新能源企業全面預算管理優化研究

方林（高級會計師）

（中電建新能源集團有限公司貴州分公司 貴州 貴陽 550081）

一、引言

2002年電力行業全面改革，一些新能源行業面臨著前所未有的機遇，但同時也面臨著市場競爭日趨嚴峻的挑戰，2019年以來國家對電價進行了一系列的調整，傳統的壟斷模式逐漸被打破，新型的電價交易平臺逐步建立，競價上網的占比隨之上升，僅就西部市場來看，電力消費市場限制嚴重，供大于需，電力企業面臨較大的銷售壓力，資金鏈也非常緊張，企業的日常經營面臨較大的資金壓力，拆借資金以及企業融資量逐漸上升。如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地且能保持長久不衰的競爭力，企業管理就顯得尤為重要。全面預算管理是現代企業重要的管理模式，它基于企業內部運作的整個過程，通過員工整體參與、各個部門與職能的相互配合，實現對企業全方位、全過程管理，主要包括資金預算、財務預算、業務預算以及資本預算等方面。全面預算管理為新能源企業提供了科學的管理方法，能夠有效控制企業成本、提高企業內部的運行效率和資金使用率，同時全面預算管理也是一種全新的管理理念，涉及到企業的戰略目標、管理模式、執行與溝通、考核評價等多個方面，對新能源企業的發展有著深遠的影響。雖然目前國內一些新能源企業已經實行了全面預算管理，但在實踐中也暴露出一些問題。鑒于此，本文對新能源企業在全面預算管理中遇到的問題進行分析，并針對問題提出相應的改進建議。

二、新能源企業全面預算管理存在的問題

（一）缺乏健全的全面預算管理組織機構

1.未建立合理的預算管理組織機構。全面預算管理的實現需要合理的組織機構，如預算決策機構、預算管理機構、預算實現機構。預算決策機構由股東會或者董事會以及預算管理委員會構成，預算管理機構由預算管理辦公室或者其歸口部門組成，預算實現機構由業務部門和各執行部門組成，全面預算的起草、審批、監管、執行需要各機構的聯動和協調配合。但是目前我國大部分新能源企業未建立合理的預算管理機構，有些新能源企業沒有建立預算管理委員會，其預算管理的職責由財務部門代替，導致全面預算管理在執行中出現問題。

2.未明確各級預算管理組織機構的職責。每個級別的預算管理組織機構都應有各自的職責。然而目前，有些新能源企業并沒有明確各級預算管理組織機構的職責，未形成規范的規章制度，預算管理機構缺失考核報告等職能，導致企業的全面預算管理不能高效貫徹執行。

（二）缺乏高效運行的全面預算管理工作機制

1.缺乏完善的預算編制審核機制。一些新能源企業的員工對于預算編制認識不足，預算指標設計不合理，預算編制流于形式，由于新能源企業的預算編制審核機制不健全，部門對于員工報送的預算審核不到位，預算管理委員會對于業務部門報送的不合格的預算缺乏有效的審核手段，導致全面預算編制環節質量較差，預算失真。

2.缺乏完善的預算調整審批機制。預算審批后不能隨意調整，若需調整，則需要合理的變更手續和審核審批機制。但是有些新能源企業在預算調整變更方面卻缺乏完善的審批機制，如有的企業根據以往的經驗填報年初預算，缺乏合理的分析，當年中發生的費用與預算不符時，便以領導批準為由要求財務部門調整其預算額度，變更隨意；有的企業則先發生費用，再調整預算，干擾了預算調整審批機制的執行。

3.缺乏完善的預算執行監控分析機制。企業在實際執行預算的過程中，有可能存在挪用預算、超預算等問題，但有些新能源企業缺乏對預算執行過程的分析，僅在預算年度結束進行一次性的分析，不能及時發現跟蹤預算執行過程中出現的問題，大大降低了預算管理的作用。

（三）全面預算管理業財融合度不高

1.全面預算管理未與公司戰略目標緊密結合。企業的良性發展需要有長遠的戰略目標，企業管理應當圍繞戰略目標而展開。然而，新能源企業的全面預算管理與企業戰略目標融合度不高，更多關注短期的財務指標和業務指標，如預算執行率、利潤率、成本費用指標等，而與企業長期發展相關的指標，如資產配置的合理性、行業發展情況、企業競爭能力、市場占有率等戰略指標，在預算管理體系中卻沒有得到充分的體現，不利于企業的可持續發展。

2.全面預算財務指標與業務指標結合度不高，業務部門未深入參與預算編制。新能源企業產品的成本結構較為復雜，多數新能源企業在成本控制方面設置了較多的財務指標，但是這些財務指標與企業的業務指標，如人員結構、核心技術、發電能力等融合程度不高，導致全面預算對重要業務的管理和把控不足，不利于提升企業的經營決策能力，也不利于企業的長遠發展。此外，新能源企業的業務部門對全面預算管理的參與度不高，對于全面預算管理指標的設計、全面預算管理體系的完善缺乏建設性的意見，使得全面預算管理的應用效果大打折扣。

（四）全面預算管理考核機制不健全

1.缺乏合理的考核方法。一些新能源企業的全面預算管理還處于起步階段，全面預算管理的考核機制不夠健全，仍采用傳統的財務指標對預算管理進行考核，經濟增加值、平衡計分卡、關鍵績效指標等方法在預算管理考核中較少使用。

2.缺乏完善的考核體系。一些新能源企業沒有建立完善的全面預算管理考核體系，預算考核不符合企業的實際情況，生搬硬套現象比較嚴重。例如，預算考核僅關注收入、成本、利潤等財務指標，而對于企業發展至關重要的非財務指標卻沒有納入考核體系；業務部門過于注重考核的結果，而忽略了對考核內容的思考，使得考核體系沒有發揮其應有的改善企業管理的作用。

3.考核結果未與部門及員工績效緊密結合。全面預算管理要想達到合理配置資源的目的，就需要與企業員工的績效考核緊密相連，充分將員工的貢獻與企業的長遠發展聯系起來，將企業管理層的信息及時傳遞給員工，并從基層員工中獲取反饋信息，進一步對全面預算管理進行跟進和調整，雙向促進企業的預算編制更加科學合理、預算管理水平進一步提升。但是目前，新能源企業在實施全面預算管理考核時，沒有將其與員工的績效形成有效的聯結，考核結果對基層員工的激勵作用不明顯，不利于發揮全面預算管理合理配置資源的作用，不利于企業全面預算管理體系的完善，更不利于企業戰略目標的實現。

三、優化新能源企業全面預算管理的對策

（一）健全全面預算管理組織機構

全面預算管理的有效推行有賴于企業組織機構的完善，新能源企業應當結合自身的實際情況，調整當前的組織體系，建立三級預算管理機構，包括預算決策層、管理層、執行層。在健全企業全面預算管理組織機構的同時，應明確不同崗位、部門、人員的職責，減少推諉扯皮現象。預算決策層負責預算方案的最終決策，審核企業制定的預算是否符合企業實際，是否按預算執行。預算管理層負責根據企業的實際情況編制預算，并在預算執行過程中合理跟進和管理。預算執行層主要負責預算的實施，并分析執行情況。新能源企業三級預算管理機構如表1所示。

表1 新能源企業三級預算管理機構

（二）完善全面預算管理工作機制

新能源企業預算可分為項目投資及建設預算、專項成本預算、日常費用預算三大類。新能源企業要實施全面預算精細化管理，應不斷完善全面預算管理的工作機制。以風電企業專項成本預算為例，可建立如下預算工作機制：

1.明確預算編制范圍及預算明細科目。以單個風場為預算核算單位，可包括風機、升壓系統（含集電線路）、道路和綠化工程等，并明確單臺風機子單元預算及風場公共費用預算等明細預算。

2.明確預算編制原則。以單臺風機為利潤中心編制風場年度預算，并結合風場月度電力預測編制月度及季度預算。

3.編制成本項目明細預算。對財務費用、折舊及攤銷費用、人工成本、單臺機組運維費用、單臺機組維修費用、其他攤銷成本等成本項目進行明細預算編制。

4.預算編制及審核。（1）工作分工。各部門分工進行預算編制。其中投運風場編制單臺風機的專項預算及公共預算，生產經營部審核單臺風機及公共預算的合理性，人力資源部編制人工成本預算，資金財務部匯總審核并平衡預算。（2）預算編制。企業可按以下流程進行預算編制：首先確定預算編制模板，資金財務部、生產技術部聯合編制公司預算總表、二級風場單元預算模板以及三級單臺風機預算模板；然后下達年度經營目標，年底公司確定下年度生產經營目標（上網電量、利潤指標)；最后開展年度預算編制，各風場根據表樣編制單臺風機的預算并形成風場年度預算。（3）預算審核。生產技術部會同財務部根據風機組成設備的質保年限、風機設備運營質量現狀以及歷史維修經驗審核風場維修預算，經過協商溝通，制定年度維修預算。財務部根據年度維修預算，結合近三年維修開支情況進行審核和平衡專項費用。財務部門審核后，將審核意見反饋至預算管理辦公室，由預算管理辦公室報預算管理委員會審批。

5.預算執行與控制。專項成本支出付款單審批時結合專項費用預算，按季度進行對比控制，業務發起時需要選擇預算項目，審批時對比核準的預算（到每臺風機），預算達成90%時系統進行預警；超預算支付時需先有追加預算，再進行支付。

6.預算分析。財務部門要加強超預算分析及差額預算分析。超預算分析：對超額預算項，財務部門會同生產技術部對超預算項目相關的所有業務單據進行查詢、匯總，將實際完成額與年初專項預算明細數進行對比分析，找出具體超額業務項及具體原因（如：質量問題、設備老舊、異常事故）；差額預算分析：對年度預算完成率低于80%的預算項，財務部門會同生產經營部對預算和實際執行情況進行對比分析，找到具體差額原因，是年初預算制定標準不合理，還是預算年度業務發生重大變化導致預算未完成。

（三）加強全面預算管理的業財融合

新能源企業發展過程中，財務不懂業務，業務不了解財務，是影響全面預算管理發揮效能的重要因素。為此，新能源企業一方面要加強業財一體化建設，將業務中的數據更高效地應用于財務和預算領域；另一方面要制定統一的數據收集標準，便于新能源企業收集、整理、加工、應用數據。以新能源企業工程項目建設為例，全面預算管理的業財融合可初步分為五個部分：

1.項目立項階段。財務部門要結合風力測算、電量轉化、上網電價等因素進行收入測算，結合土地勘探、水土勘探、工程造價做好成本測算，并根據收入與成本測算進行項目利潤總額與投資收益預測，為項目立項提供決策依據。

2.投資決策階段。財務部門要結合立項階段的經營預測，做好收入與成本的明細預算編制。財務人員要多與專業人員交流，結合公司歷史風場投資預算數據，編制明細預算，并組織相關人員對工程量、設備采購單價進行確認，確保單位工程預算編制準確。

3.招投標階段。財務部門要深入參與公司招標方案的審核，確保各項招標的發標金額符合各項成本明細預算。財務部門對合同的付款條款、發票要求、獎懲方案等內容也要進行審核，確保后續付款計劃的準確性，降低資金風險和融資成本。

4.施工階段。此階段的重點是控制預算的執行。財務人員應及時將合同簽訂情況、付款情況、發票開具情況登記至項目臺賬，確保賬實相符。對某些單項工程超支情況進行分析，并定期向管理層匯報工程進度、付款進度、后續預計投資情況，以便管理層及時調整方案，安排資金，降低風險。對于超合同范圍外支出，要求先進行預算調整審批，支付時要嚴格審核項目設計變更、工程簽證相關審批確認流程。

5.工程收尾階段。財務部門會同項目人員借助外部力量，多層級擠兌水分，對外部審核機構建立以審減率作為依據的獎懲機制，同時通過監理部、外審、工程部等多層次審核流程實現項目投資成本的多次壓縮，實現投資成本最小化。

（四）建立基于EVA的預算考核體系

EVA考核體系將經濟增加值納入考核范圍，能夠不斷提升新能源企業的價值創造能力，能夠將考核的結果和企業的任期激勵、人事調整、員工福利進行掛鉤，充分發揮企業的激勵機制，助力企業的高質量發展和可持續發展。

新能源企業引進EVA考核體系，可以單一的新能源項目作為考核對象。全公司統一確定稅后凈營業利潤的計算公式及資本成本率的水平，并制定EVA計算的統一模板，下發至各項目公司進行預算結果考核。每年年終，各項目公司根據公司統一確定的EVA計算模板，對項目年度EVA水平進行計算，并將計算結果反饋至公司財務部門。財務部門對項目公司的EVA計算進行審核，對存在特殊情況的項目公司進行EVA值的適當調整，最后形成EVA的考核數值。財務部門將EVA的考核數值與其他財務指標（如凈利潤、投資收益率等）結合起來對各項目公司進行預算執行情況分析，并將分析結果報送至人力資源部，形成績效考核的參考依據。

四、結語

全面預算管理是新能源企業管理的重要手段之一，完善全面預算管理不僅可以助力企業短期發展，更有助于企業長遠戰略目標的實現；不僅能夠降低企業成本，減少費用，提高利潤，還可以為企業的績效管理提供充分依據。因此新能源企業需要健全全面預算管理組織機構、完善全面預算管理工作機制、加強業財融合、建立完善的預算考核體系，為我國新能源行業的發展打好基礎。