發現組織中的整合者

文/宋雪滌

整合者的特別之處

實際上，許多企業為了促進相互合作而設立了專門的角色，例如協調人員、對接部門等等。這些角色就是所謂的整合者嗎？不，恰恰相反，這些部門的職能與整合者的定義完全相反。一是因為它們的作用微乎其微，二是因為這些角色和職能的存在不但不能幫助企業解決問題，有時反而會使問題復雜化。

企業中的整合者可以是個人，也可以是一個業務單元。通常，整合者會為了企業的利益去促進內部組織的相互協作。整合者與傳統的協調人員有三點區別：第一，整合者的角色并非一項專職工作。確切地說，整合者是個體在組織系統中扮演的角色，是其工作的一部分。這不僅關乎職責，更關乎履行職責的方式。換句話說，管理者在強化整合者角色時，并不會因此而帶來新問題。第二，協調人員往往會進行事后干預，審度各個部門所提供資源的適用性，然后進行重復反饋，進一步完善協作過程。整合者恰恰相反，他們一般會直接參與協作，掌握行動的時機，知曉最豐富的信息來源。同時，他們使各個群體為了本團隊的更大利益而承擔協作所帶來的調整成本。第三，傳統的協調角色往往會被那些位于業務流程關鍵節點的人們所忽視，而整合者的角色無法被忽視—他們往往是強烈情感的訴求點。他們通常會引起積極或消極的情感，但是他們絕不冷漠。在辨識企業中整合者角色的潛在人選時，管理者可以將這作為線索。

整合者的作用完全不同于協調人員、重疊層級和中間部門。一個出色的整合者不僅樂于促成協作，還需有足夠的權力去推動執行。任何人都可以扮演整合者的角色，但是，有些個體或者業務單元會比其他人更適合這個角色。一些人有意向去促進協作但沒有權力，另一些人擁有促進協作的權力，但并無促進協作的意向。因此，我們需要去發掘企業中那些既樂于執行，又有權力執行的角色。

如何識別企業中潛在的整合者？你可以將人們對自己或他人工作所表達的感受作為初步線索，來確定哪些人和群體是扮演整合者角色的合適人選。例如，那些在工作中表現出高度不滿的人——他們的不滿情緒是由于他人拒絕協作，導致自身不得不承擔大部分的調整成本而引起的，他們有改善協作的意愿，只是尚且沒有權力去推動；以及那些被他人憎恨的人—他們之所以成為被怨恨的焦點，往往意味著他們掌控著協作的方法，有權力讓他人去承擔協作的調整成本。

整合者不一定只適用于管理者。但是，一個整合者應該在管理決策中起到核心作用。如何將管理者轉變為整合者，在企業內開展廣泛的建設性協作？我們通過案例來演示具體的步驟。

尋找開發進度延期的原因

Y 公司是一家移動電話網絡技術基礎設施的制造商，在交付新產品方面，該公司的產品開發進度向來遲緩。它花費了30 個月的時間來開發網絡硬件和軟件的新版本，而參照行業基準，這項工作所需時間應為20 個月。由于Y 公司比競爭對手多花了近50%的時間來開發新產品，公司的利潤率和市場份額都在下降，不合格產品卻不斷增加。在整個公司中，只有負責無線電收發器的部門，能夠在按時、保證質量、控制預算的前提下交付工作。這種糟糕的表現令公司高層開始質疑開發部門的整體參與度。因此，項目小組對各部門開展了一項調查。

負責監督產品開發的過程，并按時交付新版本產品，提供技術規范，設置項目節點，跟蹤監測跨單元的三個系統主要組件的開發工作。

工程師研發的設備可以接收和發送手機網絡的無線電信號。這種設備一般安裝在高塔或者建筑物頂部。

開發出一種技術，在信號通過網絡發送給用戶之前，收集所有來自收發器的信號。

開發用于操控和監控整個系統的軟件。

在調查過程中，大家不可避免地會談到對其他部門工作流程的感受。當工程師被問及關于項目經理工作流程的感受時，他們的回答是中立的，既不抱怨，也沒有多少積極的反饋。大多數時候回答“不知道”。看起來，工程師對項目經理的作用和責任并不是很在意。從他們的態度可以看出，項目經理不是團隊中的整合者。如前所述，無論積極與否，整合者總是會對他人產生影響，而別人同整合者的關系也是充滿感情的。當你對別人漠不關心時，往往是因為他們的存在對你并無影響。

在工作中，大家有時會因為協作不暢而表露一些強烈情緒。這時一定要記住，情況可能并不是你第一眼看到的那樣，這些情緒其實是行為產生的后果和癥狀。這種沖突很強烈，以致妨礙了協作的進行。但從積極的方面看，這也表明團隊之間正在努力協作，是由于他們必須承擔調整成本才導致這樣的緊張局面。

如此看來，良好的人際關系有可能意味著大家都在逃避協作，以免被動承擔任何調整成本。

然而，當調查進行到中途時，受訪者開始對負責無線電收發器的部門表示出極大的不滿。經理們的不滿情緒甚至可以追溯到很久以前。那時，公司面臨更加激烈的競爭，發布新產品的壓力也逐漸增大。在此之前，三個工程部門相處得非常融洽。如今，項目組在詢問無線電收發器部門的工程師對于其他部門的看法時，他們的回答是：“這些人純粹是因為我們的出色業績而嫉妒，因為我們是唯一按時完成工作的團隊。”

不同團隊之間的績效確實會存在差異，但為什么無線電收發器團隊總是能夠控制預算、按時交付任務？高層的解釋是：“因為他們都是一流的人才，守時、紀律性強。”

在Y 公司，項目經理負責整個產品規格的制定。為了達到工作目標，他們會與包括平臺架構師、銷售團隊、市場團隊在內的同事進行交流。與此同時，項目經理還常常與客戶所在的大型移動電話運營商進行交流，以了解他們的需求。

接著，項目經理確定產品規格，并將其傳達給工程部門。但是，由于產品發布時間遠遠落后于計劃時間，下一代新產品的規格制定也會推遲。于是，項目經理就提前制定出一個與正式計劃平行的備選計劃，來應對延期問題。因此，三個開發部門的工程師必須根據兩個時間表來制定報告。正式時間表包括正式的時間節點和最后期限；而非正式時間表則涉及對延誤情況的調整。

由于習慣了產品規格制定的延期，工程師們也相應地調整了他們的行為。由于他們對下一代新產品只有一個粗略的概念，所以他們要在最終規格發布之前開始開發他們的組件。理由是，如果不早點開始開發工作，最終產品完工時間會比實際情況還要更晚。

延期是一種反常的資源

然而，并非所有的工程部門都會受到產品規格制定延誤的影響。事實證明，與其他部件相比，無線電收發器的規格在很大程度上是由國際通信標準決定的，該部件由客戶、供應商或企業管理者決定的規格參數較少。因此，負責無線電收發器的部門能夠推斷出通信標準將如何演變，于是他們可以比其他部門更早開展工作，同時比其他部門更早完成工作。

無線電收發器部門這一超前行為，對開發部門產生了巨大的影響。收發器部門的領先意味著，當最終規格確定時，采集器工程師和軟件工程師需要研究出絕大部分變通方案和組件接口線路，來確保組件與收發器的規格兼容。這項工作需要大量時間，超出了計劃范圍，也超出了預算。最終規格確定得越晚，工程師在方案調整方面的壓力就越大。經過計算，工程團隊在執行所有變通方案和返工操作之后，花費在開發產品上的時間，只有20%是真正創造價值的。

這種負面影響遠遠超出了延期交付要面對的問題。工程師和軟件開發部門不斷地重啟和中止那些返工的變通方案，以適應收發器部門已完成的工作，導致產品不僅不能完全滿足客戶的需求，有時甚至出現產品缺陷問題。當客戶抱怨時，平臺架構師和銷售人員必須花時間為這些缺陷做出解釋，還要協商退款和價格調整方案。因此，他們沒有時間與項目經理交流，來為下一代產品確定規格，于是項目進一步延期。

工程師們真正的目標是減少延期交付嗎？不，工程部門在產品交貨期較晚或存在產品缺陷時是不會受到懲罰的。盡管如此，延期意味著必須預測下一代產品的規格，而預測往往意味著他們將要進行返工。那么，在規格確定之前就開始開發工作會產生怎樣的結果呢？各部門可以充分發揮自主性，根據自己的業務流程和優勢進行工作規劃。他們利用的資源越多，效率就越高，因為這里的評判標準是根據自己部門的標準來執行的。

那么，有哪些因素會給他們帶來約束呢？工程師們早早開始開發工作，回避了這些規格標準，這些規格標準就是他們的約束因素。規格標準實現并記錄了三個開發部門之間的相互依賴關系，工程師們真正想解決的問題是如何處理這些復雜的相互依賴關系。

如果工程師們在規格標準制定之前就開始工作，便可以忽略這種相互依賴。延期越久，每一個部門就越有充分的理由去按照預期規格標準采取單方面的行動。

問題在于，延期交貨是一種限制嗎？不，實際上它是一種資源。因為即使在規格制定之后，部門所面臨的緊急情況和時間壓力也證明：走捷徑和變通方案是合理的，這些變通方案簡化了各部門之間的依賴關系。當然，延期是一種反常資源，很有可能導致業績表現不佳。

最善于利用這種反常資源的，是負責收發器開發的部門。雖然無線電收發器部門的業績是一流的，但它是以犧牲其他部門和整個企業利益為代價才贏得這一榮譽的。同時，由于該部門可以超前開展工作（因為收發器的設計制造規格只需參考國際標準），這就迫使其他部門在超出預算的基礎上去調整各自的方案來滿足績效要求。規格標準延期越久，收發器開發部門的業績就越出色，而作為代價，其他部門的業績就更加慘淡。

創造新的環境來強化整合者角色

如何重塑這個功能失調的工作環境？毫無疑問，Y 公司的收發器部門掌控著這個權力。收發器部門對關乎他人利益的問題有著重要的影響。它可以使其他技術部門不得不執行額外的工作量。開發流程的實際管理者以及程序管理者沒有權力去改變隨之而來的雙重計劃。

既然收發器部門有權力強迫他人與之協作，那么收發器工程師是否可能變成真正的整合者？是否能夠創造一種環境，讓他們愿意去和其他產品開發部門進行協作，并促進部門之間的協作，從而開發出功能強大的通信系統？要做到這些，無線電收發器部門就必須承擔起因其與產品開發部門缺乏協作而產生的調整成本。

于是Y 公司規定，未來除了收發器的開發工作，收發器工程師還將對整個系統的設計和產品交付延期負責。他們將陪同銷售人員在電話運營商的會議上聽取關于系統功能的不滿意見，并對全部質量問題或延期風險做出回應—這些都將是他們的責任。在進行了幾次馬拉松式的會議后，無線電收發器工程師們聽取了客戶對延期交貨的抱怨，他們不得不當場回答一些棘手的問題，給出令客戶滿意的方案，他們終于切身體會到各部門之間缺乏協作的影響和代價。

在與客戶進行反復接觸并了解到客戶的不滿后，收發器工程師開始關注協作。他們不再只是將自己的發揮空間最大化，而是更多地傾聽客戶、市場部門和銷售部門的意見，并找到最優的互動方式，與其他產品開發部門的同事進行協作。這種新的工作環境，使收發器工程師們承擔了拒絕協作帶來的成本。同時，收發器工程師扮演了有效的整合角角色，促進了其他兩個產品開發部門之間的協作。可見，將缺乏協作的成本內部分配給那些回避協作的人（部門），是一種非常有效的促進協作的方式。

15 個月后，在無線電收發器部門作為整合者角色的前提下，整個公司在滿足績效指標要求方面有了很大進步。同時，在成本和質量把控方面與競爭對手不相上下，產品的更新迭代過程也沒有再延期，企業中的惡性循環被打破，新的良性循環就此形成。

將管理者轉變為整合者

在復雜的企業環境中，最好是由某些核心管理人員來扮演整合者的角色。但是，為了有效地發揮整合者的作用，管理者必須放棄傳統管理方式—不能強迫員工接受命令進行協作，也不能通過團隊建設的方式變相強迫員工協作。員工只有在工作環境給他們帶來利益時才會樂于協作。以下三項措施可以幫助管理者有效地發揮出整合者的作用，推動富有成效的協作活動。

有些管理者永遠不會有足夠的權力來影響工作環境、促成員工或團隊間的協作。這些崗位應該予以淘汰。

大多數企業擁有比實際需要更為復雜的管理層級，比如項目經理、矩陣結構中的間接職位、區域總部以及協調部門等等。其中許多層級是為了實行硬性管理而增設的——由于企業不善于激勵員工去執行任務，所以不得不創造出新的部門、更多管理職位去加強管理。這些角色其實沒有為企業創造多少價值，他們只是企業為達到管理意圖尋找的替代品。

這些管理人員往往帶領著很小的團隊，比如一位管理者只有兩個直接下屬，而且團隊50%的工作執行需要依靠這二人，有許多方法可以使工作流程繞過該管理者：團隊的管理者依賴于團隊，卻沒有足夠的能力來創造價值。這時，與其保留這樣的層級，倒不如直接將其移除。

因此，將管理者轉變為整合者，第一步就是簡化層級，增加權力控制范圍，縮短等級界限。當管理者不了解團隊成員的行為時，就會依賴績效標準、KPI 和計分卡等管理方式。然而，對于執行操作的員工來說，這些管理方式根本無法捕捉現實。現在，很多企業推崇扁平化管理，一方面是為了節約成本，更重要的一方面是它能夠解放管理人員，讓他們能夠開展真正意義上的管理。當企業移除了一個不能創造價值的管理層級時，不僅意味著舍棄了一個無用的組織元素，更重要的是，那些保留的管理層級將作為整合者而得到加強和鞏固。

決定一個崗位（管理層級）是否有保留的必要，可以通過以下兩個問題來判斷：這個管理崗位理應創造哪些價值？這個管理層級能夠實行哪些措施來推動團隊去完成一些團隊無法自發執行的工作？要回答上述問題，就需要了解企業為什么設置這個管理層級，在這個層級缺失的前提下會發生怎樣的狀況。

為了起到整合者的作用，管理者需要一些發揮的空間，這樣才能為團隊帶來積極影響。太多規則束縛著管理者，使他們無法有效地執行自己的決策，組織最好能夠將這些規則的約束控制在最小影響范圍內。

許多企業都有著復雜的管理層級，同樣存在大量煩瑣的規則。隨著績效指標要求的增加，企業通過增設業務流程來滿足每個需求。當新的需求出現時，例如提高安全性、降低成本，或者更高的風險管控目標等等，企業的應對措施往往是制定新的規章制度。于是，員工們就要面對形形色色的職場規則：流程定義明確要求，實現X 的方法是先執行Y 事項，然后執行Z 事項；在任何情況下，績效指標都是優先考慮的因素，即使該指標并沒有實際意義；模板明確要求傳遞某種類型信息的唯一方法；監督計分卡規定了活動記錄的情況；交流互動方面要求工作過程計算機化……規則無法容納任何矛盾的存在，但是復雜的企業環境中卻充滿了矛盾，而且這些規則和要求有時候相互矛盾，在企業中引起混亂，并給員工造成巨大的壓力。

在復雜的商業環境中，任何一套規則都不可能是完整的、適應所有情況或極具靈活性的。人們只有根據已掌握的信息，運用自己的判斷力，才能處理復雜情況中的矛盾沖突。

無論規則設計得多么細致，在執行過程中總是需要一些判斷和解釋。但是，顯然沒有關于如何正確解釋規則的規則。因此，規則泛濫的真正問題不在于限制了員工的自由，而在于干擾了大多數人的判斷，使其茫然無措，無法服務于企業的最終目標。由此可見，企業需要的是規則的簡化，而非疊加。

協作的矛盾之一是很難衡量協作各方貢獻了多少。對于那些化身為有效整合者的管理角色來說，需要以自己的判斷力為準，而非僅僅依賴那些看似精確實則模糊的績效指標。

隨著規則的堆積，管理人員對團隊的影響也越來越弱。他們沒有制定或改變規則的權力，因為規則制定權通常掌握在企業最高管理層手中。結果同樣造成了一個顛倒的層級結構—管理人員越來越依賴自己的團隊，而團隊對其管理者的依賴則越來越少。

這種情況更多發生在中層管理者和現場管理者身上，在自上而下的控制需求和自下而上的保護需求之間，他們往往受到更多壓迫。高層管理者和底層員工都對中層管理者產生懷疑，他們似乎無法確保有效的業績。因此，需要鞏固和加強管理者作為整合者角色的權力，確保他們受到更少規則的約束。這樣，他們就可以自由地運用判斷力來設定目標、定義成功標準、對績效進行評估和獎勵。企業的成長也是如此—企業規模越大，就越需要整合者的存在。

強化整合者角色為企業帶來很多好處：更直接的協作、緩解績效指標要求的矛盾；企業矩陣結構和層級結構的簡化，降低企業的復雜性；減少因決策升級而造成的資源浪費和錯誤；決策的制定將盡可能靠近員工行為和信息的集中處。