關于企業風險管理的思考和建議

郭 申

（北京北醫泰然醫療投資管理有限公司，北京 100871）

企業內外部環境的不確定性所產生的各類風險給企業運營帶來很大困擾，因此，風險管理日益受到企業的廣泛重視。如何將風險管理融入戰略及公司治理，從而達到提升企業價值和績效的目的，已經成為企業實施風險管理成功與否的關鍵。真正的風險管理工作是要支持管理決策的，而不僅僅是建立內部控制制度和流程。企業的任何戰略選擇既是對機遇的選擇，也是對風險的選擇，在做任何戰略部署時都要考慮風險。不同的戰略意味著未來可能面臨的風險狀況不同，企業必須將戰略和風險偏好結合在一起考慮，并依據不同情況和階段調整戰略。尤其在具體編制和執行風險流程時，必須結合成本效益原則，打造適合本企業特點的風險管理體系，兼具可操作性以便全員掌握并主動運用到實際工作中。目前，風險管理已廣泛引入企業的日常管理中，但其往往成為企業的一項獨立工作，有時僅僅作為一個應該履行的程序，未能同企業戰略、公司治理、績效管理結合成為一個有機的整體，亟需加以研究。

一、企業風險管理概述

（一）風險管理類別

1.戰略風險

戰略風險是指對企業發展戰略目標、資源、競爭力及效益產生重要影響的風險。戰略風險影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和效益。戰略風險很大程度是未來的、外部事項的調整變動對企業產生的影響。風險管理需圍繞企業戰略目標執行，若無清晰的戰略定位，則會導致一些控制不能精準把握尺度與標準，從而出現控制失誤。

2.運營風險

運營風險是指在企業經營管理過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知及適應能力的有限性，而導致的運營失敗或者達不到預期目標的可能性。運營風險主要來源于企業內部，同時也與企業外部事件密切相關。

3.財務風險

財務風險主要指來自外匯、利率和大宗商品價格波動所產生的風險，也包括會計政策、會計估計等風險。財務風險不是指企業財務部門面臨的風險，它更多的是基于整體市場的系統風險。

（二）企業加強風險管理的意義

首先，有助于增加機遇的轉化性。通過考慮所有的可能性，不管是正面的還是負面的，管理層可以發現新的機遇和與之相伴的挑戰。如企業可以利用風險追求，將風險轉化為機會，以此來獲取更高的收益。

其次，有助于減少績效的波動性。對于有些企業而言，挑戰不是來自意外和損失，而是來自績效的差異。通過風險管理控制企業績效波動，實現企業平穩增長，有利于企業穩定股價并增強投資者信心。

最后，有助于增強企業的應變性。企業的長期生存和發展取決于對風險的預測和應變能力。隨著變革的加快和業務復雜程度的增加，風險管理能夠有效增強企業的應變能力。企業開展風險管理時如未能從自身實際情況出發對管理方法進行合理選擇，風險就無法得到有效管控。如匯率風險管理中，預測外幣升貶值以確定是否在收付外幣時付出管理成本，使用遠期合約或期權以對沖風險。

二、企業風險管理的現狀分析

（一）風險管理態度不正確

管理層對待風險管理的態度以及具體的執行方式，代表著企業整體的價值觀、行為準則和對風險的理解，進而影響企業整體對于風險管理的普遍認識。

1.管理層處理風險的方式

就目前而言，存在著管理層對待風險管理僅憑個人經驗，未能形成系統的風險管理體系。管理層對待風險的態度，進而影響了員工對待風險的處理方式，模糊了風險界限，降低了企業整體的風險意識。加之企業內部各環節風險意識不強，造成風險管理難以有效發揮作用。如企業的應收賬款管理，對于是否賦予客戶賬期、賬期的長短、超出賬期如何處理進而是否通過法律程序催收等問題，僅憑個人經驗處理；或雖有制度，但以制度不適用現實狀況為由，仍憑借經驗處理問題。

2.對待風險管理檢查的處理方式

對于集團公司而言，因所屬企業層級較多，往往不能隨時檢查一線企業的風險。要求所屬企業進行風險管理自查，成為集團公司進行風險管理的一種措施。所屬企業進行風險自查時往往避重就輕，并未認真梳理自身風險以發現問題，使得自查成為應付上級檢查的一項被動工作，執行結果同管理初衷產生較大偏差。

（二）風險管理未同戰略規劃相融合

風險管理如何融入企業整體戰略規劃并為企業帶來價值，是進行風險管理的一個挑戰。企業在制定戰略規劃時，未能根據風險對企業未來業務發展的影響設置不同的備選方案。企業的戰略規劃往往經過多輪溝通，雖然最終方案是企業對于未來業務發展最為認可的一套，但未必能夠將影響業務發展的風險全部體現出來。因此，只設置一套戰略方案，無法充分應對企業所面臨的全部風險。

（三）風險容量在企業內的分配困境

風險容量指導企業內的資源分配，企業各業務單元為實現業績規劃，達成預算目標，各自對待風險的處理方式勢必會影響企業整體的風險容量。如何指導各業務單元在拓展業務的同時，將各自的業務風險置于企業總體風險容量之內需要認真思考。以下按企業運營流程，就生產、定價、銷售、關停事項進行具體分析：

1.生產部件外購還是自制

采購部門認為外購生產部件可以獲得較大折扣，并能夠使生產部門利用剩余產能生產附加值較高的部件；而生產部門認為自制部件能夠控制產品質量及交付時間，且目前對于附加值較高的新部件缺乏技術及人才支持，倉促上馬不僅無法按時保質完成生產任務，還會導致原部件的技術人員流失。

2.對市場不同判斷的定價爭議

研發部門對于新研制的產品充滿信心，認為能夠取得市場認可，主張以全成本為基礎進行成本加成定價，盡快收回成本并將資金投入新的研發項目；而市場部門不看好目前市場對于新產品的認可度，主張參照現有市場價格定價，如取得市場認可后再行提價。

3.客戶主動上門下訂單是否承接

銷售部門認為此客戶潛在市場較大，抓住本次機會可以擴大未來市場份額，為企業帶來預期收益；而生產部門認為此客戶報價偏低，不足以覆蓋全部生產成本。

4.虧損事業部是否關停

甲事業部目前處于虧損狀態，但其認為是因自身承擔了較大的折舊及利息費用，且尚能夠為其他事業部提供間接收入及市場支持；而集團運營部認為支撐其最初資本預算的情況已發生變化，為集團整體盈利性考慮應予以關停。

（四）風險管理未能平衡成本效益原則

在進行具體的風險管理時，企業往往將風險管理規則生硬的套入日常管理中，有時會給企業帶來不利影響。例如應收賬款管理，在某些客戶超出賬期較長時間時，在未充分考慮客觀情況下機械的按風險流程予以法律介入，易引發客戶對立情緒，擴大風險成本。又如企業為節約利息費用，在預期業務增長的前提下用短期負債為部分永久性流動資產融資；或為預防資金缺口，對季節性資金需求采用長期融資方式。上述兩種營運資本管理策略，前者雖然考慮了成本因素，但未充分考慮資金鏈斷裂的風險；后者雖然為非預期的現金需求提供了緩沖，但卻承擔了額外的資金成本，兩者都不符合成本效益原則。

三、加強企業風險管理的對策建議

（一）加強對風險管理的認識

管理層應轉變、提升對待風險管理的態度，在企業整體層面樹立正確的風險防范意識，展示出管理層對待不同風險的理解。

1.將經驗管理落實到紙面制度。通過整合管理層對待風險的方式，對比最佳實務與現行風險防范措施，在確定誤差并分析原因之后，形成改進措施。對于應收賬款管理，如實際操作時認為現有風險制度流程已不再適用現實情況，應結合實際重新修訂流程；其次可總結管理層及一線人員的實際經驗，對于預計超期的應收賬款提前同客戶進行充分溝通，結合法務部意見最終形成處理措施。

2.整合風險管理手冊。風險自查是在工作結束后對風險的回顧。企業應提升自身主觀能動性，在日常工作中發現并消除隱患。風險管理貫穿于企業的各項管理制度，員工遇到風險點時，通常先行咨詢同事和上級，而被咨詢人往往因為對風險制度的認識程度不同，回復的廣度和深度都有所不同，指出的處理方式也不盡相同，使得風險防范易出現執行偏差。通過整合各項管理制度，形成操作性較強的方便查閱的風險管理手冊，便于全員快速查詢并執行。風險管理手冊可在前頁列出常見的風險點，并給出簡要的解決方式，進一步指導查閱者快速找到此風險點的管理制度全文，以便在緊急情況及深入學習兩方面正確處理風險點，使之成為具有實用價值的工具手冊。

（二）融合風險管理與戰略規劃

風險管理不是獨立于戰略規劃和現有管理體系的另外一個體系，而是要融入、整合并強化戰略規劃和現有管理職能。企業應通過戰略規劃的不同方案體現對風險的理解，并就未來形勢變化預先設置備選方案。企業可根據風險程度的大小設置樂觀、一般、保守三個方案，以充分體現對待風險管理的全面認識。如站在2022年角度制定未來三年的戰略規劃，出于企業自身對新冠疫情發展態勢的判斷，對收入的影響、人員的增減、是否提前布局等問題，制定不同的備選方案，以提升面對不同風險時的應變能力。

（三）優化風險容量在企業內的分配

企業應統籌考慮風險容量，使其與組織、流程及人員相適應以達成同戰略一致的目的。

1.外購還是自制的風險分析。外購的風險在于可能會提升供應商的議價能力，加大對供應商的依賴程度，如遇到特殊情況易導致因缺乏供應而出現生產停滯；同時導致生產部門人才和技術的流失，并無法有效控制產品質量及交付時間。自制的風險在于成本控制可能無法達到外購水平，導致成本居高不下，競爭力下降而失去部分市場份額，并無法空出產能進行新產品生產，在新產品導入期失去取得高額利潤的機會。在分配此類風險時，要基于對相關成本的正確認識及新產品的增長概率加以判斷。因涉及未來事項，故應給予一定的容錯率，并體現在相關部門的考核調整上。

2.定價方式的風險分析。研發部門和市場部門的共同風險在于對潛在市場的判斷。如企業對待風險的態度為風險偏好型，則認為新研制的產品能夠取得市場認可，為盡快攫取利潤，可采取成本加成的方式。但可能存在判斷失誤，或忽略了成本中包含的非增值成本，定價偏高導致市場增長未達預期；如企業對待風險的態度為風險中立或厭惡型，則更偏向于以目前現有市場產品價格定價。故企業應根據整體風險偏好把控各部門風險，并允許在容量范圍內予以調整。

3.主動訂單的風險分析。銷售部門認為應承接客戶的主動訂單，是基于利用潛在機會擴大市場份額的目的，也是基于業務增長對自身業績影響的考慮。但存在的風險在于：如果此客戶的報價低于企業已有客戶的報價水平，一旦被其他客戶知曉，可能會增加客戶的議價能力，并損害原有客戶的忠誠度，同時也不排除是否為關聯客戶的試探性詢價方法；而生產部門認為報價低于生產成本而否決此訂單，則可能失去潛在市場為企業帶來的后續訂單及盈利機會。故企業需要在銷售部門和生產部門各自的風險中作出權衡，如正確區分產品的成本屬性，以確定變動成本和可避免固定成本等同本次決策相關的成本，同時考慮企業目前產能如不能滿足額外訂單生產所產生的機會成本，結合銷售部門的歷史經驗以及外部市場調研進行綜合判斷，最終將風險限制在企業一定承受能力之內。

4.關停還是繼續運營的風險分析。對于甲事業部的虧損狀態要具體分析，以確認是運營模式難以為繼，還是因承擔了較大的固定資產折舊或較多的不相關分攤費用而導致的虧損。如剔除不相關成本后可以盈利，則繼續保留此事業部；如事業部本身為輕資產運營模式，也未承擔不相關分攤費用，則需要重新審視其運營模式是否已不再適用現實情況，從而確定采取規避風險還是分擔風險的處理方法。

（四）兼顧風險管理的成本與效益

資源總是有約束的，故決策必須考慮成本效益的對比。對于應收賬款賬期較長的客戶，應考慮能否以銀承兌匯票等非現金方式收取；或主動給予客戶一定折扣，在權衡承擔的財務費用與履行法律途徑的時間及資金成本后，以成本孰低原則盡快回籠資金。對于營運資本管理，為每項資產匹配與其對應的到期日大致相同的融資工具，如季節性流動資產通過短期負債融資；永久性流動資產和固定資產通過長期負債或權益資本融資，或對于部分預期風險較高的短期資產配置一定比例的長期負債，在控制成本的同時將剩余風險控制在預期范圍內。

四、結束語

綜上所述，企業的經營環境會面臨諸多不確定性，不確定性來源于不能準確預測事項發生的可能性及其所帶來的影響。需要注意的是，通過設計和運行良好的企業風險管理體系能夠將企業的剩余風險降至最低，這意味著風險管理只能為企業提供合理的保證。不可控事項、差錯或不當報告是導致不能提供絕對保證的原因，但這并不能否定風險管理的積極意義。相反，運行良好的風險管理體系是抑制經營意外、抓住機遇的有效工具，從而最終實現企業價值最大化的目標。