制度，比如對于有重大過錯的員工應當嚴懲，而有突出貢獻的員工則應當重獎，確保考核的公正性與客觀性，使其激勵效果能夠得到全面展現。

（四）對考核效果與激勵效果一致性進行定期評價

在開展績效考核管理時，應當定期評價績效考核結果與激勵效果之間的一致性，構建完善的績效反饋機制。在此項制度的執行下，能夠及時發現績效管理中的不足，并完善現有管理制度，激勵員工進步，使激勵效果能夠與績效考核之間成正比。同時，也要積極宣傳績效管理機制，讓員工能夠明確績效考核方式與考核結果，使其能夠了解考核帶來的激勵結果，使得績效信息能夠實現有效交流，進而提高績效考核工作質量。

四、結語

總而言之，績效管理在每一房地產企業中都有所應用，主要目的是通過給予獎金福利帶動員工的積極性，使其獲取更佳業績，進而提高企業經營效果。而且績效考核是企業管理中的重要組成部分，影響著企業的發展狀態與員工工作的積極性，隨著考核機制的不斷完善，企業績效管理工作能夠穩步推進。