人才戰略預備隊：7D 要素建池法

文/羅怡霖

在大數據互聯網時代，市場不斷發生巨變，無論是規模復制，還是新興互聯網企業快速孵化增長，快速成長的企業總是面臨“人”的問題，他們“缺人”。比如，經?？吹剑郴ヂ摼W企業因缺少足夠數量的一線業務人員，失去在該區域內的市場機會；某企業因被挖走了核心業務團隊，被競爭對手半道超車；某企業新上任的帶頭人，因連續幾個管理決策失誤，錯失業務良機等等。從企業的各種發展案例來看，匹配的人才永遠是企業發展的核心，而缺乏計劃性和系統性的人才儲備計劃，對公司的戰略布局及業務可持續發展會帶來一定風險，因此，每個企業都需要建立一支能打的企業戰略預備隊。

實際上，企業所遇到的不僅僅是業務發展快慢的問題，有的企業“內憂外患”，作為企業的HR 工作人員，可以來嘗試回答這些問題：關鍵崗位上，人員不勝任，是否可以馬上找到合適的替補人員？當公司開辟了新業務，新業務崗位人員處于空缺狀態，內部是否可以馬上找到合適的候選人？能力結構斷層，你覺得當公司老員工倚老賣老，公司沒有人才梯隊的時候，你該怎么辦？公司的核心員工一旦離職，亟須補位，是否可以馬上招聘到位？當競爭對手挖公司的墻腳，你有什么對策？員工沒有明確的職業發展計劃，核心人才流失，有什么措施？外部招聘而來的管理干部，管理成本高，失敗風險大，有什么措施避免此現象？企業文化價值觀被稀釋，當公司陷入一潭死水，沒有活力的時候，作為HR，你該怎么辦？

當面臨這些困境的時候，HR 便會發覺建立人才儲備池的必要性了。那么到底何為人才儲備池？如何搭建？

人才儲備池的定義

人才儲備即為了企業的長遠發展，在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃后，對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。人才儲備池是未來一個企業組建新團隊，開拓新業務，團隊更迭選拔繼任者時重要的人才來源。

人才儲備需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備池建設要以任職資格標準為核心，建立一套系統化運作的人才選拔、考察、培養、任用、淘汰機制，發掘優質高潛人才進入高層視野，其本質是通過“筑塘養魚”，幫助企業持續優化人才梯隊，占據人才的優勢，通過優秀人才增強市場競爭能力，確保企業基業長青。

人才儲備池的價值

戰略預備隊的建立，即人才儲備池的構建，是實現企業和員工“共贏”、企業近期目標與長期發展“共贏”的必備手段。

對于員工來說，清晰明確的職業發展路徑，能幫助員工明確未來職業發展方向，同時客觀公正的任職資格標準評價體系能讓員工認識自身能力，幫助員工持續提升績效、能力；長遠來看，可加強員工對企業的歸屬感及文化認同，提升工作敬業度，實現自我價值。

對于企業來說，當企業的關鍵崗位空缺時，有合適的儲備人才預備推送，確保崗位的連續性，縮短關鍵崗位空缺期，同時保留高績效、高潛力人才，有效留人，降低企業管理成本，并助力高潛后備力量進入管理層視野，培養更多“將來的”企業管理人才；提升組織在“職業發展”中的競爭力，增強對人才的吸引力；長遠來看，企業會逐步建立起以內部培養為主、外部招聘為輔的人才儲備機制，并能形成一套企業獨特的人才識別體系，建立起良好的人才學習成長氛圍，以人才能力結構轉型推動企業戰略業務的發展。

人才儲備池的建立

人才儲備,即為企業提供充足的戰略預備人才，為企業不斷創造新思路、新業務，產生鯰魚效用，讓人員有“饑餓感”“危機感”“使命感”，能進化出一支敢打仗、能打仗、打勝仗的企業團隊。

那么如何有效建立人才儲備池？筆者根據多年經驗，總結了產業互聯網人才儲備建立的7D(定)要素法，即定分類、定標準、定人員、定觀察、定培養、定激勵、定退出。簡而言之：以入池標準為核心，建立閉環的人才池運營管理機制。

●定分類

從企業的組織戰略出發，對企業狀況進行描述，將企業的組織戰略層層分解到業務板塊、部門，再到具體的崗位，通常在經營、管理、技術、生產等方面競爭力的影響較大，與企業戰略目標的實現密切相關的一系列的重要崗位為關鍵崗位，該類崗位是企業發展所需關鍵技能的主要組成部分，并且這些崗位在一定時期內很難通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代。這類關鍵崗位，可以通過定崗定編、工作分析進一步明確工作職責書，進而搭建任職資格標準，建立完善的職業發展通道。通過關鍵崗位的規劃識別，依據工作標準庫自然而然地將人才儲備池進行分層分類設計，比如在一個產業互聯網公司，可以設計多層的人員預備梯隊，從1 層、2 層、3 層到多層，依據企業的實際情況進行定義、設計，層與層之間是互相遞進、有區分度的，可對應良好、優秀、卓越等不同層級定義；再依據不同價值鏈上的關鍵崗位群，在每層區分出不同類型的人員，比如業務類人員、專業類人員、技術類人員、管理類人員等等。

●定標準

整個人才儲備池框架模型設計好后，下一步是設計各層各類的入池標準，這是極其核心的一步，入池標準的設計需要經過不斷測算和把控。條件過于嚴苛，選拔進入的人寥寥無幾，失去了蓄水儲備的意義；條件過于寬松，則成了大鍋飯，未起到選拔優秀高潛的原則，因此入池標準的設計一定要基于企業價值觀，在各層各類人員的任職資格的側重點不同的情況下，對人才進行科學全面的評估，最終能選拔20%以內的高潛人才進入儲備池。

入池標準的維度可以包括前置條件、行為、能力、貢獻標準，每個不同類別不同層級的人才池需要設置不同標準的入池細則，具體的要求描述則依據企業的實際情況進行設置，需要注意的是細則標準要具備可衡量的指標描述，遵循SMART 原則：具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可以達到的(Attainable)，與其他標準具有一定的相關性(Relevant)，具有明確的衡量期限(Time-bound)。

以公司的價值觀為例，入職標準的價值觀維度不是簡單的描述：“符合企業價值觀”需要具體量化落地，具有可評估性。如以“客戶第一”的企業價值觀為例，阿里巴巴進行了1分至5 分的表述，分別為：

1 分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴的形象；

2 分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；

3 分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；

4 分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；

5 分：具有超前服務意識，防患于未然。

評估時以自評+上級評估的多維度評估，并佐以案例舉證說明，最終得出關于價值觀的標準得分。

●定人員

入池標準制定出后，人才池梯隊的具體人員可依據標準選拔進入，選拔的方式結合公司實際情況可以多樣化，在人才地圖的基礎上，結合業務數據、財務數據、績效數據、出勤數據等多維數據，引入人才測評，公平公正地進行選拔，得到預選入池名單。結合HR 調研和走訪，與評估入池的人員進行校對和檢驗，判斷入職標準是否完善及合理，通過反復測算和完善，最終得到合理的產業互聯網人才池搭建系統。

●定觀察

儲備人才的觀察需要進行多維評估，以績效為導向，同時兼顧過程，觀察人員是否德才兼備。觀察者一般為管理人員，部門及人力資源部門推動觀察。觀察的方式可以為日常工作觀察（日常工作行為、會議、遞交的文件、與客戶的溝通對接等），或結合項目實操（指定稍微有點難度的項目）綜合觀察入池人員的潛力和能力，從而進一步得出人員的評估結果。

●定培養

儲備人才的培養和企業的業務發展目標保持一致，基于任職資格，對儲備人才制定相關培養計劃，如分享交流類、繼續在職教育類、內訓/外訓類、考察類、輔導類、調動輪崗類、實操類等培養計劃，幫助儲備人才進一步具備關鍵職位的任職要求。

●定激勵

依托于企業現行薪酬福利管理體系，制定儲備人才特定的薪酬福利政策與機制，進行儲備人才的短期、中期和長期的激勵。與此同時，還需明確公司與員工相互之間的責任與義務，如服務期的約定、工作成果歸屬的約定，確保激勵與留存機制的有效運行。

●定退出

搭建完人才儲備池后，反復評估和培訓，去除不合格人員，加入新的入池人員，這個過程是反復的、動態的。如何去除不合格人員？這涉及人才儲備池的退出機制設計。結合產業互聯網企業特性，針對不同類別層級的人員，設計退出標準，如業務類人員具體的業務指標未達成，技術類人員未完成技術成果等等指標，與入池標準相互呼應。通過階段性評估人員情況，綜合評定是否合格，從而評定是否淘汰出池，是否取消儲備人才候選資格。在池人員則將輸送到目標崗位或作為核心人才儲備力量，同時也是個人崗位聘任、資格認定的重要依據。

人才，是第一生產力，是一個企業的靈魂、血脈，是最寶貴的財富，而人才的持續培養，是保障產業互聯網企業進步、發展的核心競爭力。人才池的建設是在企業發展戰略、企業人才規劃基礎上的一個長期且持續動態的人才管理工作，它能不斷地激發企業內部人才活力，合理開發、利用人力資源，未雨綢繆地培養下一批、下下一批人才的接班人，建立產業互聯網企業的戰略多梯隊預備隊，不斷地保持戰斗力，讓企業雄立于商業之林。