淺析國有企業的成本管理與控制

黃玉偉

（中國鐵路哈爾濱局集團有限公司綏芬河站，黑龍江 牡丹江 綏芬河 157399）

當前經濟形勢下，各國有企業強化成本管控，可以實現降本增效、提升競爭力、提高資源利用效率，以此助力國有企業實現平穩、健康、可持續發展。

一、國有企業成本管理與控制的內涵

成本管理與控制是指使用不同的方法對成本消耗因素進行分析，并采用合理的成本控制方式對相關成本進行核算、審核、監督、控制、分析，以實現企業成本控制目標的管理模式。國有企業成本管理與控制則是結合其自身的經營模式和特點，對關鍵重要成本進行的一種管理與控制。國有企業的性質比較特殊，其資產歸國家所有，管理者只是使用者，沒有所有權，其規模也比其他企業龐大，經營模式也很特殊。隨著市場經濟的不斷發展，許多國企也進行了順應市場的改革，這就給國有企業成本管理與控制提出了更高的要求。

二、國有企業成本管理與控制的意義

首先，有利于提升員工的水平。成本管理與控制是一個全過程的管控，需要全體人員的共同參與。針對控制過程中出現的各種問題，提出相應的解決辦法，不斷加強國有企業決策層和管理層對成本控制過程的把控，讓全員參與其中，不僅有助于實施成本的管理和控制，更有利于集思廣益，充分調動員工管理的積極性，激發員工參與其中的興趣，增強員工的責任感和使命感，從而提高員工的素質，讓企業全員參與控制成本，而不是成為成本控制的對象。

其次，有利于加強企業的管理，提高其核心市場競爭力。成本管理存在于企業生產過程的各個環節當中，因此，企業在實施控制的過程中，財務會計資料必須如實形成并轉化為財務信息，才能更客觀地反映該企業的財務狀況。在收入來源相對固定的情況下，只有加強成本的管理和控制，挖潛提效，節支降耗，合理管控，最大限度地降低成本，才能提升企業的經濟效益，為企業創造更多的利潤空間，以增強其市場競爭能力。

再次，有利于防范企業的經營風險。現如今市場經濟飛速發展，競爭異常激烈，國有企業要想實現快速發展就必須開拓創新思維，實施有效的成本管理與控制，降本增效，減少企業經營風險，才能使企業實現長遠經濟利益。

三、國有企業成本管理與控制存在的問題

（一）成本管理意識有些弱化

首先，國有企業的管理者只是企業的實際經營者，而并非所有者，國有企業資產屬于國家所有，并且目前有些國有企業股份制改革進行得還不太徹底，其管理層大部分都是從企業基層的骨干人員中提拔，偏向于技術型人才，管理與技術水平不兼備，這些人會習慣性將工作重心放在提高技術水平、開拓市場、增加銷售額等方面，對成本管理與控制的重視程度不夠，甚至忽略了成本管理與控制的重要意義，認為只要能持續提升企業的生產技術水平，多生產出好的產品，提高市場份額，企業經濟收入提高了就會獲得長期穩定的發展，一味地追求利潤與銷售額的增長，卻淡化了企業內部成本控制的必要性，實際上單純這樣管理是存在漏洞的，容易導致企業資源過度浪費。

其次，目前大多數國企的管理者對成本管控的認識是有局限的，他們沒有清楚地意識到控制成本最終的目的也是為了增加效益和提高市場占有率，也沒有認識到成本控制的好壞能直接影響企業的經營管理水平和經營成果，更多的是沒清楚是看到成本控制的實施就是提高國有企業盈利能力的高效方式。成本管控是企業管理能力的重要體現，是企業發展的基礎，也是改善企業經營管理能力的動力，成本管理與控制是實現企業經營目的的重要手段，在收入不變的情況下，減少成本就可以提高利潤，是企業提升業績，實現生存發展的必要手段。

再次，一些以生產為主的國有企業不重視產品早期的研發、設計成本和后期的營銷、售后成本，單純地認為壓縮預算、減少支出就有達到成本管理的目的，采取少提折舊、合并支出等手段硬性降低固定成本的方法來控制固定成本支出，而不注重變動成本的管理，失去了成本管理的真正意義，難以實現全方位管控，沒有從根源上樹立節支意識。

（二）實施管控方法比較落后

第一，國有企業成本管理的方法不夠先進，又過于單調，控制成本的任務多數僅靠財務部門來完成，在控制方法上也存在著諸多弊端。由于國有企業規模龐大，經營范圍又很廣泛，其成本管控涉及的數據龐多，處理過程也十分復雜，整理起來費時費力，而且僅使用現有成本管理工具就難以有效地管理成本。沒有從采購生產等源頭環節進行事先控制，僅依靠事后分析，起不到根本的管控作用，收不到很好的控制效果。

第二，部分國有企業采用的成本管理方法還頗為滯后，執行層僅局限于對產品的直接成本數據簡單了解，不能有針對性地學習和掌握先進的、科學的管理模式，沒有依據控制目標，對各類成本支出科目詳細檢查、認真梳理。不完全了解各成本科目本身的形成原因，沒有找出影響這類指標的具體因素，比如設備狀態、人員工作能力、職場環境等。所以，很難為管理層提供有效的決策數據信息。

第三，有些國有企業的全面預算管理流程不夠科學，缺乏有效的事中控制，導致成本控制不好，事后監督亦是只停留在表面，分析考核不到位，流于形式，難以切實達到警示的效果。

（三）成本控制體系不夠完善

第一，大多數國有企業的成本控制工作是分散進行的，沒有形成一個相對完整的獨立體系。現階段，一些國有企業往往只注重節約生產環節中的直接成本，對顯性成本進行管理和控制，而忽視了該環節中的隱性成本管理和外部價值鏈。如果只考慮產品本身的直接成本和制造費用，而忽略生產和銷售所需的間接成本，必然會導致國有企業管理者決策分析的準確性不足。

第二，有的國有企業管理松懈，對成本預算、成本控制的基礎工作不夠重視，其制度也不夠完善，并沒有建立適合的成本管控體系、物流管理體系，而忽視了生產統計和事后控制、分析，存在嚴重偏差，預算難以有效實施，成本責任界定不夠清晰，容易增加無效成本，導致浪費現象的發生。

第三，在之前相當長的時間里，國有企業的管理層日常執行時只考核產值、收入，企業經營者只注重增加生產能力，不注重優化生產結構，導致生產成本較高，利潤偏低，他們都對成本管理體系認識太淺，體系建設與現代企業發展不能同步，忽視了成本管理與控制的重要性，跟不上企業發展的節奏。

（四）全面預算管理還不夠規范

全面預算管理是衡量企業成本控制的重要手段，企業成本控制的結果需要通過預算與實際對比分析來呈現，所以預算編制要科學合理，盡量貼近現實，其效果才能對企業的成本管理起到正面促進作用。目前越來越多的國有企業開始重視全面預算管理，但是實際效果卻是參差不齊，主要原因是有些企業雖然制定了預算，但是預算指標體系不夠科學，缺少編制依據，管理者和執行者在操作的過程中缺少科學嚴謹的態度，導致全面預算沒有和企業自身的實際情況掛鉤，預算形同虛設，成為空談，起不到成本管控的作用。

（五）考核制度不夠完善

第一，許多國有企業通常只關注部門的經營業績結果，無法通過相關數據客觀反映成本控制的程度。過分注重強調對利潤指標的考核，使企業管理者只重結果不重過程，也缺乏完善的制度問責制來監督成本控制。

第二，部分企業成本管理猶如蜻蜓點水，浮于表面，沒有真正對國有企業的成本管控起到有效的監控和抑制作用，導致無用成本不斷增加。

第三，企業的成本沒有明確的問責制，企業員工對于成本的浪費與否既沒有壓力也沒有積極的動力，成本目標只是數字化的一種呈現，增減原因不明，變動趨勢不晰，各部門的成本和職工個人績效考核獎懲機制沒有充分融合，起不到激勵作用，難以實現企業的長遠發展。

四、加強有企業成本管理與控制的具體方法

（一）強化意識，廣泛宣傳，引導大家共同參與成本管理，樹立“節約光榮、浪費可恥”的經營理念

加強國有企業成本控制，對員工開展專項教育，提高節約意識，努力實現全員參與其中。管理層要積極組織員工系統、具體地學習成本控制相關知識，逐步細化到每個人、每個崗位，對所涉及的成本項目逐項進行分析、解釋，并進行細致的統計。在思想上要加強重視，提高全體員工的成本控制意識，在工作中要做到人人把關，打造出勇于創新、精益求精的成本管理團隊。

（二）建立有效的成本控制方法，提高企業運營效率

第一，將企業成本控制的重點轉移到產業鏈的前沿。分階段將產品設計開發、研究分析產品可行性研究報告、形成產品項目報告、研究設計前期產品生產等早期產品投資決策、通過注重新產品早期技術和現代最先進的降低成本的方法，更有效地提升國有企業的核心競爭力。

第二，現代企業的成本控制是以實現經營目標為導向，以市場需求為抓手，最終目的是以最小的投入獲得最大的市場利潤。成本控制要與戰略控制充分融合，不可分割。

（三）建立完善的成本控制體系

首先，建立科學完備的成本控制體系，實行國有企業以財務部門為主導，配合其他部門制定相關的責任成本，為今后的成本控制提供可靠依據，提前做好成本控制工作。其次，國有企業要做好成本控制，主要控制人工成本、材料成本和其他費用的成本。采用成本節約與效益相結合的控制方法，將員工的工作效率與薪酬績效掛鉤，獎罰分明，激勵員工嚴格控制成本，提高工作積極性；嚴格控制原材料的計劃、購置、收貨等環節，核算盤存，定期盤點；同時，合理確定資產負債率，把控好財務費用支出。最后，企業要做好事后成本監督，定期分析成本控制中暴露出的各種問題，并提出相應的完善措施。

（四）實行企業全面預算管理，深入業財融合

第一，在企業內部實行全面預算管理，將所有成本費用全部納入管理，逐項分析，合理預計，有效擺布，編制科學實用的預算，有利于管理層實時動態了解預算的進展情況，各項成本費用的節超情況等，為他們決策提供有力的數據支撐，也可以把預算同實際完成結果進行比較分析，查找目前在管理方面存在的漏洞與不足，分析原因，采取行之有效的措施補足短板，以激勵年度任務目標的實現。

第二，深入業財融合，不斷提高成本管控水平。一是加強宣傳發動，召開業財融合動員發動大會，先在管理層明確業財融合的重要性，明晰責任；同時財務部門負責深入基層宣傳業務融合的目的和意義、工作量與成本支出的關系、節支降耗與職工收入的關系等內容，提升基層人員對業財融合重要性的認識，財務人員學習業務知識同時傳授財務管理經驗，互通有無，取長補短，打牢業財融合與職工切身利益息息相關的命運共同體，帶動業財融合工作的自下而上、層層互動扎實開展。二是要以實現企業的經營效益為中心，把業務工作和財務工作充分結合起來、協調起來，通過有效協作，實現信息和資源的融通，保證經營管理決策信息的全面準確，促進經營目標的實現。業務部門提前制定年度大項成本支出計劃，與財務部門協調溝通，本著“保必須、壓一般、剔除無效支出”的原則，作為財務預算編制的基礎，這樣編制的財務預算能最大程度地杜絕浪費和控制無效成本，為成本管理提供科學依據。通過對人力、物力、，財力的資源整合，提高資產利用效率，進一步挖掘成本控制能力，優化成本結構，提高成本控制效率，倡導財務管理要主動融入業務，由事后監督向事前預測、事中控制、事后監督積極轉變，要全程參與業務發展，進一步推動業財融合工作的開展，實現增收節支的目的，助力企業實現高質量發展。

第三，細化各項成本的控制措施，及時糾正偏差。首先，對形成直接材料、人工工資及間接生產費等各項費用成本的因素，按事先制定的標準嚴格加以控制，要設專人進行管理，且對形成的實際成本加以控制，發現偏差就及時加以糾正和改進，還應當在成本控制制度中進行明確，制定詳細的成本的控制措施。其次，及時糾正執行過程中出現的成本差異。查明偏差發生的原因，找出責任人，視具體情況區分輕重緩急，季履行相關決策程序，提出好的改進措施，認真加以貫徹執行。

（五）健全成本管理考核及預算控制執行制度

一是要成立管理層組成的預算編制委員會和成本控制小組，全面負責對目標成本的界定、預算、控制、分析、考核等。要定期地對各項成本進行及時、有效的分析，動態跟蹤實際成本與預算成本之間存在的差異，找出節超原因并提出改善建議。同時，還應制定健全的成本考核體系，權責清晰，獎懲分明，層層細化，責任到人，實行激勵機制，讓每位員工都樹立節約成本的意識，充分調動大家的積極性，為成本控制主動想辦法，獻計策，以保證成本控制工作的順利開展，最終達成企業的經營目標。二是要本著“公開、公平、公正”的原則，制定詳細的績效考核方案。按月或者按季對成本控制的結果進行分析，獎優罰劣，嚴肅執行，以達到企業控制成本的目的。

五、結束語

控制成本是企業實現經營業績、達成企業管理目標的先決條件，成本控制能力的高低、控制結果的好壞直接影響企業的效益與利潤的實現，也最終反映在企業的經營成果上，是事關企業能否健康、穩定、可持續發展的關鍵。國有企業想要在高速發展的這個時代實現長遠利益，就必須深諳科學管控成本之道，充分挖掘降低成本的潛力，以提升效益為導向的控制成本，才是企業源源不竭的動力，才能真正實現企業的利潤最大化，促進國有企業按時達成戰略目標。