敏捷組織，改變命運的系統(tǒng)工程

文/星馳

在這個黑天鵝和灰犀牛滿天飛的世界里，“敏捷”成為整個世界的關(guān)鍵詞。“敏捷”一詞最早出現(xiàn)在軟件開發(fā)中，它是一種項目管理方式，其方法論目前已應(yīng)用于各個領(lǐng)域。在延續(xù)過去輝煌成就的同時，敢于嘗試新的方法和模式，敢于不斷創(chuàng)新適應(yīng)變化的組織，被稱為敏捷組織。敏捷組織不僅要發(fā)揮每個人才的能力，更要組織體系的支持和變通。這是HR 的工作，是個不斷平衡業(yè)務(wù)與人才、未來與現(xiàn)在的復(fù)雜工作。在敏捷組織搭建前，人力資源首先需要從高層支持力度、業(yè)務(wù)部門意愿、企業(yè)狀態(tài)、企業(yè)文化、人才儲備、外部驅(qū)動等多方面判斷企業(yè)當(dāng)前是否適合組建敏捷組織。其次，為敏捷組織選擇合適的適用領(lǐng)域，為業(yè)務(wù)部門提供方法和工具，助力其開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)研判。再次，人力資源部門協(xié)助在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行小范圍的嘗試，增強可行性、展現(xiàn)敏捷團隊的價值。本文就以培訓(xùn)和招聘兩個領(lǐng)域為例，解讀一下在建立敏捷組織過程中，HR 應(yīng)如何發(fā)揮自身的組織作用。

敏捷培訓(xùn)——全員參與，“百團大戰(zhàn)”

有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2019 年后，按照原計劃擴張的公司不到30%，50%的企業(yè)停止新崗位招聘，還有20%保持觀望態(tài)度。換言之，人不會增加了，但工作量卻沒有減少。

所有的公司都需要解決同一個問題：如何用同樣（甚至更少）的人力，做更多（甚至未知）的事情？戴森中國在疫情后發(fā)起的新媒體“百團大戰(zhàn)”是個很好的范例。

自從5G 網(wǎng)絡(luò)在中國鋪開，企業(yè)進(jìn)入了直播帶貨、全民主播的時代。戴森也沒有放棄這個機會。其人力資源總裁顏艾君帶領(lǐng)著相關(guān)業(yè)務(wù)部的團隊，與總部反復(fù)溝通，說明了直播和社交媒體在中國市場宣傳中的重要性，迅速建造了10 個演播廳，配置好了所有直播需要的硬件。但這一切準(zhǔn)備都只是開始。人從哪里來？直播間的靈魂—主播從哪里找？

古語有云：萬人操弓，共射一招，招無不中。可見群眾的力量是無窮大的。戴森中國有兩千多名員工，有許多優(yōu)秀的門店銷售，這里一定有人能夠成為優(yōu)秀的主播。于是HR 團隊設(shè)立了一個公開的“英雄帖”，把所有的新工作、新角色都放在公司內(nèi)網(wǎng)里，允許全員參與競選。有能力做主播的可以來試鏡，擅長寫文案、做美工的可以來比稿，一場轟轟烈烈的“百團大戰(zhàn)”迅速拉開帷幕。

在5 個月內(nèi)，戴森發(fā)動了全國2200 名員工參與到全民直播的熱潮中。這場活動成為公司內(nèi)部的“明星工程”，最佳銷售愿意來露臉，中后臺的同事也想來參與，連公司的高管都親自下場去直播間做客。

大部分企業(yè)都表示，并不是所有的企業(yè)都適合建立敏捷團隊，要讓敏捷團隊能夠獲得成功，需要一定的條件。人力資源在敏捷團隊建立前，需要對這些條件進(jìn)行識別與判斷，從而盡可能提升敏捷團隊的成功率。

這種對外部環(huán)境迅速做反應(yīng)的行動，有很多公司都想要效仿，卻很難實現(xiàn)，其中最重要的原因之一是HR 的工作沒有達(dá)成系統(tǒng)性的統(tǒng)一。要把直播帶貨這項工作落到實處，不能僅有轟轟烈烈的開始,一時的熱情無法支撐項目執(zhí)行到最后。要讓全體員工參與,首先是要讓員工掌握相關(guān)的知識和技能。公司請來了行業(yè)專家,為電商團隊、數(shù)字市場營銷團隊以及其他部門專門開了一場“數(shù)字化營銷和電商運營”的課程。公司將線上培訓(xùn)、企業(yè)微信培訓(xùn)、線下產(chǎn)品培訓(xùn)融合在一起，讓員工快速地掌握新知識、新技能、新思維。事實證明，HR的這場“百團大戰(zhàn)”是成功的。作為戴森創(chuàng)造的一個與中國消費者互動、直觀體驗的新平臺，其不僅是戴森在全球范圍內(nèi)的首創(chuàng)，也是在直播經(jīng)濟繁榮的中國市場中的存在—整合基礎(chǔ)設(shè)施和專屬團隊，將節(jié)目制作能力和產(chǎn)品及科技互動演示能力集合，提供了一個與消費者溝通的渠道和平臺。

敏捷招聘——斜杠工作，系統(tǒng)協(xié)調(diào)

一個規(guī)模化運營的公司，往往有嚴(yán)密的流程和精細(xì)的分工。一個崗位的職責(zé)邊界，和它的招聘、薪酬福利、績效考核標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)。與此同時，清晰的邊界也能夠讓團隊領(lǐng)導(dǎo)更有效地管理工作的分配和項目的進(jìn)度。要讓公司的員工愿意比原來“多做一點”，不僅需要調(diào)動員工的積極性，還需要打開領(lǐng)導(dǎo)的思路。但在此之前，首先要確保整個公司對創(chuàng)新的積極態(tài)度，文化建設(shè)的工作永遠(yuǎn)是第一前提。

擁抱變化的土壤不是一朝一夕就能成功的。戴森作為一個以工程師文化為核心的企業(yè)，它的文化核心是尊重創(chuàng)新，鼓勵嘗試，因此戴森長期以來的招聘、績效標(biāo)準(zhǔn)，都是為了確保進(jìn)到戴森的人才擁有有趣的靈魂和斜杠的能力。

2020 年,戴森總部凍結(jié)了招聘,可是那一年恰恰有很多項目上線,有諸多新產(chǎn)品要發(fā)布,市場營銷部門的工作非常緊張,人手不夠,給市場部做配套的人手也不夠,此外,培訓(xùn)預(yù)算也很有限,如何完成工作,并且一如既往地完成人才發(fā)展培訓(xùn)計劃,是個讓人頭疼的問題。顏艾君帶領(lǐng)她的團隊啟動了“敏捷之星” (Agile Star) 項目,進(jìn)入項目的臨時工作人員都叫“敏捷之星”。在特定文化的基礎(chǔ)之上，戴森推出這個項目，即設(shè)定斜杠工作占用的合理時間范圍，建立公平的篩選標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，并設(shè)立與之配套的獎勵體系，對于特別突出的員工還要配置不同的職業(yè)發(fā)展機會……這些系統(tǒng)性工程的具體落地，可謂事無巨細(xì)。這個項目從市場營銷部門和HR部門開始,經(jīng)歷了幾個步驟：

從項目開始,確定可以進(jìn)入“敏捷之星”的項目,需要達(dá)成的目標(biāo)、完成時間、預(yù)算以及項目負(fù)責(zé)人等等。

對公司內(nèi)部發(fā)布招募信息,明確所需資質(zhì)、項目人數(shù)、分工等等。相當(dāng)于內(nèi)部一場短期的招聘。

從HR 團隊中選出“敏捷之星”來做項目的HRBP，全面負(fù)責(zé)這個項目的管理、跟蹤,更重要的是后續(xù)的評估和記錄。

項目里每個人的績效尤其是展現(xiàn)出來的才能和需要發(fā)展的領(lǐng)域,為后續(xù)人才發(fā)展提供了非常可靠的依據(jù)。

諸多公司在探索創(chuàng)新模式的時候，經(jīng)常半途而廢，或者場面一時熱烈，項目過去之后，大家卻又回到了原來的工作模式中。深究其背后的原因，往往是HR 在落地方面出現(xiàn)了問題。長期以來公司培育以開放包容的文化為土壤，以符合新時代新工作需求的獎勵機制為推動，以鼓動人心的溝通方法為助力，以充分的資源支持和工作流程調(diào)整為保障……這一切系統(tǒng)調(diào)整工作缺一不可。建立敏捷組織，不僅讓戴森的創(chuàng)新有出路，更拓展了每一位員工的能力邊界，讓自身、同事和領(lǐng)導(dǎo)都看到了團隊無限的可能性，因為這些努力，員工的滿意度、敬業(yè)度在年終調(diào)查的時候都創(chuàng)下了新高。更重要的是,在沒有增加員工人數(shù)和人力成本的基礎(chǔ)上,出色地完成了績效目標(biāo),也完成了人才發(fā)展的目標(biāo),并且開創(chuàng)了卓有成效的新方式。后來,那些在“敏捷之星”里脫穎而出的人才在組織里都成了中堅力量。

系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思維去解決,而不是簡單地解決單個的問題,這是每一個在探索敏捷人才、敏捷組織話題的HR都應(yīng)該思考的問題。只有把系統(tǒng)中的所有環(huán)節(jié)都打通，新的模式才有可能獲得成功。