以學科建設為導向的高校創新人才引進方式分析與實踐

李知瑤，孫立寧

（蘇州大學 機電工程學院，江蘇 蘇州 215000）

縱觀眾多世界一流大學，有兩個較為公認的共同點：一是擁有世界一流水平的教師隊伍，二是有一套支持教師隊伍進行人才培養和尖端科學研究的體制及政策。

2015年國務院印發《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》將建設“一流師資隊伍”放在五大建設內涵首位。方案指出要“深入實施人才強校戰略，強化高層次人才的支撐引領作用，加快培養和引進一批活躍在國際學術前沿、滿足國家重大戰略需求的一流科學家、學科領軍人物和創新團隊，聚集世界優秀人才。”

由此可見，高水平師資隊伍的建設既是高校發展的目標也是手段。師資隊伍建設中人才引進是重要的一環，它不僅是師資隊伍的重要來源，還是師資隊伍建設得以快速發展的重要途徑，因此，很多高校將人才引進作為一項突出重要的工作，不斷加大人才引進力度。如何更好地開展人才引進工作，以適應現代科學研究和學科發展的規律，更好地發揮人才集聚效應，成為高校關心的問題。

一、高校常規的人才引進方式

高校常規人才引進的具體實施由校人力資源處負責，引才的出發點多基于師資隊伍的結構問題，自下而上進行，以優化現有隊伍結構、生師比等指標為依據，結合對擬引進人才的評估作為是否引進依據，其中人才評估主要通過履歷分析和關注一些量化指標遴選。師資隊伍結構包括年齡結構、職稱結構、學歷結構、學科結構等多個維度，通過分析師資隊伍結構中的現存問題，在人才開發的過程中有針對性地根據問題進行人才引進規劃。比如通過分析年齡結構可以發現師資隊伍是否老化，是否有充足的后備力量；分析學科結構為制定學科人才發展規劃提供依據。

常規人才引進方式的優點是針對性強，可以快速優化師資隊伍結構數據。但也存在一些問題，首先，個體引進方式為主，因此人才引進后的團隊組建或與現有團隊的融合成為難題，容易造成人才孤島；一般圍繞個體給予人才配套，由于高校的“校院”兩級管理，以及管理和信息溝通上的壁壘等因素，容易造成實驗室資源、輔助資源等重復投入。其次，個體評估為主。引進評估側重個人成果量化指標，對團隊匹配度評估權重低，不能很好地滿足科研團隊多樣化的人才需求，比如一些工程應用型人才，由于個人貢獻不便于量化體現，他們的價值在這種評價制度下就容易被低估。最后，交叉學科人才的引進效果不佳。由于交叉學科往往較新，職能部門缺乏對人才水平和學科方向的評估經驗，常以傳統學科的經驗和成果衡量交叉學科人才，另一方面也缺乏對交叉學科用人需求的深刻理解，造成很多高校存在新興交叉學科引進不了人，引進不對人的問題。針對常規人才引進方式存在的問題，希望探索一種創新的人才引進模式。

二、以學科建設為導向的“大師+ 團隊”引進方式

學科是大學建設的基礎，是最基本和最重要的實施單位。20世紀下半葉以來，人類面臨著越來越嚴峻挑戰諸如環境變化、能源短缺以及突發性災難等，這些都不是單一學科所能解決的復雜問題，需要多學科互涉、交叉以及融合，學科交叉研究比以往任何時候都重要。從近代科學的歷史發展過程來看，學科之間的交叉融合是獲得原創性科學成果的重要途徑。據統計，在1901年至2008年間頒發的自然科學類諾貝爾獎（物理、化學、生理學或醫學獎三項）中學科交叉的研究成果占獲獎總數的52%，在各個被統計的時間段中學科交叉研究成果占獲獎總數的比例一直呈上升趨勢，2008—2016年這一比例已達到66.7%。交叉學科領域是創新發展的藍海，是容易產生新方向、新成果的領域，因此很多高校以學科交叉融合為突破口，實現快速發展。學科建設離不開人才配置，同時學科方向又是人才結構中重要的維度，因此學科建設可以天然地融入人才引進方式，成為緊扣人才引進與高校發展的核心鎖扣，本文從學科建設的角度，提出創新人才引進方式的思路。

大師是大學的靈魂，曾任清華大學校長的梅貽琦先生就提出“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也”，許多國外大學能夠成為公認的世界頂尖大學，很大程度是依靠一批蜚聲全球、成就卓著的大師作為強力支撐。例如20世紀初，德國和法國憑借對細胞病理學的研究成果，在醫學水平上遙遙領先于美國。而美國的霍普金斯大學，作為美國醫學教育的引領者，在第一任院長威廉·亨利·韋爾奇的帶領下，從20世紀初起通過培養和集聚一大批科學家，讓美國的醫學在短短的一二十年內趕上了德國和法國的水平。可見大師對大學的發展具有重要意義。

基于以上思考，本文提出以學科建設目標為導向，以“大師+團隊”方式形成引育相結合的人才引進方式。相比常規人才引進模式存在的個體引進為主、個體評估為主，不利于學科交叉融合的缺點，新的人才引進方式從高校發展的學科需求為出發點拉動人才引進需求，構建全局化的人才引進思路，通過人才引進不僅解決師資隊伍的結構性問題，帶動學科建設、人才隊伍培養、平臺建設等一系列工作的發展，真正發揮“牛鼻子”作用，推動高校整體高質量發展。

三、“大師+ 團隊”引才方式的運行機制及優勢

人才引進是高校的重要工作，但是個體拔尖人才形成的“人才高峰”所起的作用畢竟有限，現代科學研究要求參與者具備不同的學術背景、知識結構、經驗結構及年齡結構，通過分工協作、技能互補進行科研攻關。因此，人才引進不僅要看重個人價值的發揮，更要發揮團隊建設的價值，將人才引進與團隊建設有效地結合起來，形成“人才高地”，吸引更多人才集聚，實現學科建設的跨越式發展。

“大師+團隊”的引進方式具有大師、團隊、個人三個層面。引進是對大師、團隊、個人三個層面進行整體的綜合考核，注重對學校整體學科建設貢獻程度的評估。大師具有敏銳的戰略眼光，能夠面向學科前沿，把握學科研究熱點與發展方向，構建學科建設頂層設計。好的學科建設規劃具有前瞻性，站在國家發展和科學的前沿，指明學科未來不斷深耕發展的方向，是學科適應未來發展而不被社會進步淘汰的關鍵；大師具備強大的團隊凝聚力，以才引才，更容易產生人才集聚效應，且對整個團隊具有引領作用，可以把關團隊和個人的發展進度。團隊從支撐學科建設整體規劃的角度，圍繞研究方向組織團隊成員，不同團隊之間不是同質化發展，而是互補協同，具備更強的承接重大科研項目的能力。個人與團隊間是互動的關系，人才是團隊的基礎，團隊是人才的搖籃。個人研究方向應立足于自身的研究基礎和團隊發展方向的結合點，團隊的研究方向引領個人的研究方向，個人的研究成果支撐團隊的總體發展，形成互補協同的機制，團隊的平臺及交流輔助個人的成長。這種模塊化的方式形成三個層面互補協同的良性自發展機制，推動學科建設、科學研究、人才隊伍、社會服務等方面發展的成效明顯。

圖1 “大師+ 團隊”人才引進方式示意圖

“大師+團隊”的方式促進科學研究。高效且互補的結構化研究團隊可以形成研究合力，提升重大研究課題的研發實力。如果將科學研究比喻成一場戰斗，科研人員比喻成士兵，常規師資的引進和組織方式大多是單兵作戰，而“大師+團隊”的組織方式是集團作戰，極大地提高了整體的研究實力。從大學管理的角度來看，基于學科建設的引進方式將學科建設的總體規劃和目標放在首位，圍繞學科建設的需求進行人才的團隊引進，更利于學科、平臺的建設，避免重復的人、財、力投入。從系統穩定性的角度來看，“留得住”和“引得進”是人才建設中同等重要的問題，更好的團隊、平臺和機制為人才提供良好的發展環境和沃土，“大師+團隊”是個人、團隊、學科互補協同發展系統，它的運行更依賴于整體的體系和機制構建，而不是個人，因此對于個體人才的流失具有更強的抵御能力。

“大師+團隊”方式有利于開展學科交叉融合。從規劃層面，大師在頂層設計階段就可以全面思考貫徹學科交叉理念，搭建學科交叉的實施框架。從實施層面，人員的引進有的放矢，在評估個人成果的同時評估人才對團隊發展的貢獻度，使人員引進后能更快更好地融入團隊，與團隊、學科發展相互促進。從個人層面，研究方向定位是每位青年學者關心的重要問題，通過大師的引領可以更快速地找準個人發展定位，尤其對交叉學科人員來說，他們較主體學科人員相比往往是小眾群體，易遇到各方面的發展困境，而“大師+團隊”的引進方式在每個人才的引進之初就有大的研究方向定位，交叉學科人員可以在此基礎上依據個人基礎拓展研究方向，團隊和平臺也能為個人提供更好的學術交流、實驗平臺支撐。

四、“大師+ 團隊”引才方式應用實例

蘇州大學機電工程學院的前身是蘇州絲綢工學院的機電系，學科方向受歷史背景及地域產業影響，主要圍繞紡織機械開展。隨著社會的快速發展，十多年前，學校和學院就發現學科方向單一和陳舊的問題凸顯；師資隊伍體量小，主要以教學為主，缺少高水平的科研團隊、平臺；教師開展科研的積極性和水平不高，整體科研實力較弱，科研項目與經費總量少，產學研合作項目的質量和成果轉化率不高；同時科研的薄弱導致教學無法緊跟學科前沿，教學內容較陳舊，繼而制約高質量的人才培養。

2010年，學校探索“大師+團隊”的引才方式，引進機器人領域的團隊師資，并與已有師資深度融合，在原有單一的學科基礎上，大膽探索學科交叉融合的研究方向，將制造學科與醫學、生物學科融合布局研究方向，經過十余年的沉淀，目前學院在醫工結合機器人技術、微納米機器人技術、生物制造、激光增材制作、高端制造裝備等領域發展顯著，產生了一批具有代表性的成果，形成了一定的影響力，與團隊引進前相比學院實現了跨越式發展。表1 對比了引進團隊前一年度（2009年度）和2021年度學院發展情況的指標數據。圖2 為2009—2021年度學院科研經費總額及人均科研經費情況。

表1 學院采用“大師+ 團隊”引進方式的發展情況對比

圖2 2009—2021年度學院歷年科研經費總額及人均科研經費情況

表1 數據顯示“大師+團隊”引進后的十年，學院各項指標數據有著數量級級別的提升。2021年各項指標與2009年相比，專任教師人數增長1.87 倍，省部級以上人才數增長4.66 倍，科研經費總額增長157.63倍，人均科研經費數增長54.42 倍，授權專利數增長59.5 倍，論文總數增長46.99%。從圖2 可以看出，十年間學院的科研經費總額和人均科研經費數兩個指標呈現階梯式的增長。

學科方面，“大師+團隊”引進之初，團隊帶頭人就立足學科交叉前沿謀劃發展方向，在保留原有紡織機械領域特色的同時，布局前沿交叉學科，經過多年的積累使學院在醫療機器人、微納制造、人工器官制造等前沿交叉學科領域具有一定的影響力。

“大師+團隊”的人才引進方式從學科建設的高度出發，為學院發展帶來了具有前瞻性的學科建設規劃和具有良好發展機制的科研隊伍，也通過“大師+團隊”運行機制的帶動，將學院原有比較零散的師資，以研究方向為基礎，整合入學科建設和團隊建設的整體框架中。高效的師資隊伍建設帶動了科研工作的巨大進步，支撐起了學科建設、教學、人才培養、社會服務等一系列工作的升級發展。

五、結語

人才隊伍建設是高校發展的關鍵，新的發展時期需要創新的人才引進機制服務于“雙一流”建設需求。本文分析和總結了以學科建設為導向的“大師+團隊”人才引進思路，分析了蘇州大學“大師+團隊“引進方式在二級學院的應用情況，通過實例數據反映了創新的人才建設工作對學院發展水平的顯著提升效果。