人力資本增值：由存量到增量的價值裂變

文/何欣

在美劇《新聞編輯室》中有這么一個場面：男主角到一所大學參加活動做嘉賓，一位女生問了個問題：“為什么美國是世界上最偉大的國家？”男主角猶豫再三，說了實話：“它不是世界上最偉大的國家，這是我的答案。絕對沒有證據表明我們是世界上最偉大的國家。我們識字率排世界第7，數學能力排第27，科技水平排第22，人均預期壽命排第49，嬰兒死亡率排第178，家庭收入中位數排第3，勞動力人數世界第4，出口值世界第4。僅有三樣，我們是排世界第一的：獄中服刑人數占總人口比例、相信存在天使的成年人人數，以及軍事開銷。我們花的軍費比排在后面的26 個國家的總和都多，其中的25 個國家還是我們的盟友”。

這段話中的一系列數據，涉及一個組織當中人才的基本素質、蘊藏著所能發揮的價值及人才質量的要素，這是一個組織所掌控的資本之一—人力資本。

表1 人才管理行為與人力資本的鏈接

傳統人力資源管理側重于提高勞動生產率，其首要目的是滿足企業自身的業務目標，而對人力資本的管理則是為了企業與員工雙贏，達到“成就共享”。

變人力資源管理為人力資本管理

從字面上看，“資本”是可用于投資得到利潤的本金或財產，是人類創造物質和精神財富的各種社會經濟資源的總稱。簡而言之，資本是可用于投資、可創造價值的資源。而人力資本則是凝結在人體內，能夠創造商業價值的體力、智力、知識、技能的總和。

企業人力資本的基本結構主要涉及三類。

人員數量類：反映報告期內人員總量的指標，如期初人數、期末人數、統計期平均人數、特定部門人數等；

人員結構類：對現有員工結構、狀態的分析，如人員崗位分布、學歷、年齡、技術職稱等；

人員動態類：反映企業內部由于員工的入、轉、升、離所發生的人力資源變動，如員工流動率、調動轉崗率、主動（被動）離職率、新進員工率、干部晉升率、試用期合格率等。

但人力資本管理并不是為了簡單的數據呈現。舉例來說，假如你有100 萬元存在銀行，如果不進行投資，可能活期儲蓄的利息跑不贏通貨膨脹，這就相當于資產在貶值；如果將其投到房產、股票、證券、黃金等方面，實則是希望存量資產能夠保值、增值。同理，

從管理的角度來說，對人力資本的管理應側重以下幾點。

●平等互利

企業與員工是人力資本的合作投資關系，員工是“人力資本出資人”，企業是“人力資本引進方”，本質上是一種“招商引資”行為。企業為員工提供基礎崗位薪酬，以及增值所對應的激勵，即“能者多勞、多勞多得”。在參與感上鼓勵員工平等參與、為企業建言獻策，體現主人翁意識；在體驗感上為其創造適宜的辦公環境、軟件及流程支持。同時，對員工進行必要的培訓及關懷，增強其作戰能力、作戰意愿。良好的雇主品牌為企業帶來更強的“招商引資”能力，而良好的個人品牌則有助于個人成為優質人力資本。

●利益綁定

綜合考慮企業利益與員工利益，形成利益共同體。在激勵策略上，以中長期激勵為主，同步打造事業平臺。高管持股計劃、期權激勵計劃、全員持股計劃等均是中長期股權激勵。一些企業采用事業合伙人、項目跟投等方式，讓員工與企業風險共擔、利益共享，支撐員工的事業夢想。還有一些企業鼓勵員工內部創業，在內部打造創業平臺，采用“大平臺、小前端”的方式，將企業由職業平臺改造為事業平臺。這些都是人才利益綁定的大膽嘗試。

●主動出擊

注重戰略性管理和決策。面向未來的人力資本投資行為是和公司長遠戰略相匹配的、前瞻性的行為。如動態梯隊建設，由基層到高層多個梯級的長線培養，很難在短期內立竿見影，但符合組織未來的人才需求。一些企業成立了人才管理委員會，定期對組織內的人才任用、評價、激勵與保留行為進行公平、公正、公開的研討與決策；不少企業一把手親任首席人才官、首席面試官，在人才甄選、任用與培養方面躬身入局。在這方面，劉備堪稱從戰略角度管理人力資本的高手。

表2 人力資本管理與傳統人力資源管理的區別

●核心職能

人力資本管理是企業管理的核心職能。對存量人力資本的增值（質量）、對增量人力資本的引進（數量），是人才戰略的重要關注點。

從人力資源管理轉變為人力資本管理是公司級的行為，而不僅僅是把人力資源部的牌子換一個。管理團隊所有成員必須成為“首席人才官”，才能對人力資本進行有效的管理，才能將員工由“雇員”變為“合作者”，將職業平臺轉化為事業平臺，將為老板工作轉化為為自己工作。一把手的“首席人才官”意識、人力資源部的戰略定位及與業務單位的協同意識，將成為此項工作成功的關鍵。否則，在權力、影響力、資源獲取能力極為有限的情況下，僅憑人力資源部一個部門，根本無法驅動整個公司的人力資本，更無法布局整家企業的人才戰略。

人力資本增值“六式”

什么是人力資本增值？用一句話來描述：組織的管理行為，應當確保人才的能力與潛力，作為一種可支配、可被利用的資本，在一定時間內為組織戰略（長期）與指標達成（短期）創造更大的價值。

確保人才增值的管理行為，可以分為六大策略。

●精進

高效人才供給。首先，在補充人才缺口時，要利用動態人才供應鏈，通過招、培、借、留，先向內看、再向外看，高效補員，提高人才利用率；其次，把好人才績效關，在面試時選拔過往績優的人才，可以提高現有組織的能力，為未來價值創造打下基礎。

表3 人力資本增值的六大策略

●善出

人才合理流動。不勝任者對組織內部的人力資本影響極大，相當于銀行的負資產，不僅難以發揮增值作用，還有可能影響其他員工的發揮，因此，定期以績效為抓手淘汰不勝任員工、確保優秀人才的引進，可以優化人力資本結構；同時，組織在面對新老項目強弱不均的時候，使猛將得以“戍邊”，讓組織能力強弱均衡，更好地提升人力資本的價值。

●技能

提升人的能力。在短期以傳幫帶或崗位實踐的方式盡快鍛煉人才，“在戰爭中學習戰爭”；在中長期培養梯隊，確保未來有“德才兼備”的優質人力資本可用。短期投資少、收益快，長期投資大、收益大，人才的能力培養，作為增值當中一種“快慢結合”的策略，需要做好短期能力提升與長期人才供給的動態平衡。

●動能

激發人的潛能。人力資本在短期內受到競爭性刺激，所帶來的動力是極強的。管理者要在短期內創造差異化的物質激勵，如保底任務、挑戰任務、尖叫任務、嚎叫任務等，對應不同的獎勵系數；或短期內的精神激勵，如“每月一星”“周周榜單”“文化標兵”等，確保人才在短期內可以見到明確的差異化激勵，激發人才奮進的潛能。從長期而言，則要考慮中長期的物質激勵，如股權、任職期激勵、項目管理獎等，以及發展性激勵，比如連續兩年績效A 檔，或完成公司級的創新任務得以晉升等，充分調動人才長遠的動力。

●通道

創造發展空間。組織內部發展通道單一，尤其是“肉眼可見的天花板”會嚴重阻礙優秀人才的發揮。因此，可以在職位通道上進行雙通道、多通道的靈活設計，讓管理線、專業線人才找到自己的路徑；AB 崗位制可以推動人才互補，給A 崗提供助手、施加壓力的同時，鍛煉B 崗的能力、帶來未來發展的希望。在平臺方面，項目跟投、績效對賭等內部事業合伙、企業平臺化的模式，可以為有創業野心的員工提供機會，從而達到利益捆綁的目的。

●健康

重視人的健康。人力資本增值需要員工能力最大化地發揮，如果員工健康水平下降，則會明顯影響價值創造的效率與效果。比如有兩個員工，A 員工身體不好，一周要請三天假；B 員工身體強壯，加班2 小時也很快就能恢復。很明顯，組織對于B 員工的人力資本利用效率更高。當一位領導者領導力下降的時候，極有可能是其身體健康狀況不佳的時候。因此，組織需要在健康教育、制度保障、工作環境及壓力疏導、心理關懷等角度確保員工的身心健康，使人力資本在客觀、主觀上都能保持較好的狀態。

目前，一些企業管理者不了解業務、盲目放權，以不跟進、不指導、不負責的態度來管理團隊，這實際上是給自身的無能找借口。他們背離了人力資本管理的方向，自身也在“貶值”。任用不當、管理不當，是人才貶值的根本原因，管理團隊應為此負責。

避免人力資本投資風險

當然，作為一種典型的投資行為，人力資本投資也會存在一些風險。比如做長線人才培養，結果培養一半人卻跑了；單方面引進績優人才，結果發現其價值觀有問題；認為加薪就可以提升員工動力，結果加了薪員工還是走了，甚至帶走組織的資源和原公司對著干；推動師帶徒，結果師傅擔心“教會徒弟，餓死師傅”而有所保留；淘汰不勝任員工，結果發生勞動仲裁，導致企業賠錢……

從整體上來說，人力資本投資的風險有如下四種。

●人力資本的能動性不強

業務團隊選取的“每周之星”、挑戰任務獎勵，是為了激發大家正向的對標學習與競爭意識；如果無論好壞，每個人都有，則意味著“大鍋飯”，而非正向激勵。諸葛亮罵王朗，目的是使其受到打擊、挫折，帶來價值觀的崩壞以及自我懷疑，折損其人力資本；而勾踐臥薪嘗膽，則是一種強烈的復仇性激勵，是為了激起內心的斗志，而非打擊自我—負向激勵也是激勵，而非打擊。

●投資回收期相對較長

人力資本投資涉及個人本身的素質與能力，由于個體的起點、心態、接受能力不同，所以很難像物質資本那樣在短期內見到效益。通俗地來說，你把錢存在銀行，哪怕是不動，都會產生若干利息；但你把人引進來，如果不做合理的工作安排、培養、激勵等動作，則很難產生默認的價值。因此，人才的管理涉及短期與長期并行的動作：短期內快速引進“拿來就用”的人才，長期防范其出走的可能性；短期花錢培養人才的能力，長期則需要考慮價值提升之后的發展空間；短期對人才進行物質激勵，長期則要考慮物質與精神激勵并存、職業發展與事業平臺建設并存；短期解決問題直接找績效高的牛人，長期則要考慮牛人的忠誠度與企業文化建設。總之，人力資本的投資，切不可急功近利。

●人力資本不可轉讓

物質資本可以變換、買賣、抵押，人力資本則具有不可轉讓性。我們應當確保人才的能力與潛力，作為一種可支配、可被利用的資本而存在。當員工受到不公正的對待，或受到超出期望的外部誘惑而決心出走的時候；當“空降兵”陣亡率太高，引進10 個走了8 個的時候，該人力資本就不受你支配了。或者，當員工健康水平下降，工作感到力不從心的時候；當員工編制太多，導致單位時間內人浮于事、相互推諉的時候，該人力資本的利用率就在下降。因此，我們就要綜合考慮企業利益與員工利益，使雙方形成利益共同體，防范此類風險，提升人才綁定的效果。

●人力資本的異質性強

同樣是進行人力資本投資，不同企業的結果往往差異很大，這與物質資本投資結果的同質性有著根本的不同。因此，“選對人”很重要，“人崗匹配”也很重要。一把手要成為首席人才官，關注人才的選拔以及日常管理。

掌握獨特技術、資源、人脈的關鍵人才，可以為組織能力“導流”；而選錯人才則只能讓組織單方面被“抽水”。日常用人的是業務部門，而非人力資源部門。因此，人力資源部門要為業務部門的管理人員賦能，提升其選拔、任用、評價人才的能力。一把手作為“首席人才官”的人才戰略天花板效應，以及業務管理者與人力資源部門協同的人才管理邏輯，也是人才戰略成功的關鍵。