“反摸魚”無效，試試生態化人才系統
——助讀《組織的未來》

文/山麗麗

不久前，國美集團通過非工作流量信息統計排查，通報處罰上班“摸魚”員工。事件在網上發酵后，立即引發人們對個人隱私保護的憂慮。相關負責人稱，據內部測算，被通報員工可能累計看了長達十幾個小時的視頻，存在“過度摸魚劃水”行為。表面上，通報出來的非工作流量信息并未涉及瀏覽記錄、聊天記錄等具體信息，但后臺對員工的上網行為監控到哪一步，有沒有涉及隱私，不得而知。雖說員工進入企業伊始就學習過相關考勤制度，但是否被明確告知通過公共網絡資源的上網行為會受到統計排查，也體現了企業對員工的隱私保護水平。

為了“反摸魚”，公司先是以統計員工非工作流量來實施監控，再以公之于眾發通報來加以震懾，一通操作猛如虎，但并未對“摸魚”員工起到以儆效尤的作用。

員工“不聽話”，制度管起來？AI 技術監控起來？戰略管理大師加里·哈默在《組織的未來》中給企業家們提供了一個新的視角——改變游戲規則的管理戰略，調動普通員工的日常智慧，激發員工的創造力，使組織以變化應對變化并延續下去。

員工“摸魚”的根源在于缺乏企業認同感和工作價值感：工作不是自我實現的途徑，而是缺乏意義的機械化勞動。單靠技術手段已經無法成功“反摸魚”，尤其是以監控和懲罰為主的強制手段，不僅無法激發員工的工作熱情，還會加劇企業和員工之間的不信任和對立情緒，使人才創造活力和潛在價值流失。

加里·哈默一直致力于商業戰略管理的研究，曾提出過很多突破性的概念。在《組織的未來》一書中，他對傳統的官僚主義體制如何危害企業進行了深度解讀，并提出在人本主義原則下制定新的游戲規則。其中一些企業的實踐經驗非常值得借鑒。

人本主義組織=人是目的+組織是工具

哲學家康德在《實踐理性批判》中指出：“你要如此行動，即無論是你的人格中的人性，還是其他任何一個人的人格中的人性，你要在任何時候都同時當作目的，絕不僅僅當作手段來使用?！焙喍灾?，人是目的，在任何時候都不能被當作工具，尤其不能被當作“工具人”“人形機器”。

蓋洛普2018 年的敬業度調研數據顯示，全球完全敬業的員工比例只有15%，67%的人不夠投入，18%的人消極怠工。加里·哈默一針見血地指出其背后的原因：員工工作投入度不夠，重點不在于他們在上班時做了什么，而在于他們是怎樣被管理的。大部分企業都有些官僚主義：自上而下的權威，通過過程監督、規章制度和獎懲規則來實現對員工的控制，由管理者委派工作，薪酬高低與職位掛鉤，大領導任命小領導，等等。種種措施，無一不是為了將人緊緊地捆在組織當中。

當你迫切地想通過控制的方式抓住一些東西時，恰如手握流沙，攥得越緊，沙從指縫間流失的速度也就越快。以搜索引擎大戰時期的微軟為例，當時的微軟等級制度森嚴，只有高級管理者才有權確立戰略、主導組織發展方向。在高層的主導下，微軟一度執迷于Windows 系統的開發，對下級甚至用戶反饋的信息置之不理，結果把大部分“原來的情感資產”投入進去，導致組織僵化不前，喪失創新能力，最終失去廣闊的市場，導致企業至少損失了4000 億美元的市場價值。

關于人本組織，也有一個典型案例：ATLAS 項目是組成“大型強子對撞機”的四個研究項目之一，目的是搭建一個復雜精妙的機器—巨型粒子探測器。這臺機器由一千多萬個零件組成，最終將被安裝在瑞士某個村莊的地下。該項目團隊由來自180 個國家的3000多名科學家組成。

項目一開始，如何設計恰當的組織模式令ATLAS 聯盟大傷腦筋。因為工作的獨特性和復雜性，需要細分多個適合小團隊的子項目。因此，保證幾百個子系統無縫對接就顯得極其重要。該聯盟最終決定采用自下而上的結構—不再由高級項目經理組成領導者隊伍，而是給予每個子系統充分的自由，讓它們建立自己的委員會，由委員會負責協商工作中出現的問題，而且這種協商完全是公開的。如果在某一問題上出現僵持局面，兩個意見不同的團隊會在同事見證下進行辯論，由同事們投票做出選擇。如果出現跨系統的問題時，相關的項目委員會則自發召集臨時小組解決問題。在這個組織中，各個子系統是平行的，沒有上下級之分，只有同事和工作伙伴。剔除了繁復的官僚系統，各項目團隊均能高效運行。盡管整個項目非常復雜，但還是在預定時間和預算范圍內按時完成。

目前，世界上已有許多企業在人本主義原則下進行轉型的嘗試。紐柯鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵制造商之一，該公司人均鋼產量高于所有競爭對手，人均利潤達到同業水平的3 倍之多。傲人業績的背后，就是自下而上的組織模式—由75 個分部組成聯合體，對內獨立運營，對外一致競爭；公司的創新能力全部來自基層員工，幾十支團隊始終尋找機會，發揮主觀能動性，不斷吸引客戶、招聘隊友、試驗新產品和新工藝。當然，他們的薪酬收入也高出同行25%，真正實現了企業和員工的雙贏。

合適的人=挑剔的聘用+動態選拔+韌性的機制

很多中小型企業都要面對這樣的招聘難題：薪酬不夠高，不具有市場競爭力；工作內容不夠聚焦，比較散亂瑣碎；不具備品牌優勢，無法和大公司競爭。企業經營者為了應付眼前的危機，往往選擇先找個差不多的人用，等業務形成規模后再換人。然而，這種為了應付而應付的做法常常事與愿違—非但業務沒有開展起來，團隊的人也越換越差，最終導致企業規模越來越小甚至破產。

人才是團隊取得成功的基石，選用什么樣的人，甚至會影響到企業的文化氛圍。管理學里有個理論叫羊群效應，是說一個團隊類似一個羊群，如果團隊里有很多A 級人才，那么A 級人才同樣會吸引一大批優秀人才；如果團隊里有很多B 級人才，那么他們可能會吸引更多C 級和D 級人才，但絕不會吸引A 級人才到來。

美國紐柯鋼鐵公司非常重視人才，在人才入口—招聘流程設計上就下足了功夫。紐柯公司的招聘目標非常清晰—不選擇把工作當成短期臨時謀生手段的人，而是選擇把工作當成事業的人。候選人在應聘時，首先要經過兩小時的標準化測試，主要考察其量化和口頭解決問題的能力，隨后還有心理學家對其進行行為面試，最后一個小時進行小組面試。整套流程下來，候選人會清楚地知道，自己即將加入的組織對業績的標準要求很高，而且它非常關心自己的團隊成員。

中國很多企業也開始踐行“挑剔的聘用+動態的選拔+韌性的機制”這種攬才模式。西安有家做按摩的品牌公司，專注于脊椎健康事業。在這個行業招聘人，難度不小。但這家公司既不靠年輕漂亮的面孔招攬顧客，也不因人工費便宜而去招聘年齡大文化層次低的人，而是到?？圃盒Ｕ衅缸o理專業的應屆畢業生。

明確了用人原則，公司又對招聘全流程進行了精心的設計。每場招聘會都提前到學校布置大量宣傳展板，充分做好預熱；宣傳板上重點突出的并不是企業簡介，而是查理·芒格的名言—“想要得到某樣東西，最好的方法就是讓自己配得上它”；每場招聘會創始人都到現場宣講，讓大學生們感受到重視和儀式感，從而對這家公司產生信任。

招到人是第一步，如何用好、留住人才，這是關鍵。在人本主義原則下，優秀的企業經營團隊是人性化、有溫度的，能充分激發員工的潛能。紐柯鋼鐵公司在多個崗位上交叉訓練員工，讓他們有機會接觸其他崗位，掌握更多技能，一年中有20%的員工會接受各種形式的跨領域培訓。向員工開放多種崗位是個雙贏的做法，不僅能使企業隨時有人才可用，更會讓員工因為崗位和同事的變換而覺得工作變得更加有趣。除了定期培訓和輪崗之外，紐柯鋼鐵公司還特別側重培養一線員工的商業思維，讓公司各級決策質量達到最優，縮小一線員工與管理者在認知上的差距；此外，該公司還鼓勵個人發展，為每個員工都量身定制了未來5—10 年的職業規劃。

用好人更需要搭建一個讓員工發揮潛能的平臺。海爾集團采用“人單合一”的模式，將用戶創造的價值與員工獲得的價值緊密聯系起來。這種模式將人力資源系統變成了一個生命力旺盛的生態系統，跳脫出崗位的從屬關系，使人人都有成為企業家的可能，人人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗，變成創業者和動態合伙人。海爾生物醫療的總經理劉占杰就是其中最典型的一位代表。他原是一名大學教師，后來加入海爾平臺開始創業。他發現，物聯網技術可以應用在疫苗冷藏設備上，并牢牢抓住這一市場機會，組建團隊，創立公司，甚至從家中拿錢對賭跟投。2019 年海爾生物在科創板上市，市值增長了300%，成為行業領軍企業，劉占杰也獲得了豐厚的價值回報。

活力組織=自主性+動態協同+社群管理

為了加強管理，許多企業絞盡腦汁，但所用最多的無非還是懲罰性措施。比如文首提到的家電名企國美通報批評員工上班“摸魚”，從組織的角度來看，其實質還是官僚主義：標準化的工作讓員工身心疲倦，僵化的制度讓員工喪失活力和奮斗的激情。

激活組織不是一句口號，需要企業有濃厚的主人翁文化氛圍，敢于讓員工放開手腳釋放自主性。海爾的“人單合一”模式，其中一點是把用人權、決策權、分配權下放。張瑞敏有一個形象的比喻：自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為它們沒有了天敵，食物也充足。在企業里，如果權力都集中在首席執行官手里，那他就是這個企業里的“恐龍”。只有當“恐龍”消失，有才華的人才可能脫穎而出，才能發展起來，所有人的活力才可能釋放出來。在“自主人”生態下，才可能創造終身用戶。這就是《易經》中所說的“群龍無首”。海爾有一個名叫U-Blood 的“血聯網”小微企業，它最初只是一個制造血液冷柜硬件的小廠，“三權”下放后，整個組織好似被打通了“任督二脈”，很快轉型成為一個從采血端到輸血端實現全流程安全管理的生態平臺，并且獲得了相當高的估值。

海爾在平臺上創建了4000 家小微企業，集聚了員工強大的創業能量和創造性。但問題來了：如果每個小微企業都單打獨斗，資源就會被打散；如果集中管理，各個小微企業又會重回科層制組織的老路。怎樣在三權下放的基礎上實現“聚是一把火，散是滿天星”呢？

海爾的秘訣就是動態協同—每個小微企業都屬于一個平臺，平臺負責人的職責是找到跨小微協作的機會。有些平臺會將經營類似產品的小微整合在一起，如洗滌、冰箱或視聽產品；其他平臺則專注于打造共享功能，如數字營銷和大規模定制等。小微們也依賴于平臺的專業知識。其中最具代表性的是智能制造和營銷平臺，制造平臺為大規模定制提供了技術支持，營銷平臺為小微提供用戶信息。雖然這兩個平臺也制定標準，但它們不發布命令。和其他小微一樣，其內部客戶的成功與他們的財務利益息息相關。

這與加里·哈默的觀點不謀而合，他主張“把權力交給距離用戶最近的人，讓小微自行選擇什么時候協同作戰，什么時候單打獨斗”。那些與客戶關系最密切的人，那些可以自由選擇何時合作、何時單獨行動的運營單位，才能做出最好的權衡。

“自主性+動態協同+社群管理”的組織不再是傳統意義上的組織，它已變成了一個社群。社群離不開緊密關系、無障礙溝通。在這方面，西南航空公司的做法值得借鑒：每個季度都在內部平臺發布凈收入、利潤、成本、資本收益數據，員工都可以看到這些數據，員工心中有一本賬本，幫助公司賺錢的同時也是幫自己賺錢。同時，員工都學會使用財務語言，極大提高了溝通質量和合作精神。

基于人本主義原則來搭建組織，就好似打造一個種類繁多的熱帶雨林生態系統，無論你是哪種類型的人才，置身于這樣的生態系統中，創造性一定會被激發出來，而企業也會因永葆創新精神而得到持續發展。