集團企業全面預算管理存在的問題及應對

胡上剛

（大自然家居（中國）有限公司 廣東 佛山 528000）

一、引言

在我國社會主義市場經濟飛速發展、信息技術不斷涌現、企業經營規模日益擴大的背景下，企業管理的難度越來越大。而全面預算管理作為一種新型的管理工具，在集團企業戰略目標的導向作用下，具有監督、激勵、評價等功能，可保證企業各項資源的合理配置，也能有效管理和控制企業運行中的各階段、各環節工作，對改善企業經營狀況、提升企業經濟效益以及實現企業戰略目標有著重要的作用。因此，全面預算管理在我國許多集團得以運用實施，且取得了良好的效果。但因為市場環境的復雜性，加之信息技術的快速發展，使得集團企業的全面預算管理工作暴露出了一些問題，對于企業的長遠發展產生了一定的影響。因此，文章主要圍繞集團企業全面預算管理存在的問題展開論述，并提出了完善的建議，一是希望能夠推動全面預算管理理論體系的健全與完善，二是為進一步提高集團企業的全面預算管理水平提供參考。

二、全面預算管理的內涵與實施

全面預算管理是基于企業資源對企業內部的各預算單位展開統籌安排，以此來保證企業各項經營活動的順利開展，實現企業資源配置的最優化、實現戰略目標的一項管理活動，具體包括統籌規劃、控制監督、溝通協調、考核激勵等多項職能，它在強化企業內部管理控制以及促進企業長期可持續發展方面有著至關重要的作用。

集團企業的全面預算管理工作存在著較強的綜合性，一套完備的全面預算管理體系主要有分解戰略目標、編制預算、執行預算、調整預算、評價預算這幾個環節。確立預算目標是集團企業開展全面預算管理的第一步工作，預算目標的確定，需要企業結合自身的戰略管理要求，從長遠、全局的角度出發，并充分考慮企業的外部市場環境、自身的經營狀況確立預算目標，以保證預算目標的科學合理性。之后，企業相關預算決策機構下達預算的總目標和具體的預算編制要求，然后各部門以此為基礎來編制相應的預算草案，同時要確保預算草案的科學性與合理性，這期間企業各部門需要選擇合理的方法進行預算編制，并且彼此之間相互協調，以保證預算目標的細化和有效落實。預算編制后的預算執行環節，是企業實行全面預算管理的關鍵，對企業預算目標的實現有直接影響。在預算執行環節企業的管理層人員應當依據企業的真實狀況來分解預算目標，并且為了保證預算的高效執行應積極制定及完善規章制度，建立健全預算分析報告制度，及時反饋和跟進預算執行的情況，若發現預算過程中有預算與實際脫節的現象，則需要及時、適當地進行預算調整，確保預算編制的有效性和預算執行的可操作性。為了確保預算調整的合理性，應設立預算管理部門，強化預算調整申請的審批。最后，通過合理的預算評價方式及方法來全面評價集團企業各工作部門預算的實際執行情況，落實預算執行動態考核，以增強企業全員預算的意識，保持整體行為的一致性，進而共同推進預算目標及企業戰略目標的達成。

集團企業實施全面預算管理，有助于企業戰略目標的實現、優化企業內部資源的合理配置以及提高企業的市場競爭能力，所以必須足夠重視全面預算管理，在明確目標的基礎上，將企業的內在潛能充分發揮出來，促進企業的良好發展。

三、集團企業全面預算管理存在的問題及成因

（一）集團企業全面預算管理存在的問題

1.組織機構還不夠完備。確保集團企業全面預算管理組織機構的完備性是有效落實全面預算管理工作的重要基礎，倘若相應的組織機構不具完備性，必然會造成企業內部各職能部門之間的混亂局面，也就無法對各部門工作目標進行統一或分工，結果導致全面預算管理不能順利實施。部分集團企業未設立完善有效的組織機構來切實有效地審核并監督自身的預算工作，致使呈現出的預算管理效果并不理想，預算職能作用難以充分發揮。

2.預算編制進度緩慢。通常集團企業下年度的預算是在前一年度的10月份開始編制，也有部分集團企業會在7月份實行預算編制。首先，對于預算編制的過程，一般會由集團總部來進行預算總目標的確定，然后由預算管理部門將總目標逐一分解并下發到相應的責任中心部門，經責任中心部門統計并征詢部門意見后向預算管理部門匯報責任中心的實際情況，這一過程往往會耗費幾周甚至更多時間，后續匯總分析還需要延長時間，導致預算編制周期大大加長。其次，在預算編制過程中，企業的財務部門及業務部門需要將大量的人力、物力和財力資源投入其中。實際上，即便有時是經過多次溝通與調整，最后的預算方案也很難與相關部門的實際需求相符合，再加上集團企業存在著管理層級多的特點，一定程度上使得各管理層級之間信息溝通并不順暢或不透明，繼而進一步延長了預算編制的周期。最后，各部門預算編制進度也受到部門負責人執行水平與管理能力的影響，并且各部門更多地會基于自身的利益角度來展開編制，于是導致預算編制過程缺乏必要的交流和溝通。以上情況的存在，最終會導致集團企業的預算編制進度得不到保證，影響集團企業全面預算管理工作的開展。

3.預算編制方法缺乏多樣性。對于集團企業的全面預算管理而言，使用率比較高的預算編制方法主要有零基預算、固定預算、彈性預算、滾動預算等。不同的預算方法，其優缺點和適用條件也具有一定的差異性，比較理想的預算編制應當避免編制方法的單一性，注重編制方法的多樣性，綜合發揮各預算編制方法的不同優勢。但是從集團企業預算編制方法使用情況來看，部分集團企業所采用的編制方法仍舊較為單一，預算編制的準確性、科學性不足。

4.預算執行力度不夠。目前許多集團企業普遍存在“重編制、輕執行”的現象，并且也沒有構建健全完善的預算考核機制來全面監管預算執行過程，致使預算編制與實際的預算執行相互脫離。此外，一些集團企業在分析預算執行情況時只是簡單地將預算數和實際數進行對比，而對差異的原因并未深入分析，導致差異難以消除，不利于問題解決。

5.預算控制作用不明顯。隨著外部環境的變化，預算執行過程中可能會出現一些意外事件，此時就需要企業充分發揮預算控制的作用，以保證預算的順利執行。但目前一些集團企業的預算控制作用并不明顯，表現為實際的預算工作更多地是由財務部門來實施編制與控制，然而財務人員缺乏對企業內部基層情況以及生產流程等經營狀況的了解，結果導致預算編制合理性缺失、預算控制力喪失。另外，由于集團企業的經營范圍也較廣，相應地所面臨的經營風險也比較多，如果預算控制無效，無法根據市場外部信息變化及時調整企業的經營策略，就很容易給集團企業帶來巨大的經營風險。

6.預算管理全員性不足。全員性是集團企業實施全面預算管理的最基本的一個要求，只有集團內部全體員工都動員起來積極參與、配合預算工作，才能保證預算工作的真實和有效。但一些企業員工錯誤地認為預算是財務部門的事情，并沒有配合或投入到預算工作中。實際上，許多企業的一線工作人員對企業內部具體部門的情況會更加熟悉，對于預算也比較有發言權。當然，預算意識不足是一個原因，也和企業未形成有效的激勵分配有關。企業并沒有在崗位性質或技能要求的基礎上來構建薪酬分配體系與激勵機制，以至于無法充分調動基層員工預算管理的積極性。

（二）集團企業全面預算管理問題產生的原因

1.欠缺對全面預算管理的正確性認識。對集團企業全面預算管理存在認知片面是導致企業預算管理出現問題的一個根本原因。由于集團企業對全面預算管理認識不到位，片面地認為預算是財務部門的事情，對其他職能部門的引導和參與不夠，使得全面預算管理實施的基礎不夠牢固，直接導致了集團內部沒有完善的預算管理組織機構，預算編制的方法缺乏多元性，預算執行的力度不夠，員工的工作積極性也有所降低，使得全面預算管理的作用得不到真正地發揮。

2.預算目標分解不夠細化。預算目標分解不夠細化也是導致全面預算管理問題產生的一個重要原因。雖然目前集團企業的經營業務預算編制模式較為成熟，也能對具體的實施過程形成實時監督，然而由于部分業務會頻繁受外界環境的影響，致使集團企業基本存在“重預算編制、輕預算控制”的現象，而沒有有效結合全面預算管理的實際需求來展開全方位的控制管理，不僅會使資源配置不合理，而且會使預算目標分解不夠細化。通常表現為：集團企業預算管理部門會將預算目標分解至各個子公司，但各個子公司在收到預算任務后并沒有再繼續向下分解，更多是由部門負責人來對預算情況進行掌控，未能將預算責任落實到下屬單位及個人身上，導致基層預算執行責任部門權責不清、預算執行力度不足。

3.管理層集權現象較嚴重。管理層集權問題較突出，是導致集團企業預算編制效率低下的一個主要原因。在具體的預算編制過程中，集團企業下屬部門對上級的預算目標沒有選擇權，并且企業的管理層在審批下級的預算編制時會帶有一定的主觀色彩，在二者缺乏一致性的情況下，一般是根據上級的建議來做出調整，那么下級部門的預算執行通常是為了更好完成上級下達的任務，積極性較差，這樣就使得預算編制與預算實際相脫離，還缺乏一定的合理性和準確性，無法滿足集團企業經營管理與發展的實際需求。

4.未能做到動態地預測市場變化。集團企業在進行全面預算管理時造成預算準確度不高的一個主要原因是市場變化因素較多，而集團又無法對市場變化進行動態的預測。雖然市場變化是必然的，但是如果集團企業能夠建立起一個有效的風險防范機制，就能夠實現對風險的有效防控。但預算執行會具有一定的偏差，難以得到較好控制，并且欠缺相應的防范措施加以應對，這表明集團企業的預算管理存在漏洞，獲取和利用市場信息的能力太差，對預算執行過程的監控力度不夠。

5.缺乏完善的預算考評體系。預算考評也是全面預算管理的一個重要環節，若企業的績效評價或考核方式不合理，就會影響預算目標的實現。從現實情況來看，一些集團企業并未建立起完善的責任制度，導致各部門、各崗位權責不清晰，在有問題出現時，便會相互推諉責任，難以發揮出預算管理真正的作用。同時，一些集團企業對于預算管理績效指標的設置較為局限，通常是一些關于收入及支出等方面的財務指標，需要進行調整。

四、進一步強化集團企業全面預算管理的策略

（一）完善預算管理組織機構，提升員工的預算管理意識

完善預算管理組織機構，是集團企業順利、有效實施全面預算管理的重要基礎。集團企業應結合內部控制管理的需求，建立健全全面預算管理的組織機構，在實際工作中，應注意職能交叉部門的調整。部門職能的交叉重疊，不僅會增加管理的成本，還容易導致問題出現時各部門權責不清，進而對預算管理的整體效率產生影響，所以需要完善全面預算管理部門設置并保證職能部門設置的合理性，確保其與財務部門的職能分離，維持各自的獨立性，從而給全面預算管理的有序發展打下堅實基礎。

針對集團企業內部員工的預算管理意識不高這一問題，企業應當加強全面預算管理與企業戰略管理深度融合，將預算管理作為企業戰略管理工作的一項工具，并發揮戰略目標的導向作用來構建全面預算管理體系，在頂層設計下促使企業員工充分認識到全面預算管理的重要性，并結合預算管理激勵機制，使全面預算管理更具可操作性，從而將理論轉化為實際行動，充分發揮全面預算管理的作用，促進集團企業戰略目標的實現。

（二）明確、細化預算目標，落實預算責任

集團企業要想保證預算目標的實現，就必須要制定一個合理的預算目標，并對其進行層層分解和責任落實。而如何判定預算目標的合理性，主要看預算目標與企業實際經營狀況之間的符合度，以及是否滿足外部市場的需求。同時，也不能將預算目標設定得太高或太低，因為預算目標太高，會影響員工的積極性；預算目標太低，較容易完成，則不利于挖掘員工的潛力，最終也會導致預算流于形式。為此，集團企業應立足于自身實際情況，并加強外部市場環境的精準分析，在此基礎上來落實預算目標制定，使之更為合理。在制定好預算目標之后，就需要對其進行層層分解和責任落實，應根據不同的分工將預算責任落實到具體的責任主體上，并配合有效的績效考核與獎懲機制，增強責任主體的責任意識和工作積極性，以推動企業預算目標的盡快實現。

（三）加強內部控制，優化全面預算的管理流程

為進一步提升集團企業全面預算管理的水平，集團企業也要加強內部控制，發揮內部控制的作用，從而對全面預算管理的運行流程進行優化。首先，在預算編制方面，需要集團各子公司充分結合自身實際情況來進行預算編制，并在部門預算編制過程中，引導基層員工有效參與，形成自上而下、自下而上、上下結合的預算編制模式，以防出現管理層過度集權的情況，從而提高預算編制效率。同時，為了讓預算編制更加合理、客觀，也應根據各職能部門的業務，綜合采用多種預算編制方法，避免采用單一的預算編制方法，同時提升外部動態信息獲取的能力，在此基礎上合理調整預算編制，并對預算調整進行嚴格審批，實現企業預算編制水平的高效提升。其次，對于預算執行，需要集團企業進一步加大對預算執行的監管及控制力度，并構建健全的監督機制，同時對企業內部各預算主體的預算執行情況進行跟蹤和控制，可利用權限等級機制來強化控制效果，對超出預算范圍進行嚴格的限制，也能及時找出具體業務和實際預算不相符的問題，并在第一時間予以反饋，防止出現預算執行脫離目標的情況。最后，集團企業要加強預算的考評機制的構建。可借助平衡計分卡這一管理工具開展績效考核，由此對整體的預算執行過程展開考核與評價，并且在完成考評工作之后根據最終的考評結果來實施獎懲辦法，全面激發企業各部門員工對待工作的積極性，確保預算執行得到有效落實的同時推動企業全面預算管理效果的提升。

（四）借助現代信息技術，強化預算控制

為進一步強化集團企業預算的管理與控制效果，集團企業應當積極利用現代信息技術，如可利用大數據、云計算等技術搭建云會計平臺，基于該平臺對海量的數據信息進行預測分析，從而對可能會出現的風險進行提前預警，還可以將預測數據與預算目標進行比照，然后根據對比分析結果制定一個完善有效的風險防范與控制機制，以保證集團企業全面預算管理的順利實施。