基于場景看溝通中的“小心機”

文/孟慶嬌

對于人力資源工作者來說，溝通不單單是一項軟技能，有效溝通、具備較強的溝通能力甚至能幫助我們提高生產力。關于有效溝通在管理當中的地位，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的評價最為直接：溝通是管理的濃縮。不善于工作溝通的管理者，也不能指望他做得好管理。

有空的時候，我總愛把工作中遇到的一些溝通場景在腦子里過電影、做復盤。在回放的時候我會問自己，如果我這樣跟對方溝通，對方會怎樣回應？如果我換個方向去說，對方感受是不是好一些？這種思考和復盤的結果就是，下一次溝通總會做得更好一些。

區分情緒和問題

在溝通中，那些沒有價值的話不要去說。

哪些話是“沒有價值的”？判斷的標準很簡單，有評判意味卻對推動問題解決無益的話，就是沒有價值的話，這些話通常容易在情緒上頭時脫口而出。

我的下屬曾跟我反饋一件事情：她手下的員工小Q，把一樁非正常離職的事情當作正常離職來處理，過程中業務人員來詢問相關事宜，小Q仍然按照正常離職的性質回復了對方。這件事情本身并不復雜，如果了解清楚事實，就能準確、恰當地答復業務人員。

當下屬通過微信跟我說這件事時，我下意識地在對話框上敲了一句：“小Q 有時候主意特別大，跟誰也不商量就直接拍板了。”但當我敲完這句話后，忽然感覺不妥，又默默刪掉換成：“那你以后要多引導他，讓他在回復業務部門之前，先把事情弄清楚了再說。”

回頭來看我第一次的回復，只是在有情緒的狀態下發了句牢騷，而且有評價“下屬的下屬”的意思在里面。但是，這樣的評價對處理事情并沒有什么幫助，對員工本人也沒有什么幫助，甚至還向我的下屬傳遞了一些負面的能量。面對上司給出的負面評價，她能怎樣呢？去批評小Q“太有主意”嗎？無論小Q 承認或者不承認，都沒有什么意義。

下屬在工作中和上司溝通，更多希望得到的是有建設性的回復，想從溝通中獲得今后處理類似事情的建議或者思路。我后來回復下屬的那句話，就是為她和小Q 的溝通提供了建議：小Q 在回復業務部門之前，應該先把事實搞清楚，不該先入為主或者想當然；如果一件事情他不太確定要怎么處理，還可以去和主管商量，這樣起碼不至于給業務部門一個錯誤的說法，讓人家認為他不夠專業。

還有一件小事：有一天我趕時間要去坐地鐵，人行道上，走在我前面的一家三口橫向一字排開，把窄窄的人行道塞滿了，而且他們明顯是很悠閑的，一邊吃著東西，一邊慢慢悠悠地走。我不禁腹誹：“你們一家人把整條路都占滿了！”但是這句話一旦說出口，不但不能解決問題，反而有可能挑起爭端，搞不好爭執還會升級，現成的話就在嘴邊，比如“你們這樣占著人行道太不講公德”，那么對方大概率會反擊“你的素質就很高嗎”等等。但我要的不是跟他們爭執阻礙行人通過的是非對錯，也不想通過吵架發泄我的不滿情緒。我要的是快速從他們中間找空隙穿過，去趕我的地鐵。于是我跟走在最內側的那位說了句：“不好意思，麻煩讓我過一下好嗎？”對方立馬讓開，還羞愧地笑了笑。

從這兩件小事我們可以看出，在處理溝通問題時，很多時候我們要面對的不僅僅是問題本身，而是“情緒+問題”。那么我們是要先處理問題還是先處理情緒？答案只有一個，先處理情緒。如果情緒處理不好，問題是沒有辦法得到解決的。只有情緒處理好了，自己和對方都處在相對冷靜、理智的狀態下，才能好好地討論問題的處理方案，方案才有可能被接受、被采納。控制住情緒，才能把情緒和問題區分開來，抓住真正的問題。第二個小事例，一家三口阻塞人行道致使行人無法通過，這是個問題；公民個人素質高低，也是個問題。但我面對的關鍵問題是，如何才能從他們中間快速通過。如果抓錯了問題，忘記了核心點，而是揪住這一家人的素質問題去爭論，不僅解決不了問題，還會引發矛盾。

類似問題的溝通，首先要從自己的情緒入手，因為改變自己的行為簡單，改變對方卻很難。但如果問題在對方，那么要徹底解決問題，當然還是得先把對方的情緒和問題梳理出來，先控制情緒，再解決問題。

直面問題，重點突出

公司人力資源專員要跟業務經理溝通某位員工的勞動合同續簽問題。事實上，在此之前，關于該名員工的勞動合同是否續簽，我已經跟業務經理的主管G 有過深度的討論和溝通。

人力專員跟業務經理說，有一種情況，如果員工本人不同意續簽，那么公司可以不用賠償，不用跟員工續簽勞動合同。在此之前，業務經理和自己的主管有過溝通，考慮的都是合同不續簽公司要承擔的一系列后果。突然聽到還有不賠償的可能性，就像是發現了新大陸，還沒聽完人力專員要說的第二種情況，就急吼吼地跑去找自己的主管G 溝通。結果G 一聽就來找我：“你不是說不續簽合同是要給員工賠償的嗎？怎么你們的專員卻說根本就不用賠呢？”我聽了之后內心是崩潰的，但是G 的情緒需要先緩和下來，于是我說：“你先等等，我了解一下情況。”然后我向人力專員了解事情的前因后果。

人力專員的回復是：“書上說有這種可能，我就跟業務經理這么講了，最大的問題是，我只講了一半她就走了，而且她拿了這一半的道理去跟上級匯報了。”

但我覺得，在這件事情上，人力專員沒有抓住重點，沒有梳理出溝通應該有的邏輯。對于即將到期的員工勞動合同是否續簽，我們更多的是要用應對困難和挑戰的心態來看待。對于那些勞動合同即將到期而公司不欲與員工續簽的情況，我們要如何去跟員工溝通？賠償的標準是怎樣的？人力專員說的第一種情況—員工自己不愿意續簽，那么就不存在任何賠償—這種情況根本不用考慮。

為什么？因為員工如果不愿意續簽，那就是已經找到新工作了，他走人就是了。但凡他還沒走，通常情況下都是會正常續簽的。哪怕他今天把續簽的合同簽了，明天有新單位通知他可以去上班了，那他直接去就是了。員工續簽勞動合同沒有任何壓力，但是公司該續簽卻不續簽，是要承擔法律風險、要給員工賠償的。所以“員工自己不愿意續簽”的情況可以不用考慮，更別說人力專員面對一位業務經理，上來就跟她說這么一種理論上有現實中無的選項，這真的不是存心誤導人家嗎？

所以，人力專員在處理這件事情時，應該單刀直入：如果合同到期，公司不續簽會怎樣，賠償標準是怎樣，要怎么跟員工溝通。這才是面對業務經理時要開門見山溝通的重點。避實就虛、避重就輕，結果就是把自己給坑了。

還有一種情況，現在大量的溝通都是通過互聯網進行的，企業微信、飛書等互動軟件就是為了方便溝通，但經常有人會先問：在嗎？這兩個字我從來不用。對方在線與否、現在是否能看到信息，都不重要，重要的是他遲早會看到。你提出的問題不會因為他這會兒沒看見就不解決了。要溝通的事情如果很急，那就寧可直接打電話，也別費勁去打個“在嗎”。

這種試探，尤其不適合用在工作當中。莫不如把問題清晰地描述出來直接發給對方，對方哪怕不是立即回復，而是經過思考有了充分的準備才回復，那也沒有問題。工作溝通更在意的是彼此都能把意思表述清楚，能夠解決問題，或者推進問題的解決，這才是關鍵。

你在嗎？你有空嗎？實在是兩句廢話—在與不在，空與不空，要解決的問題終究還是要面對和解決的，因為這是工作啊。

不只發現問題，還得解決問題

一次我在檢查考勤的時候，發現下屬把一名員工給漏掉了。她解釋說，因為這名員工最近剛剛調整了部門，以至于把她從原來的部門拿掉，卻忘記放在新部門里面。

這不是一個好的解釋，因為這個被漏掉的員工其實兩個月前就已經完成調崗。

雖然她的借口讓人不舒服，但是如果不能幫她直面問題，那就沒有辦法找到解決問題的方法。于是我繼續問，這個人是什么時候調動部門的？下屬沒辦法，只好明確說是4 月份調過去的。很明顯，就是她的個人失誤導致這位員工的考勤被漏掉了。

我是不是應該據此揪住這個問題狠狠批評下屬一頓呢？不能。如前文所說，當情緒和問題摻雜在一起時，要先區分出真正的問題。批評下屬，讓她顏面盡失，這么做的話就只是發泄我的不滿情緒，并不是解決問題。我們要解決的問題是，員工的考勤記錄漏掉了，下個月怎么辦。于是我繼續問她，那么接下來你要怎么辦呢？下屬回答說，下個月她會把這位被漏掉的員工放在他們部門考勤表的第一位，這樣就不會漏掉了。既然她已經意識到問題真正的原因，又自己提出了解決方案，那么我愿意相信她能夠解決這個問題。

在溝通過程中不要害怕讓對方心里不舒服，如果她不能真正面對問題，如果你縱容她糊弄你，那么在她糊弄你的時候也會在潛意識里糊弄她自己：“哎呀，就是因為這個人新調整部門了，所以才遺漏了，不是因為我粗心疏漏導致的……”一旦她自己接受了這套說辭，就不會把錯誤放在心上，下個月再犯的可能性很大。只有讓她真正意識到問題所在，并且引導她自己想出解決方案，問題才能真正得到解決。如果上司給她一個解決方案，她心里不一定會認可，等到下個月再出現問題的時候，她就會想：“看吧，我就說這個辦法不行，可是沒人信。”與其等到下個月還要出問題，不如現在就讓她提出一個自己認為可行的解決方案。

把目標植入對方的心里

我讀書一直都還不錯，不錯就是—該上學上學、該考試考試，但要說對讀書有什么熱情，完全沒有。父母會說，你要好好學習，將來考上好大學，上了好大學就能有份好工作。我也是聽過就算了，很多時候覺得學是給父母上的，書是給父母讀的。直到高中分文理班時，我突然開始思考未來的路了。我身邊有大我一些的朋友，有些考去了好大學，有些在當地讀了大專、中專。我能從他們身上看到自己的未來和未來選擇的可能。我不想留在家鄉，當地有一家大型國企，與之相關的所有工種沒有一個是我喜歡的。盡管我當時不是非常清楚自己喜歡什么，但是我能明確，如果不好好讀書，那我所要面對的都將是我不喜歡的選項。

就是從那時候開始，我自動自發地學習，自己整理筆記，自己想辦法串知識點，形成了一套自己的復習辦法，還能合理規劃復習時間。最終我考上了自己喜歡的大學。我知道，在這之后我還有選擇我喜歡的未來的權利。

現在回想起來，這件事情意義重大。那個有選擇自己喜歡的未來的權利，是我當時給自己找的一個目標。這個目標跟父母當年給我樹立的目標其實差別不大，但區別在于，他們給我定的目標我沒當回事，我自己想清楚的那個目標，我拼盡全力為之奮斗了。

有一次，一位下屬給分公司做薪酬結構方案。他給出來的方案始終不能讓分公司老總滿意。我就對他說，分公司老總想要一個什么樣的方案，你不能總用猜的呀，你就拿著現在這個他不認可的方案去問問他，他想要一個什么樣的方案。下屬說，他知道分公司老總想要的方案，但是他個人覺得風險偏高，恐怕執行環節上會遇到很多問題。于是我問，你把這些情況跟分公司老總說了嗎？下屬說，這樣的情況他肯定清楚的呀。這一瞬間讓我想到蕭伯納的名言：“溝通最大的問題在于，人們想當然地認為已經溝通了。”我說，“他清楚的情況”跟你認為“他應該清楚的情況”恐怕還是有區別的，你不如把風險點在哪里、你預判的在執行階段可能會遇到的困難，都明明白白講給他聽，讓他綜合考慮，看他是否還是想要他的那個高風險方案。

我跟下屬說，咱們暫且把“成為人力資源管理專家”的目標先放一放，咱們先成為解決問題的高手。

此后，他堅持不懈地跟分公司的老總就那個高風險的方案進行討論，并提供了解決方案。最終方案實施比預想的要順利很多，他也因此被分公司老總稱贊為“行家里手”。

做好期望值管理

期望值管理通常出現在上級主管臨時交辦一些比較棘手的工作時。接手事情時，不要想都不想直接拍胸脯說：“領導放心，保證完成任務。”領導交辦任務的時候，可能也知道有很大難度，你要是這樣回答他，他會怎么想？第一種可能：我對這個事情的困難高估了？我給的工作量少了應該再加一倍？第二種可能：這個家伙不專業，根本就沒有想到完成這件事情的困難。第三種可能：這個家伙其實有一些隱性的資源，但是平時都藏著掖著沒拿出來。總之，這其中的任何一種猜測對你都沒有好處。

當上級知道自己交辦的是一件棘手的任務時，下屬最要緊的不是拍胸脯表決心，而是梳理困難點，然后給領導一個相對合理的期待。我最近遇到一件事情：分公司老總要跟乙方合作，我出面跟乙方的負責人談妥了合作價格，簽署了合作協議。乙方開始執行協議之前，我們先行支付50%的總合同價款。之后乙方根據協議提供了相應的服務。后續工作完成了，而且達成了目標。接下來就是分公司要支付剩下的50%合同價款。這時候，分公司老總找到我，問我這個價錢能不能再跟對方談一談。我很想直接拒絕—在商言商，大家要有契約精神，怎么可以談好價格、簽好協議、人家履行完合同內容了，我們卻又要來“商量一下價格”？但是我轉念想了想我的角色，我是代表公司的，要在維護公司利益上再做點什么。在這一點上，我跟分公司老總的立場是一致的。但是，回復分公司老總的時候我還是先說了句“這是開始合作之前就談過的價格，人家把事情都做完了再談價格，不合適”，一方面表達我對這件事情的態度— 事情這樣做不合適；一方面把對這件事的預期擺在這里— 我會努力去試，但是恐怕很難談成。之后我還是去跟乙方負責人做了溝通，乙方負責人的格局很大，兼之通情達理，也期待著后續有更長期的合作，同意尾款給我們打個折扣。我拿著這個結果去跟分公司老總復命，也還算圓滿。

再講一個期望值管理的反面案例。有一個階段，我們公司要上信息化系統，人力資源部把需求提供給技術人員，讓他們去實現。當時有一個關于勞動合同續簽提醒的需求，我跟技術人員講了實施背景、應用場景，以及如果能實現對我們的好處是什么。然后問對方，技術上能不能實現。對方冷冰冰地回了一句：做不了。既沒有解釋為什么做不了、難點是什么，也沒有告訴我還有什么替代的解決方案。短短三個字，就把我的期望降為零。但是，當時公司規模尚未擴張，即便技術上實現不了，我們仍舊有很多辦法能解決這個問題。這件事情也就暫時放下不提。大概過了半個月，那位技術人員忽然找到我，跟我說，上次我提的那個需求實現了。我當時滿腦子問號，特意翻了跟他的聊天記錄才知道他說的是半個月前的事。當時我的心里沒有感激、感謝、高興，只有莫名其妙，以及“這個人怎么這樣啊”。當他說“做不了”的時候，我以為這件事情就結束了。結果他卻悶聲不響去做，而且還做出來了。幸好這套系統還沒來得及在第三方采購，否則他早就被淘汰出局了。

通用電氣公司傳奇CEO 杰克·韋爾奇曾經說過，管理就是溝通、溝通、再溝通。在我看來，把好的溝通方法貫徹到管理中，在管理中不斷提升自己的溝通能力，這就是一個管理者領導力的最佳表現。