國有集團企業全面預算管理困境與對策研究

肖 瀟

（北京誠志高科生物科技有限公司，北京 100084）

隨著國內外經濟形勢風云變幻，市場競爭愈發激烈，國有集團企業迎來新的機遇，同時也面臨更加嚴峻的挑戰，要想在經濟大變局中立于不敗之地，實現自身高效發展，就必須科學編制并高效運用全面預算管理，通過全面預算管理有效銜接集團戰略與實際經營活動，提升集團核心競爭力。國有集團規模效應優勢明顯，涉及業務種類繁多、錯綜復雜，涵蓋的成員公司數量眾多，而傳統粗放的預算管理模式已無法滿足國有集團發展需要，因此迫切需要創新全面預算管理模式，不斷完善全面預算管理體系。為此，本文就如何提高國有集團企業全面預算管理效能展開研究。

一、企業全面預算管理的概念、內容及特點

（一）企業全面預算管理的概念和內容

企業全面預算管理是指企業以實現戰略目標為目的，全面合理預測和籌劃未來一定期間內所有經營、投融資活動及其財務結果，將戰略目標細分量化為具體可操作的年度計劃，優化配置資源，并監控和分析預算執行情況，評價、反饋預算執行結果，指導企業改善和調整經營管理活動，進而推進企業實現既定戰略目標的重要管理活動。

企業全面預算管理的內容包括：第一，經營預算。即涉及企業日常生產經營活動的預算，如銷售、生產、直接材料和直接人工、費用預算等；第二，專門預算。指企業不經常發生的或重大的、需據特定決策編制的長期投資項目預算，包括投融資決策預算等；第三，財務預算。即與現金流量、財務狀況、經營成果相關的預算，包括現金預算、預計會計報表等。

（二）國有集團企業全面預算管理的特點

全面預算管理是一個全員參與，覆蓋全業務全過程的綜合管理系統，是能將企業所有關鍵問題融為一體的最為有效的管控機制。國有集團企業全面預算管理的特點主要包含以下幾點：第一，兼具社會性。因集團的國有屬性，需要肩負社會責任，通過全面預算管理提升運營管理質量和效率，更好地為社會提供公共服務；第二，多層次預算管理。國有集團是由眾多公司連接起來的多層次復雜經濟組織，成員企業間有著廣泛經濟利益關系，包括品牌、技術、管理關系，特別是資金關系，需通過預算管理加強對各層級的統一管控；第三，各業務板塊以集團戰略為導向開展全面預算管理。集團業務規模大、種類多、范圍廣，很多跨部門、跨地區甚至跨國經營，每個業務板塊基于一致的發展目標開展全面預算管理；第四，可靈活配置資源。基于集團經濟實力雄厚、多層次多元化經營特點，可通過全面預算管理實現成員間資源尤其是資金的靈活調配，發揮“多錢”和“活錢”效應。因此，國有集團全面預算管理變得十分復雜，而集團層面全面預算管理更突出戰略性，即主要管控決定集團發展前途的重大決策。

二、國有集團企業全面預算管理的困境及原因分析

（一）國有集團企業全面預算管理的困境

1.未以集團戰略目標為導向

首先，未以集團戰略為導向在成員單位間合理分解預算目標。集團子公司眾多，預算目標確定機制至關重要，但目前該機制不健全，導致預算目標在成員企業間分解不當，易引發一系列經營風險。例如，對境內外子公司在境外市場的占有率、境外客戶及渠道的劃分不明確，導致兩家境內外子公司之間產生矛盾，影響經營效率。其次，未以戰略為綱嚴格審批預算目標。比如，未以集團自有產品為主審批預算，發揮規模效應，而長期批準盈利性不佳的貿易業務預算，導致預算目標不合理。最后，僅著眼短期利益，難與集團戰略協調銜接。例如，有些子公司欲以購買競爭對手的產品為條件阻止競爭對手與其搶奪客戶，而忽略集團長遠經濟利益，可能導致預算管理無法發揮預期作用，可持續發展能力減弱。

2.預算覆蓋不全、編制不科學

一是預算內容不全。例如，對于研發項目研究階段和開發階段的界限劃分不清晰，在各項目之間的費用分攤不合理，導致研發預算不到位。二是成員單位的預算松弛問題較為嚴重。比如，有些成員單位的管理層為了自身利益，多編費用、少編利潤，導致代理問題嚴重。再如，每個成員單位都希望獲得集團資金傾斜和扶持，甚至出現尋租問題。三是審核不嚴。例如，“一刀切”縮減費用；盲目砍掉產能剩余期間本來盈利的次要產品的預算。綜上，預算編制不科學，可能導致國有集團資源浪費，發展戰略難以實現。

3.對預算執行缺乏高質量深入分析

業財融合度低，未從深度與廣度上分析預算執行效果，起不到為經營決策提供有力支撐的作用。例如，未及時深入分析預算執行結果，導致未及時發現子公司在合同中未約定寄售相關的存貨風險和賠償條款，致使缺乏有效的信息反饋，起不到預算管理的風險預警作用；未深入分析費用預算長期結余的深層次原因，導致集團對成員單位的資金監控效率低，減弱了集團內部資金調配優勢；集團層面有時未從戰略角度及時跟進對境外子公司預算執行情況的分析，并長遠籌劃境外市場業務，易導致境外市場份額下降。可見，對預算執行缺乏高質量深入分析，削弱了全面預算管理的作用。

（二）國有集團企業全面預算管理困境的成因分析

1.缺乏健全的預算管理體系

一方面，預算管理組織體系不健全。欠缺與集團復雜治理結構相協調的多層級全面預算管理委員會，對成員單位預算管理工作的組織和監督及對年度預算草案的審議不到位，在預算管理中未起到很好的指導作用，增加了逐級審核難度。另一方面，預算管理制度不完善。缺少嚴格的預算執行控制制度，未建立及時高效的預算分析和考評體系。綜上，預算管理體系不健全，集團橫向及縱向預算主體的預算協調難度加大，是導致國有集團企業預算管理陷入困境的主要原因之一。

2.缺乏健全的預算信息化系統

一方面，缺少預算管理信息化系統。例如，目前國有集團仍普遍通過電子表格、郵箱等工具進行預算管理，人工工作量大、難度大、周期長、效率低，預算編制效率大幅降低，集團難以實時獲取并深入分析差異原因，很難為科學決策提供有力支持，無法適應集團多層次多元化經營特點，喪失了全面預算管理的價值。另一方面，集團預算信息系統未涵蓋境外子公司，導致集團無法打破空間限制實現對境外子公司的有效管理，不利于把控境外市場。可見，缺乏預算信息化系統，無疑給國有集團全面預算管理設立了一道障礙，導致其預算管理實施效果不佳。

3.缺乏有力的預算考評

一方面，考核指標不科學。未按合理權重從多角度設定指標，例如，忽略產品質量、市場份額、“造血”能力等關鍵成功要素；沒有結合各成員公司的經營特點、技術難度、勞動強度、原材料和勞動力價格方面的差異，制定客觀公正的預算績效評價標準；對預算松弛等管理層自利行為的考核缺位。另一方面，評價結果運用效果不佳。比如，經營責任書流于形式，各層級人事部未參與簽署事宜，導致預算考核與年初簽署的經營責任書相脫離；年度預算任務未完成甚至經營狀況幾年內無改善，或錯失市場機遇，卻未對相應層級負責人的職位及收入產生實際影響。因此，無法形成科學有效的閉環考評機制，是導致預算目標難實現、預算管理形同虛設的另一個主要原因。

三、解決國有集團企業全面預算管理困境的對策

（一）以集團戰略目標為導向

第一，以戰略為導向，完善預算目標決策機制。在科學研判外部環境的基礎上，考慮集團和各層級單位的資產狀況、生產能力等客觀情況，制定并細化戰略目標，合理確定預算目標，使各成員形成緊密的利益共同體、事業共同體、命運共同體，確保各層級預算與集團戰略高度一致。例如，依據區域來劃分境內外子公司的境外市場；第二，以戰略為導向，激發管理層預算管理的主動性。基于集團戰略的全面預算管理，迫使各級管理層主動計劃和應對未來，促進集團快速實現經營目標；第三，以戰略為導向，通過預算管理全面監控集團發展目標的執行狀況。各成員單位存在行業、地域差異等特殊性質，因此，須將戰略目標貫穿全面預算管理全過程，樹立國有資本的社會性意識，助力國有資產保值增值。

（二）健全預算管理體系

一方面，健全預算管理組織架構。建立多層級系統化全面預算管理委員會，包括工程師、管理會計師等業務領域專業人員，確保集團預算管理各層級工作緊密銜接、環環相扣、流程順暢，保證對年度預算草案的審議質量，提高逐級審核效率。另一方面，完善預算管理制度體系。強化預算制度建設大環境，例如，針對集團重大事項、例外事項報告制度，制定重大預算項目特別關注制度。因此，健全預算管理體系，強化全面預算管理中集團的統領作用，體現全面預算管理的嚴肅性和權威性，可為國有集團實現全面預算管理提供根本保障。

（三）確保預算編制的科學性

一是覆蓋全業務全過程。預算須嚴謹合理細化并盡力精確可行，例如，依信用期編現金預算，實現集團資金池合理調配或做投融資計劃，加強集團對資金的監管，保證“造血”能力和流動性。二是選擇科學合理的方法編制和審核預算。比如，用零基預算法、作業基礎預算法以避免預算松弛；用增量成本概念、產品客戶盈利性分析、有效利用約束性資源的生產排產決策等管理會計方法嚴格審核預算。三是把握預算管理重難點。例如，各業務板塊預算編制說明中需包含宏觀形勢、行業分析及關鍵性假設；對于不同的成員單位，初創期注重產品和市場的開發，成長期確保營收利潤率穩步增長，成熟期以成本費用為核心，衰退期以現金流為核心；對子公司大型生產線建設編制項目預算，盡可能準確預測和控制其對集團的影響，科學引導上下級單位合理籌劃該項目融資計劃，充分挖掘集團內部資本市場潛能；預算期內并購重組等重大事項的影響。可見，國有集團須完善預算編制這一起點，為后續預算工作奠定良好基礎。

（四）強化高質量預算分析

業財高度融合，通過高質量的預算分析，使全面預算管理逐漸成為集團內控的核心手段。首先，通過預算分析，增強成員企業的風險防控意識，降低風險，減少損失。其次，面向經營決策開展高質量預算分析。結合內外部環境，及時挖掘預算差異根源和風險來源，深入了解各業務板塊的盈利狀況和發展趨勢，為管理層決策提供有力支撐和合理建議。最后，特別關注集團重大事項及重大指標，突出集團戰略性。預算分析中特別關注集團大型生產線建設、并購等重大預算項目的實施進度和完成情況，并督促對其進行投后管控和投后審計等，加強預算和現金監控；密切關注并持續跟進集團重大關鍵性預算指標。因此，須強化高質量預算分析，深度挖掘其價值潛力，充分發揮全面預算管理對國有集團企業經營管理的科學引領作用。

（五）健全預算信息化系統建設

一方面，健全ERP信息系統。充分考慮國有集團多層次多元化跨區經營特點，應用ERP系統，構建集團預算信息智能化高度共享平臺，為全面預算管理實施提供便利條件。例如，利用信息系統的自動化，只需調整相應數值，即可快速調整整體預算方案，大大提高效率；建立預算智能預警機制，提高預警與應對水平。另一方面，將境外子公司納入集團預算管理信息化系統。夯實集團對境外子公司的監管力度及對境外市場的把控。由此可知，國有集團須健全預算信息化系統，以此來大大提高全面預算管理效率。

（六）完善預算考評機制

建立科學公正的預算考評機制，助力推動國有集團全面預算管理最終達到預期效果。一是完善考核機制。科學設置全方位多角度預算考核指標及權重，例如，“造血”能力、預算組織工作等。自上而下逐級就關鍵業績指標和年度計劃簽訂經營責任書；如遇重大改變而執行新預算，建議仍按原版預算考核，以樹立預算目標的權威性，當然，如有不可控差異可解釋。二是完善評價機制。高度關注成員單位的異常數據并及時歸納分析，有效補充預算評價結果；大型國有集團往往成立較早，歷史遺留問題較多，考評機制應考慮對歷史遺留問題的適當解決及追溯調整。三是加大考評結果應用力度。考核周期結束后，各層級應及時分析不足，明確是編制還是執行問題，持續改進；將考評結果作為以后年度資源配置、決策的重要依據；對欺騙性預算松弛須嚴懲；對于連續年度未完成預算的成員單位負責人，如因可控因素導致，適當對其進行職位或薪酬調整；預算更是一種激勵，最大限度激發員工的內在驅動力和最大創造力，引領各成員單位快速發展；考評結果與薪酬、晉升掛鉤。因此，須完善預算考評機制，形成國有集團高效、高質量的閉環管理，提升各層級積極性，促進集團健康有序發展。

四、結束語

在目前快速變化的市場環境下，全面預算管理日益成為推動高質量發展的重要舉措。因此，國有集團企業須大力激發全面預算管理的效能，據自身特點，以集團戰略為導向，從科學編制預算、健全預算管理體系和信息化系統、完善分析和考評機制等方面，不斷挖掘集團全面預算管理價值，夯實管理基礎，助力集團實現戰略目標，推動國有集團企業長遠有序健康發展，為我國國民經濟良好發展提供強有力保障。