企業全面預算管理問題研究

苑亞齋

（北京元六鴻遠電子科技股份有限公司，北京 102600）

20世紀80年代后，預算管理理念逐步引入我國。21世紀初，國家部委不斷發布大中型企業加強預算管理的相關文件，經過幾十年的發展，預算管理已經在我國企業得到廣泛應用。直到近十幾年，全面預算管理理念的提出，對預算管理提出了更高的系統化要求，預算管理對組織的重構、業務流程的再造有了更大影響，同時也產生了組織、協調、執行、評價、激勵等問題。

一、企業全面預算管理的研究意義

全面預算管理是一種系統管理，不僅要編制財務預算，還需要編制業務預算和資本預算；不僅包括預算編制，更要進行預算執行、預算反饋、預算分析、預算考核等一系列程序。全面預算管理作為企業所有權與管理權的連接紐帶，是實現企業內部治理的重要方法之一，涵蓋了企業經營全過程。通過全面預算管理能夠實現對企業全員、全過程、全方位的內部管理的全面控制。推進企業全面預算管理，能夠優化企業運營，重構組織架構，再造業務流程，全面建設企業管理體系，形成良性循環，加快實現企業戰略目標。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）管理層重視不夠

企業的主要負責人，對全面預算管理工作沒有清楚、明確的認識，在全面預算管理工作的推進與落實上，沒有開闊的視野與高度。預算管理涉及的管理內容和專業領域較多，執行上需要高層管理人員來協調各專業條線，并需要中層管理人員來共同推進。企業經營者及其他職能部門不以全面預算為基礎開展工作，只依靠財務部門來調動業務部門進行預算制定、預算分析有很大困難，尤其是各專業條線不對預算差異查找原因，缺少了預算分析、反饋環節，不能形成一套行之有效的預算管理閉環，業務組織、業務流程有問題得不到改進，預算管理工作的效果體現不出來，也就很難形成有效的良性循環。

（二）缺少專門的預算管理機構或定位過低

企業沒有一個專門的組織，作為全面預算管理工作的協調組織機構，統籌企業的預算目標設定、預算方案編制、預算執行分析、預算調整、績效考核等一整套工作。全面預算管理各個環節的權責不清晰，就很難發揮資源配置、管理協調、戰略支持、內部控制的作用。尤其預算管理工作人員不專業，由財務部門的人員兼職，財務部門單打獨斗，缺少協調力度；或財務人員對業務不熟悉，或沒有明確的職權進行獎懲。其他部門不能積極參與，有意提高或降低預算指標，將自己部門利益最大化，出現預算松弛，影響績效評價的客觀性。

（三）預算管理制度執行不嚴格

預算管理制度缺失或缺少可操作性，預算管理工作推進無制度可依，執行力度難以保證。第一，沒有明確的編制依據、沒有定額標準，沒有明確的編制內容、程序及預算方法，導致預算編制不合理，內容不全面，無法做到可實現性；第二，預算執行過程中缺少明確授權、監督及分析改進，企業在實施過程中不能起到分解預算責任、嚴格預算控制、優化預算流程的作用；第三，企業考核制度不完善，預算考核不能有效評價實際執行情況，不能公平、公正實施績效考評，不能切實做到獎懲分明，影響全面預算管理工作的推行效果。

（四）預算報表設計缺乏系統性

預算報表不僅包括財務報表，還包括業務報表、管理報表、考核報表等一系列報表，可以說是橫貫企業的管理與經營建立起來的一套龐大的報表矩陣體系。然而很多企業的預算表與表之間缺乏鉤稽關系，母子公司數據之間不能充分銜接，不能體現各責任主體關心的指標，不能反映業務數據的因果關系，無法起到監控、優化、防范風險的管理作用。

（五）集團公司預算管理平臺系統設計不到位

預算管理系統相對于財務核算、固定資產等相對規范、統一的管理系統來說更具有企業自身特色，每個企業內部管理模式各不相同，缺少標準的、統一的系統設置可以借鑒利用。據了解很多大中型企業還在使用EXCEL電子表格建立預算模型。在實施預算管理系統的過程中，需要根據企業業務特色設計、實施，同時企業業務仍處于不斷變化的狀態，預算系統的上線實施需要有專業的人員及時跟進和改進。

對于集團企業來說，多組織、多層級、多區域、多業務、多產線、多產品、多品類、多渠道的多維數據現實下，手工操作肯定無法滿足集團企業預算管理需要。如果沒有一個適用的、統一的數據歸集、共享、交換平臺，難以實現預算的實時控制與自動分析，影響預算的工作效率與實施效果。

（六）績效考核與獎懲、利益分配脫鉤

績效考核是預算管理的最終環節，但很多企業的預算主要指標并不能與績效考核指標銜接，預算指標只是采購、銷售、成本費用等財務指標，缺少業務考核指標的管理；或者業務指標制定不合理，脫離實際，往往過于強調部門或者個人的利益，甚至導致利益沖突。預算目標與績效考核目標脫節，不能實現激勵與約束作用，不能促進企業利益、部門利益、個人利益的統一，預算管理的作用很難發揮。

（七）預算管理理念不能與時俱進

我國由新中國成立初期的計劃經濟到改革開放后的市場經濟，愈發重視經濟建設和發展，預算管理也由只關注財務收支計劃轉變為關注經營效益，全面預算管理也在國企或大型集團企業推行。新世紀后，我國經濟快速發展，與世界經濟接軌，國際上先進的預算管理理念不斷引入，作業成本法、平衡計分卡等工具被廣泛應用。然而還有很多中小型企業沒有能力推行預算管理，大部分還處于比較原始的財務收支、財務預算階段，預算管理水平亟需提升。

三、全面預算管理存在問題的改善建議

（一）做好管理層預算管理知識宣貫培訓

財務部門做好宣傳普及，讓企業各級人員均能認識和了解全面預算管理的意義和必要性，讓企業內部對全面預算管理工作的開展實施能夠積極配合，保證預算管理工作的推進能夠擁有良好的氛圍與環境。管理層認識到預算管理對企業管理的牽引作用，會給予預算管理工作全力支持。作為企業負責人，要對全年預算管理有清晰、明確的認知，建立適合的全面預算管理理念，了解全面預算管理對企業長期發展、對企業管理體系建設、對業務重構、流程再造有著全局性的影響。管理層在預算管理工作的開展上，要開闊視野提升高度，將其作為助力企業發展戰略落地的重要環節進行規劃和落實。

（二）提高預算管理機構的管理地位

全面預算管理工作不是財務部門單打獨斗，而是企業內各個部門之間、上下級之間的溝通與協調，求同存異，最終達成共識的過程。由于各部門職能不同，對預算管理工作的理解不同，上下級之間看待問題的角度不同，因此有必要組建高于部門地位的預算管理委員會來主持預算管理工作，實現統一思想、統一指揮、組織協調；樹立預算的權威性與重要性，逐步形成預算管理的企業文化。

預算管理委員會下再設置預算管理辦公室，作為全面預算管理工作的日常管理機構，是預算管理委員會與各執行部門工作與溝通的橋梁，需要組織協調、處理解決實際執行過程中的具體問題。預算管理辦公室全權負責收集各業務部門的預算執行分析，然后匯總整理，將整體預算方案及預算執行情況向董事會、股東會進行匯報，最終將審批后的預算總目標層層下放到各子公司或業務部門，并制定相應的預算指標、考核指標，使集團高層隨時掌控方向，各個層面有序運轉，通過量化管理機制來動態管理企業的經營過程，最終實現價值最大化。

（三）加強預算管理制度執行力度

“沒有規矩，不成方圓”，完善相關制度作為全面預算管理工作開展的基本依據和規章制度，如《全面預算管理制度》《預算編制手冊》《預算調整規范》《預算考評規定》等。第一，建立預算定額標準制度，作為預算編制的基礎，是確保預算目標實現的“緊箍咒”，確保預算目標具有先進性、可行性、適應性、導向性、系統性；第二，制度中要明確預算流程各環節的責任主體、審批主體，明確預算的執行權限、時間、方法、流程、范圍、政策等，各環節環環相扣，為全面預算管理的實際落實提供政策支持，避免預算工作中某些環節可有可無，流于文字或形式，也防止職能交叉、執行錯誤、工作重復等問題，同時促使預算管理制度的不斷更新與完善；第三，建立高效的考評制度，堅持公平、公正、客觀，做到“責權利”的合理統一，采取多元化考核形式，給出申訴通道，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調動各級責任主體的積極性、能動性。

（四）提高報表的體系設計

從基層業務出發到財務目標，再由財務目標再分解到業務指標，形成數據閉環，充分反映業務指標到財務目標的因果關系。預算編制應做到符合企業戰略發展，滿足生產運營，同時開源節流，開拓業務與市場，控制成本費用。長期經營戰略目標是全面預算管理工作的方向，全面預算管理工作促進長期經營戰略目標的實現。預算的明細項目應該分解落實到具體作業上，如果某一項作業與幾個預算項目相關或者一個預算明細項目與幾個作業相關，那就很難分解落實；預算標準化程度不夠，作業與預算項目之間的數量關系難以確定。

作者所在公司制定了五年戰略目標，并在近兩年的年度預算中分解了五年目標；對不同內容，根據實際情況，采用增量預算、彈性預算、零基預算等預算方法，靈活管理，并推行了定額工時、訂單難度系數等同質化指標工作。

（五）利用信息系統建立充分的數據溝通渠道

集團公司數據龐雜，需要利用信息系統保證充分的數據溝通，尤其是母子公司之間的數據傳遞，既要滿足子公司業務特性，又要滿足母公司合并匯總需要。企業應當對預算在部門及業務活動中的具體執行情況做全程化、動態化的監控，對照企業的運營情況和時間進度與預算做自動對比分析。

大數據工具的迅速發展，對全面預算管理工作的推進起到了極為重要的作用。企業全面預算管理工作的開展需要既懂得財務、又了解業務，還要熟練運用大數據工具的復合型會計人才，才能推動大數據、云計算、物聯網、移動通信、區塊鏈等網絡化、智能化的大數據管理中心及協同工作平臺的建設，最終實現全面預算管理規范、共享、透明、智能與預警的先進企業管理模式。

（六）加強利益分配的合理性

預算管理委員會組織架構中的人事主管部門根據預算及具體經營狀況，與各責任主體商定考核指標并簽訂績效考核書，與薪酬、獎金切實掛鉤，合理設置利益分配比例。對預算完成不好的主體或成員，要予以降薪降職，保持預算的權威性。落實分級考評，合理分配考評權重，通過各層級權重相乘，得到員工考核權重，與薪資獎懲掛鉤，促使員工目標與企業目標統一。

高水平的預算目標，不僅能為考核提供參考價值，根據預算的實際執行結果還能夠不斷去修正、優化考核體系，清晰、明確的解釋企業內各環節工作與結果之間的因果關系，同時確保考核結果公平公正，有效發揮評價與激勵作用。

因為業務的衡量指標、業務環境不同質，要實現統一的衡量標準需要以業務層面的問題為基礎，設置難度系數將所有業務做差別化的整合，為所有不同質、不同環境、不同難度的業務統一衡量標準，也是對所有業務的差別化的整合。把所有不同質的責任指標，和完成環境與完成難度不同的同一責任指標轉化為具有同質性和同難度的指標，這樣才能有了共同標準進行收益分配。

（七）保持預算管理理念的先進性

預算管理不僅僅是一種管理工具，還是企業管理思想、管理機制的體現。預算管理思想是用以指導預算實踐的基本理論和基本原則的集合，圍繞預算管理思想形成一套反映預算管理思想的預算管理機制。預算管理經歷了定額預算、班組預算、以收入為核心的預算、以成本為核心的預算、以利潤為中心的預算、以現金流為中心的預算等階段，現在很多企業的預算管理向以增加企業價值為中心轉型，強化企業整體價值，提升企業綜合競爭力。以價值為中心，可以將預算與企業的戰略目標進行良好結合，以達成企業戰略目標為目的，綜合考慮企業財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，促進企業資源的合理配置，推動企業的長遠發展。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理是非常全面的管理工具，具有規劃、控制、協調、考核等一系列職能，能夠引導企業對各項管理活動進行優化，促使企業適應戰略、市場、經營等需求。但是有效的全面預算需要從預算目標、資源配置、權責利等方面進行有機的結合，責任主體和責任主體間利益邊界界定，以及預算信息系統建設等方方面面進行整合，重構組織及崗位架構、再造業務流程，最終實現企業價值最大化。但是還應該注意到，決策層及管理層的認識與支持對預算管理工作有著至關重要的作用，沒有中高層的支持，僅僅財務部門推行的話很難充分發揮預算管理工作應有的統籌效果。在未來，需要企業尤其財務人員加大對各個層級的宣貫，促使全面預算管理工作更加深入地執行落實，為企業的發展保駕護航。