人才梯隊，讓組織的骨骼硬起來

文/王改革

作者單位 中國石油內蒙古阿拉善銷售分公司

企業每個階段的發展，都離不開優秀人才的支撐，只有持續的人才補給，才能推動企業不斷向前發展。在現實中，員工流失的速度要高于企業招聘的速度，為此，管理者應當未雨綢繆，在關注企業經營發展的同時，不斷地為企業培養和儲備人才，以防止員工離職導致業務癱瘓。這也就是管理學中的人才梯隊建設問題。無數優秀企業的實踐證明，做好人才梯隊建設，可以有效地防止人才斷層、降低人才流失給企業帶來的損失。那么，企業該如何搭建人才梯隊呢？

人才梯隊建設的誤區

當前，有越來越多的企業重視人才梯隊的建設。2020 年，格力空調在二、三月空調銷量幾乎為零，僅二月就虧了200億元，在這樣一個背景下，格力決定招聘5000 名新員工。董明珠表示，人才必須要自己培養，這個培養甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培養要有延續性，如果三年不招大學生，可能就斷層了，所以這個付出也是必須要做的。

華為1987 年創業時只有“十幾個人，七八條槍”，到如今全球職工總數達到19.5 萬人。正如華為的一位高管所說，華為每年都堅持從中國高校招聘大概5000 名左右的應屆畢業生。

對于這些標桿企業而言，人才梯隊建設尚且摸著石頭過河，那么對于多數普通企業來講，更是一個巨大的挑戰。根據筆者的工作經驗，企業的人才梯隊建設常見的誤區有四種：

●有名無實

企業在前期投入了大量的成本啟動建設人才梯隊計劃，表面上入池的員工很多，他們都被冠以高潛后備或儲備人才的頭銜，但是企業并沒有實質性的變化，入池的員工并未獲得其頭銜該有的激勵和待遇，那些所謂的高潛人才，也并未享受到其他的政策，沒有得到相應的培訓和提升，最終儲備人才自身的積極性被削弱，覺得企業就是在搞花樣，有名無實，甚至會讓員工懷疑企業的真實動機。

●參差不齊

既然是搭建人才梯隊，那么究竟員工應符合怎樣的條件，才能成為各個梯隊的后補人才？這是企業在人才梯隊建設之前就應設計好的。但是我們發現，許多企業并沒有明確的甄選標準，識別因素也不明朗，選拔工具也沒有說服力，最終導致梯隊的候補員工雖然在數量上是充足的，但在質量上是參差不齊的。企業投入了大量的資源，儲備人才產生的績效推動作用卻不佳。

●產能失調

儲備人才的質量和勝任能力也許沒有問題，但由于企業缺乏對業務情況的判斷，在供應上缺乏對人才數量的合理規劃，造成人才輸出不足或輸出過剩，增加了公司補充人才缺口或處理人才庫存的成本。

●成才不足

人才梯隊建設的目的是培養業務所需要的適配人才，如果這其間缺乏對儲備人才的培養和考察，那么當儲備人才不能勝任新崗位的時候，人才梯隊依然沒有解決企業的用人問題，造成人力成本的浪費。

人才梯隊搭建機制

人才梯隊，是指一個組織成長與發展的儲備力量，這些儲備人才的年齡、水平、分工、閱歷等各不相同，在序列上形成錯落有致的梯隊結構。人才梯隊建設，就是當前人才正在發揮作用時，未雨綢繆培養該批人才的接班人，做好人才儲備。

按照冰山理論來說，一個組織的人才結構好比一座冰山，露出海面的部分是“冰山一角”，是人人都可以看得到的支撐大局的人才團隊。海平面以下的是“候備梯隊”，作用是預防突發的人才危機，保障組織人才的新陳代謝，確保組織可持續發展，時刻準備接掌重任。

再往下是“深水區的冰山”，是供“甄選人才”的第三梯隊，這部分人才是組織的生力軍、后備軍、預備隊，也是組織人才競爭策略的核心梯隊。人才梯隊是一個有機整體，不同層次、不同類別，再加上數量因素，構成了人才梯隊的結構樣態。

字節跳動的員工人數，已經超過了10 萬人，當之無愧地成為全國員工數量最多的互聯網企業。要知道，從創辦公司開始到員工數量10 萬人，阿里用了19 年，而字節僅用了8 年，和其他企業一樣，字節也是一面不停地招聘員工，一面有員工辦理離職。可是這么多員工，他們是如何進行人才梯隊建設的？

對內，字節建立了一個系統的新人培訓體系，如內部分享、周末大講堂、技術博客、導師制度、線上學習等，對新人進行全方位的培養。對外，他們效仿德國戰車模式，即針對不同的人才，匹配不同的學習項目。對于技術型人才，HR 為員工請來業內的技術大牛，配置符合下一階段發展的更加有挑戰的學習內容。對于銷售型人才，學習的內容便橫向發展，培養員工的知識結構，拓寬員工的知識面?？傮w來講，字節選拔培養上遵循面試要三輪、人才選擇要三思、人才培養要三生三世的原則。

當然，寥寥數字，并不能完全展示某一家企業的人才梯隊建設的全貌，但是我們可以看出，人才梯隊建設是招聘、培訓、薪酬等各個要素的有機整體，目的是培養后備隊伍，以滿足企業發展需求。正如華為要求，干部要培養下屬的下屬，保證有人能隨時接替你的下屬的工作，你才能升遷。這樣從正面角度來想，是幫公司培養了人才；從不太正面的角度來想，不僅沒有威脅到自己的位子，反而是對直屬下級的“反制”。縱觀優秀企業的人才梯隊建設案例，我們可以總結人才梯隊建設的幾個步驟：

●明確能力要求

關鍵崗位確定是由公司戰略、業務狀況、人力資源策略所決定的。需要注意的是，這里的關鍵崗位不僅包括高管，而是包括各職能、各層級的關鍵崗位。在確定關鍵崗位后，就要明確這些崗位的勝任能力，也就是通常所說的能力模型。許多小企業會說，所謂的能力模型太過復雜，那只適合于大企業。其實能力模型通俗來說就是這個崗位要達到優秀員工標準需要具備哪些能力，只要對這些群體進行分析就清楚了。

●進行人才盤點

人才盤點在企業建立人才梯隊計劃前能夠有效幫助企業了解人才現狀，洞悉企業人才缺口，建議企業能夠做一次關鍵人才的盤點：首先，要分析當前及未來一段時間內需要哪些人才及數量。其次，分析公司當前人員素質及勝任情況。再次，從員工以往的績效與能力，以及是否具備繼任崗位的潛力來評估和提名候選人。

●明確滿足公司人才梯隊需求的途徑

在經歷前面兩個步驟后，通常會發現，公司當前的人才無法滿足發展的需求。這時候要考慮的是如何才能滿足公司對人才的需求。

首先，在對所有候選人分析和評估的基礎上，明確他們當前的崗位及未來可能的發展崗位。其次，分析公司人才梯隊有哪些缺口。再次，分析這些需要補充的人才是從內部招聘、內部培養，還是從外部引進。最后，制定并實施內部招聘、內部培養及外部引進的方案。

●制定候選人發展計劃

在確定候選人并且評估其能力、績效、潛力的情況下，與候選人溝通確認其未來的職業發展通道。然后，根據候選人繼任崗位的勝任能力要求及候選人當前的能力現狀，制定培養計劃。需要特別注意的是，培養計劃包括但不限于培訓計劃。培養計劃可以包含培訓、輪崗、師帶徒、外部交流考察、完成特定的項目及在工作中邊做邊學等。

●明確業務發展的行動路徑

在確定每個候選人的發展計劃的前提下，匯總公司所有候選人發展計劃，并制定公司層面的發展計劃。需要注意的是，公司層面的發展計劃不僅包括候選人發展計劃及內外部招聘計劃，還需梳理公司職業發展通道，制定公司選、育、用、留人的方案及員工考核、激勵方案，才能最大限度上保障人才梯隊建設的有效性。需要強調的是，人才梯隊建設是一項持續、長期、動態的工作，不要期望一勞永逸，更不要有立竿見影的短視心態，否則很容易中途放棄，導致前功盡棄。

企業的壯大固然需要“能人”“大咖”，可是如果對這些明星員工形成了過度的依賴，就會產生更大的風險。企業搭建人才梯隊，就等于為企業搭建了一個堅實的骨骼，一旦某個組織受損，后面還有人可以替補上。當人才梯隊實現了組織化管理，組織這個大框架才不會失靈。