國有企業如何構建全面預算管理體系

姚吉恩

（浙江新大集團有限公司 浙江杭州 310052）

在經濟全球化的趨勢下，市場的變化是多變的。全面預算管理作為現代企業管理制度的重要組成部分，能夠促進企業財務管理水平和整體管理水平顯著提升，目前逐漸被我國的很多企業應用。但值得注意的是，當下企業及部分人員尚未對全面預算管理體系形成科學認知，對于全面預算主體和應用方式等均沒有科學的認知，使得全面預算管理未達到應有效果。國有企業財務管理工作相較于一般企業而言具有一定的特殊性，要求更高。本文通過對國有企業全面預算管理體系建構進行針對性探究，旨在建設科學可行的全面預算管理體系框架和操作流程，以此為國有企業預算管理工作水平的提升提供助力。

一、全面預算體系背景以及構建意義

隨著改革開放的不斷深入和市場經濟的不斷完善，現代企業的發展進程不斷加快，企業的規模也越來越成熟和壯大。集團化企業模式已經成為一種新的經濟組織形式，取得了迅速的發展并得到了廣泛的認可。然而，在當今的經濟形勢下，國內外市場競爭越來越激烈。我國國有企業集團正面臨著巨大的挑戰。如何與國際優秀企業集團競爭是我國企業面臨的一個問題。全面預算作為一種新型的現代管理制度，可以促進企業發展，規范企業行為，為企業注入活力，在控制企業成本、加強企業內部控制方面發揮著越來越重要的作用。如何通過全面預算管理提高企業管理能力，實現企業價值最大化，已成為現代企業發展和管理的新課題。

從全面預算管理系統中，我們可以清楚了解過去的經營活動、目前的經營活動以及未來可能的經營活動。通過建立和實施全面預算管理制度，國有企業可以實現全面的信息化管理。近年來我國社會主義市場經濟發展形勢良好，同時，在國有企業改革不斷深入以及供給側改革持續推進的背景下，國有企業雖然面臨嚴峻挑戰，但針對性地提升自身核心競爭力，經濟效益良好。國有企業在自身綜合競爭力提升過程中，需要將全面預算管理體系作為重要手段，以此保證企業能夠及時引進先進人才，并進行技術創新，不但拓展市場，企業資金利用率明顯上升。國有企業構建并應用全面預算管理體系，能夠促使企業資金配置得到優化，構建形成更加科學完善的預算管理機制，企業能夠在原有戰略指導下推進資金應用方案，有效落實，保證企業每筆資金能夠應用到實際經營項目當中，使資金應用效率明顯提高。同時，全面預算管理體系還可以使企業資金利用過程中的安全性提高，有助于防控挪用公款等不良事件出現。國有企業構建全面預算管理體系，將其應用到實際管理工作中，有助于促進采取管理水平提升，企業發展戰略相關決策的制定，具備更加真實、科學的財務信息作為依據。

二、國企構建全面預算體系現狀

（一）人員對于全面預算認識不到位

當下我國國有企業在實際財務管理中，部分領導和管理者對于全面預算管理體系的認知不夠科學，單純地將全面預算管理認定為財務部門的工作內容，財務部門人員屬于預算管理工作的執行主體，對于預算管理的認知和重視均不充分。全面預算管理強調企業全員參與協作，也就是各個部門相關人員均需要形成一定的預算管理認知，并參與到相關工作中，從而使得全面預算管理能夠落實到企業各個環節與工作流程。但目前的實際情況是，國有企業領導及管理人員仍然將經濟效益作為企業發展的首要目標，沒有對企業全面管理形成科學認知，對于預算管理的重視明顯不足。甚至有部分管理人員只注重眼前的短期經濟利益，忽視了企業其他方面的管理能力，嚴重缺乏全面預算管理的意識，這嚴重影響了企業全面預算管理體系的建設。企業全面預算管理系統龐大且復雜，關乎企業業務流程各個環節以及職能部門，與企業各部門及員工自身利益是息息相關的。全面預算管理的實現，需要企業員工均參與其中，從預算編制開始一直到預算執行落實，整個過程都要有參與感，一般員工需要對全面預算管理形成一定認知，而直接從事預算管理工作的員工，需要掌握預算管理相關理論及實踐經驗，只有員工素質達到一定水平，才能夠保證全面預算管理的真正實現。國有企業員工組成較為多樣和復雜，部分員工沒有形成全面科學的認知，導致員工對全面預算執行的參與不足。

（二）全面預算管理機構職能不明確，組織架構不合理

預算管理組織機構是保證預算管理機制，得到貫徹執行的重要基礎。通常是在企業原有組織結構基礎上構建而來的，只有依靠科學完善的預算組織機構，才能夠使企業預算管理目標得以實現。企業預算管理組織機構主要包含管理組織與執行組織兩大部分。國有企業預算管理工作中，通常是設置財務預算管理委員會，一般有總經理作為委員會負責人，成員包括相關部門及辦公室負責人。財務預算管理委員會設置財務預算管理辦公室，負責全面預算管理實際日常工作，包括預算編制、匯總以及調整、監測和預算考評等。通常情況下國有企業日常預算審批及調整主要是依據企業高層領導提出調整方案，但其對于日常費用及特殊費用的區分不到位，需要處理大量日常審批事務，無法關注企業重大戰略問題。而對于中層管理人員而言，在企業預算管理當中并未被賦予較多的權責，這使得中層人員并不具備參與預算管理工作的積極性，使得企業全面預算管理執行情況受到影響，同時大量事務性工作在預算執行的過程中，不能及時處理和解決由于缺少企業的高層領導和中層管理人員的授權，所以預算管理的功能不能正常發揮。

（三）全面預算指標不清晰

企業全面預算需要基于最高層次戰略目標進行提煉，將企業年度經營目標作為出發點，同時要求企業員工均參與到整個預算管理過程當中。通常來講，全面預算包含經營財務以及資本預算幾方面內容。具體來說，企業預算的內容需要按照企業性質以及產品和管理差異等有所側重。如對于制造業企業而言，其經營預算包含生產制造以及管理和物資采購、人工預算等方面內容。企業預算屬于預算管理工作的基礎，若沒有明確的預算指標，無法開展全面預算管理工作。

目前，很多國有企業采取自上而下的預算編制方法，并取得一定效果。然而，值得注意的是，自上而下的預算程序也有許多問題，這種預算編制方法雖然能滿足企業的整體發展需要，但由于嚴重缺乏民主性，導致企業的預算目標設定不符合實際生產經營情況，造成財務管理中利潤不實，會計信息失真。

（四）全面預算考評機制不完善，獎懲制度不匹配

目前，國有企業預算評價方法主要有年度評價和季度評價兩種。預算評價對象主要包括企業的各個職能部門以及在建項目。預算考評的具體內容是成本和利潤等財務指標以及具體項目營銷指標完成情況。從國有企業的預算評價來看，實際上國有企業沒有將關鍵績效指標納入預算評價中，這對全面預算管理實際應用效果產生嚴重不良影響。當將擬建項目列入企業預算中時，國有企業主要是依據項目概算以及工期及項目銷售情況，作為預算評估指標。但在實際工作中，績效評價結果往往是來源于職能部門團隊以及負責人的評價，對普通員工沒有評價和激勵，這就導致了員工對預算的執行和實施明顯缺乏重視。目前，在國有企業全面預算完成情況的考核評價中，各部門和項目往往將客觀因素影響作為原因，沒有重視剛性化指標，導致實際的預算管理工作效果受到嚴重影響。

三、優化全面預算體系的建議

（一）強化人員認知和重視，建設全面預算管理良好環境

第一，加大預算執行工作力度。從國有企業的具體情況和實際工作需求出發，企業要基于自身發展目標設計并實施相關經濟活動。國有企業在明確自身預算之后，各個職能部門均要依照預算要求開展各項工作，在產品研發到生產和銷售各個流程中，均需要嚴格執行預算。對于國有企業來說，預算對日常管理有著重要的影響。提高預算控制和約束力，形成科學的全面預算管理理念，是提高企業財務管理水平、防范和控制財務風險的重要途徑。第二，國有企業要注重提高全體員工參與全面預算管理的積極性。針對企業員工開展全面預算管理相關培訓和教育，并將預算管理工作與員工工作評估相關聯，能夠更好地使員工認知并重視全面預算管理，形成全面預算管理理念，在日常工作中積極參與相關工作。這種情況下，國有企業的全體員工均能夠重視并參與全面預算管理，這使得預算管理科學性、合理性得到提升，有助于提全高面預算管理水平。此外，國有企業全面預算管理的實現需要領導和管理者的重視和支持，企業領導和管理者應不斷學習現代企業管理模式和方法，保證全面預算管理體系能夠有效構建并順利落實。

（二）完善組織架構，明確劃分全面預算管理機構職能

當下我國很多國有企業將預算管理工作單純地認定財務管理工作，并認為是財務部門工作內容，其他部門和人員沒有參與其中，也有國有企業建設預算管理專門組織機構后，未明確相應職責，并未真正發揮預算管理作用。全面預算管理屬于綜合性管理工作機制，涵蓋企業所有資源，有助于促進企業內部各部門合作緊密性和流暢性的提升。國有企業要有一整套全面的預算管理機構進行預算管理，在保證企業總體目標最優的前提下，使各部門及責任主體共同協作、共同參與，組織開展部分活動。第一，預算決策機構。它屬于國有企業最高行政決策機構，如總經理辦公室會議、董事會等。第二，預算審查機構屬于董事會下設委員會，其主要工作職責是董事會工作職責的延伸及細化，并不能夠取代或是超越董事會。第三，預算辦公室屬于綜合管理機構，是落實各項預算管理機制的重要部門，對下收集各個職能部門的預算管理工作情況和指標；對上需要總結匯報企業預算管理情況。辦公室的主要成員包括企業各職能部門人員，需要根據自身的工作崗位內容，設置預算管理工作專職崗位，通常情況下預算管理辦公室由財務部門負責。第四，預算管理業務部門，國有企業當中的戰略規劃以及經營管理和財務管理、勞動人事等相關職能部門，均屬于預算管理業務部門。各個部門需要依據委員會制定職責，開展預算管理工作，負責對本部門預算工作進行落實，保證本部門預算管理工作落實到位。以上四種機構是當下常用的全面預算管理組織形式，國有企業全面預算管理工作中，可以根據自身實際需求進行調整，構建適合企業組織業務以及規模的預算管理組織形式。

（三）完善全面預算指標體系，細化全面預算指標

首先，要明確預算責任主體。集團總部位于投資中心，擁有業務決策權和投資決策權，是集團最高一級預算負責單位；各子公司屬于利潤中心，負責相應成本、收入和利潤，能夠獨立開展生產經營活動。二級公司和職能部門位于成本中心，首先要確保產品與服務質量，在此前提下開展成本管控工作。同時，還要負責將預算目標進行細化分解，并分配到相應部門當中，預算目標需要細化到特定部門及具體崗位人員。其次，每個預算單位應當負責準備和調整下一時期年度預算指標，從模糊到具體，根據預算完成情況，以逐漸準備期間，從而保持一定的時間范圍。預算責任部門需要開展針對性預算分析工作，通常每季度針對性分析預算落實情況，通過對比分析方法等統計分析現金流量等相關指標，并分析預算執行與預算編制間形成的差異，針對性分析預算差異產生的原因，并從各項實際業務流程出發，提出針對性地優化和完善對策。預算管理辦公室還要負責匯總各個職能部門的預算執行情況，形成各個部門以及企業整體的全面分析報告，并將其上報到審核部門。

（四）制定全面預算考評機制，建立配套的獎懲制度

國有企業可以在預算考評工作中應用平衡計分卡。相較于傳統績效考評指標而言，平衡計分卡更加重視非財務指標評估，而不是單純關注財務指標，注重過程改進對實現企業財務目標的重要性，并注重企業產品的后續創新。國有企業應根據公司的目標和戰略規劃進行設計，從財務指標、內部流程、客戶滿意度和創新學習四個方面進行預算激勵。同時，公司還應注重預算獎懲制度的重建和完善。

針對國有企業高層管理人員實施相應激勵措施時，首先需要針對性分析此類人員的實際需求，在此基礎上設置更具針對性的激勵措施。細化來說，高層管理人員激勵可以應用短期年薪與長期股票期權等激勵方式。值得注意的是，高層管理人員年度薪酬激勵模型設計過程中，注意避免設定過高的基本薪酬，這樣會導致高層管理人員完成預算工作的動力不足。與此同時，還要對獎金發放過程進行嚴格監測與管理，將獎金水平直接與預算指標完成情況相關聯，以此反映高層管理人員實際工作能力，這樣才能激發高層管理人員參與到預算管理當中。股票期權激勵能夠有效將高管人員的利益與公司的長期戰略規劃結合起來，增強公司對企業長期發展目標的關注。在非公開發行股份的情況下，企業還可以將績效股應用到高層人員激勵當中。在普通員工激勵當中，應采取物質激勵與精神激勵相結合的方式，合理地將獎金、實物等物質獎勵，與培訓、休假、輪崗等非物質激勵手段有效結合。

四、結語

綜上所述，全面預算管理體系的構建，能夠使國有企業經營管理水平得到提升，同時促進國有資產監管部門管理方式的轉變，對于企業提升核心競爭力更好地適應現代化市場變化需求具有積極意義。目前，我國國有企業部分人員對于全面預算的認識不到位，企業全面預算管理機構職能不明確，組織架構不合理，并且全面預算指標不清晰，同時全面預算考評機制不完善，獎懲制度不匹配，這導致全面預算管理應用效果有限。國有企業全面預算管理體系的優化，要注意增強人員對全面預算認知，形成良好的全面預算工作環境，同時優化預算管理組織體系，確保相關部門和機構職能明晰。另外，國有企業還要根據自身實際情況完善指標體系，細化分解不同部門及人員指標內容，并強化績效考評與激勵，保證全面預算管理體系的科學性與可行性。