制造業企業全面預算管理策略研究

楊 洋

（寧波安信數控技術有限公司 浙江寧波 315801）

隨著《中國制造2025》戰略文件的發布，“智能制造”的發展路徑已愈發明顯，實現智能化改造以及產品升級，被各個制造業企業提上日程。為了努力達成該戰略目標，穩步走進智能化發展之路，新時期制造業企業必須更加注重全面預算管理的實施，將全面預算作為管控的主要依據，以推進各項工作，從而提升工作效率與完成效果。但是在多重因素的綜合影響之下，制造業企業全面預算管理實施中仍舊存在諸多問題。新時期，企業必須突破傳統思維限制與管理瓶頸，不斷改進與優化全面預算報表，通過合理有效的預算運作以及管理，最終促使工作成效與質量得以提升。

一、制造業企業全面預算管理相關理論概述

（一）全面預算管理及其原則

全面預算管理是具有全員、全方位以及全過程特點的現代化企業管理工具，是以戰略目標為出發點，以獲得利潤與效益為目的，對內部資源實現優化配置而采取的一種管理手段。全面預算管理的原則，具體表現在以下兩方面：第一，可行性與發展性兼顧的原則，即設置預算目標應當以企業戰略目標為導向，立足于生產經營實際，不得盲目擴大，同時需要具備可執行性、可落實性，與企業未來發展方向與使命相一致；第二，動態變化原則，即企業預算并不是一成不變的，而是需要結合內外部環境發生的變化，作出相應適當調整，保持預算內容與企業整體目標相一致，同時根據戰略目標的變動情況進行一定程度的調整。

（二）制造業企業全面預算管理意義

一是有利于實現資源整合。企業落實全面預算管理，將戰略目標與短期經營計劃相結合，緊密聯系營銷到生產、生產到采購、采購到研發等各個價值鏈環節，實現信息互通、業務協調，將大量資源進行有效整合，進而更好地確保資源間合理配置，二是有利于深化成本管控。真正推進全面預算管理，改變以往傳統觀念，須對預算執行過程予以高度重視，掌握具體執行進度。而在這過程中，企業須強調成本預算，嚴控生產經營活動每一環節中的成本費用支出，以開源節流、降本增效為目的，從“靜態成本管控”向“動態成本管控”轉變，提升預算執行效率與效果，最終使企業在全體人員的共同參與、努力下，實現企業整體成本管控目標。

二、制造業企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理的認知有偏差，組織結構不健全

制造業企業全體人員對全面預算有更加正確的認識與理解，是推行并實施全面預算管理的必要前提。同樣，完善的組織結構也是其基礎保障。但是據了解可知，目前，相當一部分制造業企業的管理思維受限，對于全面預算的認知僅停留在由財務人員負責的層面，并未意識到各部門人員積極配合的重要性，且尚未形成健全的組織結構，職責不明、職務交叉的現象較為常見，不利于全面預算的進一步落實。

（二）全面預算編制欠缺合理性、科學性，方法選擇不當

全面預算編制是全面預算管理的基礎環節，只有確保全面預算編制的科學性與可行性，才能有利于后續的全面預算執行。然而現如今，部分制造業企業并沒有規范全面預算編制的整個流程，也沒有嚴格依據標準流程推進全面預算編制工作。制造業企業也可能因時間不充裕等因素，在編制時沒有充分考慮各方面的綜合影響因素，沒有結合實際來選擇相適應的編制方法，頻頻出現全面預算編制不準確的問題。

（三）全面預算執行控制不嚴格，相應的全面預算管理機制不完善

全面預算執行是核心環節，企業應對執行過程予以高度重視，掌握具體的執行進度，對相應的全面預算管理機制進行完善，以制度為保障，提升預算執行效率，并實現預算信息的及時反饋與傳遞。當前，“重編制、輕執行”的思想影響著企業的全面預算執行工作，有的制造業企業甚至在編制完成之后將其束之高閣，并未加強執行過程的控制與監督，不能發現其中的問題，各項制度也極易流于形式，無法起到約束、規范等作用。

（四）未能重視全面預算績效考核評價，全面預算考核力度較弱

現如今，部分制造業企業根本不重視最終的考核環節，缺少完整的考核評價機制，指標設置僅僅局限于財務層面，并未根據全面預算的特點，實現全面覆蓋。整體上看，全面預算考核力度較弱，難以實現以公正且有效的全面預算考評來督促、規范全面預算的編制、執行，無法及時對工作鏈全過程進行查漏補缺，最終必然會影響到全面預算的落實成效。

（五）全面預算管理信息化建設程度低，導致內部信息與溝通不暢

面對競爭局勢愈加激烈的外部環境，大多數制造業企業將重心放在業務活動層面，即更加關注生產制造、市場營銷等企業日常經營活動，對于財務信息化建設欠缺關注，尤其在全面預算管理信息化建設方面，一般只是簡單地應用財務軟件，搭建所謂的“全面預算信息化平臺”，其本質仍舊未能真正利用大數據、人工智能等先進技術。與此同時，信息孤島現象還會時常出現，企業內部的信息溝通不暢，浪費大量的時間成本、人力成本，與全面預算管理的初衷相悖。

三、新形勢下推進制造業企業全面預算管理的有效策略

（一）增強并深化全面預算管理思想認知，健全企業組織結構

新形勢下，制造業企業增強并深化全員的全面預算管理認知，建立健全相應的組織結構，這樣才能夯實全面預算管理的基礎。首先，加大宣傳力度、擴大宣傳范圍。制造企業從管理層到基層各部門員工，上下結合，更為深刻地了解全面預算管理意義，并將其作為一項現代化企業管理中強而有力的管理工具，與各自職崗位相關聯，并應用于實踐。其次，加大教育培訓力度。制造企業可結合各具體工作情況來設計相應專題培訓課程，確定培訓內容、培訓方式，由各事業部總經理帶動各部門負責人，再由各部門負責人督促其部門不同崗位的員工，主動通過培訓學習新的知識、新的理念，打通全員預算的思路，并且將所學到的專業內容落實到工作實踐中，提升工作效率與質量。再次，制造企業對現有的組織結構進行調整與優化，總體劃分為三個層次：一是預算管理委員會，負責提出全面預算編制方針，協調部門之間的關系等；二是預算管理委員會辦公室，根據劃分的具體責任組建全面預算管理小組，負責制定全面預算管理制度，監控全面預算執行等；三是預算責任中心，簡單來說就是具體執行全面預算的各部門及人員，涵蓋企業內部所有部門，承擔一定職責，由各部門進行全面預算的具體執行、分析等。

（二）規范全面預算編制流程，合理選擇編制方法，增強編制可行性

制造業企業應以保證預算編制的科學性與可行性為目的，采取適當措施，對預算編制工作進行不斷的優化。具體做法如下：一是重點分析市場需求以及市場環境變化，更加關注客戶信息的實時反饋，并且考慮設備產能、材料消耗、崗位變動、人工成本等各方面因素，樹立以需求為導向的全面預算編制思路，確保該思路與企業運營以及發展現狀相符合。二是改變由上至下的傳統編制流程，更加強調全員參與、全面覆蓋，實行上下結合的方式，由預算管理委員會引導，下達預算目標，由預算管理委員會辦公室將目標分解至各責任中心，在參考預算目標并結合部門基礎情況的前提下，進行合理的部門預算編制。將初步編制的報告上報至辦公室，進行綜合匯總，形成編制草案，上報至預算管理委員會，經過多次的調整、修改、完善，以及最終審核，再形成完整的預算方案，整個流程覆蓋全員以及全部業務流程。三是對預算編制的具體方法進行優化選擇。全面預算體系所包含的內容較多，不同的預算內容所包含的子預算內容也需要采取與之相適應的方法。如針對生產過程中的制造費用預算選用彈性預算法，基于成本形態的不同，建立相關的數量關系，再制定出對應預算；針對銷售預算，不依賴于簡單的增量預算法，而是根據具體情況選擇銷售百分比法、目標任務法、同等競爭法等，結合企業財務狀況展開工作，確定目標之后進行銷售預測，結合應達成的目標來進一步確定預算范圍。

（三）加強全面預算執行控制，完善全面預算管理機制，及時反饋執行結果

第一，企業自身可從內部控制的角度出發，遵循不相容崗位相分離的原則，明確劃分不同崗位的職責與權限，建立全面預算執行責任制度，以標準化、嚴謹化的制度對執行員工的實際行為加以約束，要求他們以制度為準繩，以流程為前提，將預算作為根本導向，合理把握執行程度，強化個人責任心與工作積極性，并且遵循降本增效等原則，不做鋪張浪費的行為，嚴守預算紅線。第二，企業可建立預算執行監督機制，將監督職能進行劃分與界定，即設立專門的監督機構，由專人負責監督工作，定期審查預算執行，跟蹤執行的全過程。對預算與實際執行偏差以及其他異?，F象，第一時間發現并查明原因，上報至管理層，避免實際問題發酵為更加嚴重的風險，進一步落實監督與管控作用。第三，建立全面預算執行分析與反饋機制，即由預算管理人員展開深入且細致的分析，了解預算執行狀態，適當改變預算反饋的周期和次數，以月度性反饋為參考，使管理層能及時、持續掌握全面預算執行的相關數據信息，為決策制定提供更為準確的參考與依據，并且有效解決產品成本或期間費用浪費等問題。

（四）重視全面預算績效考核評價，加大考核力度，建立績效考評機制

KPI是自上而下的，與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，在某種程度上，一些難以定量的關鍵業績指標容易被忽視。平衡計分卡可以很好地彌補KPI的不足之處。制造業企業應用平衡計分卡，應當從多個維度設計績效考核指標，從財務層面出發，在企業戰略業務單元層次上，可以設定、使用基于成本、財務和價值的績效考核指標與業績評價方法。從顧客層面出發，企業可以圍繞市場份額、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意度以及客戶盈利性五個板塊去設定相應定性與定量的績效考核指標。從內部業務過程層面出發，企業可以圍繞創新過程、經營過程與售后服務過程三大首要內部業務過程板塊，設定相應績效考核指標，以研發部門的績效考核指標為該層面出發點，如新產品收入占總收入的比重、新產品開發與競爭對手的對比、開發下一代產品所需要的時間等來進行衡量。經營過程起始于收到客戶訂單，截止于向客戶交付產品或服務。而這一過程的目的則是以高效、一致、及時的標準向客戶交付其所需產品或服務。該過程的整體運營健康與否，可以通過設定相應的時間、質量、成本三方面績效考核指標來進行衡量。售后服務過程包括了產品保修、問題產品處理、返修以及客戶付款等各個板塊。績效考核指標設定可以參考經營過程中所使用的指標設定，衡量如時間、質量以及成本等指標。從學習和成長層面出發，企業可以圍繞員工能力、信息系統能力、激勵、授權以及目標綁定這五大板塊，設定相應指標進行衡量。員工能力方面，企業可以設定、使用三種核心指標：員工滿意度、員工保有率以及員工生產效率。信息系統能力方面，由于員工需要客戶、內部過程以及決策的財務結果等多維度信息，衡量信息系統能力則可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等相關指標來予以相應體現。此外，企業還應規范全面預算績效考核的激勵、獎懲機制，制定績效獎金、崗位晉升等為主，榮譽表彰、精神關懷等為輔的激勵手段，既滿足不同崗位員工的個人成長與職業訴求，也使企業自身目標、愿景與員工利益以及發展緊緊捆綁在一起。同時，企業推進考核結果的應用，將考核結果與下一年度全面預算籌劃、安排、執行、分析以及過程中一些預算資金重點支持項目相掛鉤。對于考核未通過的部門，企業可適當予以扣減資金，反之則適當予以增加資金。

（五）提升全面預算管理信息化建設層次，確保內部信息與溝通順暢

數字化時代，制造業企業構建“以全面預算管理信息化為中心”的現代數字化工作管理模式，從而更好地為企業戰略實施、資金管控等提供支撐與服務。筆者所在的企業為寧波安信數控技術有限公司，為海天驅動集團旗下子公司之一。2021年4月，集團全面啟動了數字化調研工作。在本集團董事會、財務本部的牽頭下，所屬各產業財務中心各抽調一部分財務人員成立集團財務數字化標準委員會小組、集團財務數字化全面預算管理體系小組。歷時近4個月的時間，本人以集團財務數字化全面預算管理體系小組領導人的角色，帶領所屬體系小組組員全面、完整、詳細地完成了集團旗下各產業主體全面預算流程調研，并形成相應報告底稿。從2021年10月至今，集團在財務數字化標準委員會小組工作成果的基礎上，搭建標準化體系框架，在外部德勤與普華永道兩家公司財務數字化專家小組指導與本集團兩大調研小組全員努力下，成功搭建并制定了集團旗下各產業主體統一、規范、標準、科學的全面預算管理體系一套表，并將于2022年年末實現全面預算管理體系一套表中最終端子報表——預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及附表等。表中數據財務邏輯化自動生成，從而將各產業財務中心內的財務人員從會計核算層面中“人力解放”，繼而站在“財務分析者”的角色，利用財務數字化軟件的工作成果，用自身財務專業知識、職業分析與判斷，最終為集團管理層戰略決策與方向把控，提供更為準確、可靠、及時以及高質量的會計信息。

四、結語

綜上所述，新形勢之下，制造業企業要想實現資金合理使用，資源優化配置、成本有效管控，則需要大力推行并有效實施全面預算管理，將其作為一項強而有力的現代化企業管理工具，為決策制定、戰略規劃等服務?，F如今，制造業企業必須對全面預算管理有更加深入且正確的認知，從實際問題出發，積極探尋確保全面預算管理落實的可行路徑，采取針對性的策略，有效解決問題，將全面預算的作用與價值充分體現，從而進一步推動企業自身的高質量、規模化以及可持續健康發展。