年度考核，差異管理

文/楊荔鈞 牟苗苗

年度考核在人力資源管理中占有重要的地位，但是許多管理者都走進一個誤區，那就是只有到年底或年初再思考年度考核的事情，這就導致許多企業的考核由于周期較短，時間緊湊，考核流于形式。還有的用人單位在年度考核時，以“穩定大局”“制造平衡”為前提，各個部門輪流成為優秀、先進。不可否認，企業各部門之間在比學趕超的良好氛圍當中，不斷地對標提標，自然會出現“歲歲年年人不同”的情況，但是，管理者需要辯證地看待這個問題。一些部門在考核工作中只顧“面子”，不重“里子”，還有的部門為了考核而考核，為了提高考核指標，對自己的工作進行各種“美顏濾鏡”“淡妝濃抹”。有的尋求外力支持，找第三方機構幫忙造假，對自身的問題和不足極盡掩飾。而擁有考核大權的領導層也是流于形式，對考核指標“不求甚解”，“走馬觀花”地現場查看，陷入“紙上考核”的泥淖，找不出部門之間、員工之間、領導之間的真實差距，只好輪流給優秀。任正非曾說過，績效考核，不是考核員工，而是考核企業。作為年度考核，更應該關注的是達成目標的過程，怎樣實現員工的目標，這是人力資源管理的重要程序。

失敗的年度考核

每次小李回想起去年的年度考核，都會心懷愧疚。由于自己的不專業，兩名骨干員工因年度考核而離職。事情是這樣的：兩年前，小李所在的企業剛剛由事業單位改制為企業，相應的人力資源管理也開始企業化運作。平穩過渡一年后，企業高層決定讓小李負責員工年度考核一事。畢竟是轉企后的第一次企業化年度考核，小李不敢懈怠，與班子成員開展調研工作，并開展員工座談會，在與領導達成一致后，形成一套自以為公平公正的年度考核方案。沒想到，方案還沒到實行的階段，剛一公布，便有兩名員工提出離職。在做離職訪談時，兩名員工都表示，不能接受這種流于形式的考核指標。

很多人力資源管理者都面臨著相似的問題。員工在自己的崗位上工作一年，那些兢兢業業的奮斗者自然希望得到公平的考核，而不是和那些只會渾水摸魚的員工平起平坐。而企業也一樣，這一年各個部門的績效指標達成率是多少，在管理中出現哪些紕漏需要改進，這些都需要通過年度考核指標才能分析出來。

編筐編簍，貴在收口；善始善終，須久久為功。年度收官，最考驗企業的管理水平、管理者的領導力和員工的素質。馬拉松比賽中有一個35 公里附近的“極限關口”，選手只要熬過了接近體能極限的艱苦時段，最后一程便會一馬平川；足球比賽結束前10 分鐘極容易出現進球，領先球隊必須在最后時刻仍保持專注、嚴密防守，堅持到終場哨音結束。慎終如始，則無敗事。這個質樸的道理，值得每一個人認真思考。

負責年度考核的人力資源管理者就是助力企業內部沖刺的選手，年度考核這項任務的壓力自然很大，從企業到員工，都希望能夠尋找到一種高效、公正的考評方案。

然而，許多企業的考核方式屬于“應付了事”。比如人力資源部會按照慣例將員工的考核模板發給部門負責人，部門負責人按照表中的事項評分，而部門負責人也多是出自個人好惡和主觀評價，其結果不言而喻。稍稍負責的部門負責人在評分之前會與員工進行一個簡短的交流，讓員工事先進行一下自評。負責人在自評的基礎上進行打分，將結果交給人力資源負責人，年度考核也就算完成了。而且，這種年度考核的周期十分短，從決定考核到考核結束公布結果，幾乎是一周之內便能全部完成。

再稍顯科學的考核方式就是我們常用的“360 度評估”模式。人力資源負責人將考核模板發到員工郵箱，讓員工對自己的領導、同事和下屬進行打分。這種考核模式本身沒有問題，可關鍵是，評價的內容太同質化，評價人和被評價人都是相同的選項。比如對管理的考核，需要從領導力層面進行打分，對員工進行考核，需要對具體的工作完成情況進行打分，這樣領導和員工沒有區分地進行考核，是無法得到真實的考核結果的。年度考核之所以不成功或者帶來負面影響，關鍵在于企業在進行年度考核時沒有設計好考核的內容，沒有規劃好考核的程序，造成考核流于形式和產生不公正結果。

差異化設計年度考核

●年終考核與日常考核的差異化

企業大都有月度考核或年中考核，員工之所以會認為績效考核流于形式，很大原因就是短周期考核與年度考核沒有差異化。短周期考核多是根據短時間內完成的工作指標，根據當前外部環境和內部因素，對員工進行一個及時獎勵或懲罰，根據月度考核可以對未來的工作方向作出及時調整。而年度考核則是對企業的整體戰略方向進行把脈，對員工的綜合方面進行考評。誠然，企業的哪一次考核都不應該被忽視，它們都有各自的地位和作用。只是年度考核一定要更加全面和立體地反映出企業和員工的績效指標。例如：職能管理體系的建立不是幾個月就能完成的，一個新項目的立項也不會在短時間內就申請下來。許多考核指標中有“員工勝任力”一項，但是員工的勝任力也不是一天兩天就能提高的。因此，日常化的考核不可能與年度考核同日而語，一定要加以區分。

●不同價值考核的差異化

一家企業長期用訂貨額作為區域的業績評價指標，但這家企業與客戶簽訂合同，交付周期往往要四年，絕大部分收入是在未來幾年分時段發生的，顯而易見，訂貨額不是區域的當期業績，它只是未來可能的收入。訂貨只有轉化為營業收入，才能算當期業績。創造價值在先，評價價值在后，這是基本的管理常識。然而，這家企業在年度考核中將沒有產生價值的指標納入考核體系中，顯然違背了常識，其帶來的結果就是區域公司馬上就可以分到獎金，但由于創造價值周期較長，區域公司拿到獎金后便不再關注后續服務，即便客戶終止合同，對區域公司影響也不大，受損的是總公司。那么另一個難點來了，成功簽訂一份合同，到底能否作為評價價值的依據。答案是肯定的，但要看是否能給企業創造價值，只有創造了價值才有評價價值的前提。比如賣房子時，房地產公司拿到了客戶的首付款，首付款就是一種價值。當然，首付款和全款創造的價值也是不同的，都要進行差異化的考核。這種差異化的考核會讓員工始終保持沖鋒的激情，努力實現下一輪更大的價值創造。所有的激勵設計必須圍繞這一點來進行。

●考核結果兌現方式的差異化

考核結果公布以后，企業應兌現相應的獎懲機制。對于績效優秀的員工，應給予及時的獎勵。尤其是年度考核結果的兌現，其方式可以是多樣化的。在物質獎勵的基礎上還應該設置精神獎勵、職位獎勵，以激發員工的成就感和滿足感，提高員工的工作滿意度。在各類獎勵中，對于績效優秀員工的獎勵是最重要的，也是最難的。簡單的物質獎勵不足以起到激勵作用，此時精神獎勵會發揮出巨大作用。值得注意的是，一些企業在對優秀員工進行職位獎勵時，只關注其業績表現，而忽略員工勝任能力的評價，導致一流的業務員或技術員變成二三流的管理者，其個人才能無法得到正常發揮。因此，對于員工的評價要結合業務和勝任力等綜合素質，這樣才能發現真正優秀的人才，將其作為企業的后備管理力量。

總而言之，年度考核對用人單位及員工都是一年中的“大事”，對于企業而言，通過年度考核，可以掌握總體人力資源質量的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的數據；對員工而言，是對自己一年工作的總結，或是得到物質獎勵，或是得到職位晉升，或是找到不足。企業和員工都會通過年度考核明確下一年的工作，因此，企業與員工都要予以高度重視。