中臺雖時髦，上馬須謹慎

文/周敬文

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢公司

中臺的“順風車”不能隨意搭

2015 年，時任阿里巴巴集團CEO 張勇在一封內部郵件中說：“今天起，我們全面啟動阿里巴巴集團中臺戰略，構建符合DT 時代的更創新靈活的大中臺、小前臺的組織機制和業務機制。”以此為標志，阿里巴巴的“大中臺”構建之路如火如荼地展開，一眾互聯網企業也紛紛加入中臺搭建的大潮中。

Y 公司是一家服裝貿易型企業，內部有10 個業務團隊，其中有6 個業務團隊規模相對較大，人員近20 人，包含了業務開拓、業務跟單、單證制作、設計支持等多個崗位，另有4個團隊是從之前的大業務部裂變出來的新團隊，雖然業務起步不久，團隊規模不大，但也基本是按照大業務團隊模式配置相應人員。這樣一來，公司的業務團隊規模明顯增長，特別是業務支持人員，如單證制作、設計支持崗位人員增多，而且由于新團隊的業務規模不大，這些支持人員的工作量就達不到飽和。

公司創始人王先生在一次外出學習時，了解到當前組織變革流行推進“中臺戰略”，就是將原先的部門制轉化為“前臺+中臺+后臺”的組織模式，中臺的組建可以大大提升前臺的核心競爭力。王先生感覺這種組織模式非常值得借鑒，回到公司就把前臺的業務部門轉換成阿米巴式獨立經營體。他的目的很明顯——通過核算利潤來倒逼各個業務單元關注人效，把原來分散在各業務部門的設計支持人員統合起來，成立“設計共享中心”，一來能減少設計人員規模，提升設計資源的共享性，二來通過設計人員的相互研討來提高公司的整體設計能力，更好地為業務部門提供產品設計服務。

但出乎意料的是，設計共享中心成立后不但沒有達到想象中的效果，反而收到業務部門一堆的投訴抱怨——設計響應不及時、設計款式不合理等等；設計共享中心內部也沒有成為一個專業上相互促進的知識沉淀體，反而分裂成一個個小團體。

為什么市面上流行的“中臺戰略”在Y 公司卻落不了地？這個尷尬的設計共享中心到底是應該繼續保留，還是拆散后回歸業務部？

中臺是為前臺增效而設

“中臺”這個概念并不是阿里巴巴初創的，銀行業一直有區分前、中、后臺三類部門的傳統，雖然含義可能大相徑庭，但是從中可以一窺的是，中臺是在架構上相對于前臺和后臺而做的區分。

整體來看，前臺一般指直接面向客戶的市場、銷售和服務部門或相應系統；后臺通常是財務、人力資源、內部審計、風險管控等統籌管理類部門或支撐系統。前臺強調的是靈活高效地服務客戶，而后臺關注穩定規范地管理系統，因此在“以客戶為中心”的環境下，企業內部就會出現沖突：前臺抱怨后臺過于死板、僵化，服務不到位，而后臺則感慨前臺變化過快、需求過于奇特。

在此背景下，中臺應運而生，從后臺部門分離一些經營資源的構建、協調功能，又從前臺部門承接一些共性深化需求，平衡標準化與個性化，為前臺構建起資源庫、彈藥庫。從本質上說，中臺是為了更好地服務于前臺快速響應客戶的需求，實現內部規模化創新的目標，幫助企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。

中臺形式多樣，但核心目標還是能力聚合、高效統一。

在實踐中，中臺又進一步演化出業務中臺、數據中臺、組織中臺、技術中臺等眾多概念，表現為技術中心、數據中心、HRBP 等不同形式。例如，阿里巴巴早在正式宣布中臺戰略之前，就開始了內部的技術中臺與數據中臺的搭建。起初由于前端淘寶和天貓兩大業務快速發展，需要不斷升級優化電商架構系統，阿里巴巴集團遂成立“共享業務事業部”，合并使用一個技術團隊，減少兩大系統間類似功能重復建設和維護帶來的資源浪費。2010 年聚劃算產品的成功，帶來線上強大的流量吸引威力，淘寶、天貓和1688 都想對接聚劃算，于是集團決定所有和聚劃算對接的平臺都要經過共享業務事業部，徹底打通各個業務系統，把不同接口下形成的用戶信息、商品信息、訂單信息等整合在一個數據平臺上。2015 年，阿里巴巴宣布應用“大中臺、小前臺”模式，明確要求中臺集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐，中臺事業群下轄搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部，包含業務中臺、數據中臺、技術中臺等多個類別，為集團的業務發展沉淀出核心數據、業務、產品等資源，為前端持續沉淀出集團化作戰能力。

再看京東商城。2018 年，京東商城正式宣布以客戶為中心，將組織架構劃分為前、中、后臺（見圖1）。

圖1 京東商城組織架構

前臺的核心能力是深刻洞察市場和客戶行為，為服務客戶提供產品創新和精細化運營，因此，區分不同的客戶、業務模式和業務場景，設置相應業務部、事業群，通過靈活、創新和快速響應實現和提升客戶價值。中臺的核心能力是專業化、系統化、組件化、開放化，因此，搭建服務全商城的數據中臺、技術中臺、用戶體驗設計部和統一的市場部，為前臺業務運營和創新提供專業共享平臺。例如針對常規市場活動，以統一活動模板的方式來降低每次活動開發的成本，做到服務標準化與標準構件復用化，既保障輸出統一，又減少人力浪費。

另外，華為主張“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”，其實也是對平臺整合支撐作戰策略的一種表達。華為在地區部之上專門將一批高級別技術專家組建為技術資源池，根據前方需要，在不同地區間靈活調配——來之則戰，戰之則勝，勝后則歸。既為前方戰場提供了強大的火力支援，又保障了核心人力資源的使用效能，發揮了組織中臺和人力中臺的作用。

如果我們對以上各類別的中臺組建目標與成效進行歸類，大致可以概括為以下三方面：

●能力聚合、敏捷響應

有業內大咖將中臺稱為“企業級能力復用平臺”—各個業務單元都需要用到且又是公司所強調的能力，就統合在一起強化建設，形成能力壓強，幫助前臺部門實現裝備升級，從各自的“小米加步槍”改換為企業級“火箭炮”。

●資源集合、成本降低

除了避免重復建設造成浪費之外，很多企業構建中臺是為了對復合使用的資源進行集中管理，提升資源使用效率。如為了實現集中采購，很多集團企業設立采購中心；為了實現人力資源集中調配，設立專家資源池。

●標準統一、合規管控

企業競爭力的穩定程度也體現在服務、管理動作的固化統一，通過流程、規則的標準化設置更能實現服務成效的一致性，有利于客戶滿意度提升。同時，集中采購一些資源性物資不僅能節約成本，更能防范內部腐敗。

雖然中臺有諸多功效，但是這種組織架構模式適合所有類型的企業嗎？企業應該如何判斷是否需要建立中臺？建立了中臺如何讓其真正發揮作用呢？

打造中臺需要充分的組織準備

中臺的建設看似一兩個部門的歸并，但其背后其實是企業業務流程的重新梳理、部門服務思維的重新構建，甚至涉及不同業務部門的客戶資源、服務能力的共享協同。構建中臺是一套復雜的組織系統工程，必須由首席執行官親自下場鼎力推進。

●業務需要的通用性

只有當公司業務達到一定的規模，建設中臺才能實現資源整合優勢。中臺部門是將部分業務單元的功能抽離出來，重新整合到一起，其響應的靈活性一定會有所減弱，但是其決勝點在于共享建設后的深度及多樣性。若是公司業務的復雜度不高，或者各業務單元可整合共享的功能相似度不高，勉強把前臺功能統一到中臺反而會使其反應遲緩、針對性變弱。

●資源共享的可行性

從大局角度看，中臺構建資源池是為了全公司能力的深化與培養，但是從前端業務角度看，這些資源可能就是自我利益的割讓，因此拿去共建中臺的資源應該可以多種業務單元標準化共性使用，但是又不能阻礙業務單元自身業務的競爭發展。否則，就會在內部形成重重阻力，難以成功。即使像阿里巴巴這樣以文化價值觀為重的公司，在初期組建共享事業部、構建電商系統平臺時，面對淘寶、天貓兩大業務的利益之爭時，也難以協調統一。因此，如果前臺的各經營體沒有自己的獨特定位或業務場景，相互之間激烈競爭，或者對內部資源不愿放手，就會增加中臺整合資源的難度。這種條件下，即使各業務單元強行拼裝在一起，各中臺資源部門在實操過程中也很難將著眼點放在支撐前端上，而是偏重于合理站隊。

●中臺部門的意識與能力

中臺部門鏈接業務需求與專業技術，在企業內形成共性沉淀，構建起屬于企業的專有技術力。作為賦能前端的核心，中臺部門很多時候不能只關注專業技術，還要關注業務需要，具備產品經理的意識與能力，思考如何在滿足公司要求的基礎上滿足一定的業務個性化需求。所以，中臺部門人員需要將自我的專業技術看作一種服務產品，鏈接起公司、前端、客戶的需求。

●數據化處理的基礎條件

處理和分析數據信息的基礎能力是中臺提升服務能力的前提條件。像電信運營商、銀行等擁有大量數據的傳統國企，以及百度、阿里巴巴、騰訊這類大互聯網公司，不僅擁有豐富的數據資產，而且規模足夠大，它們在建設中臺時就有相應統一的信息系統來處理業務數據，保障流程的統一化、技術服務的共享便捷化。因此，企業在走向中臺化時，往往需要一筆費用專供數據平臺建設，增強內部信息的數據化上線。

●文化的協作性

構建中臺的過程中會涉及一些權力的移交，還會有一些利益的共享與切割，需要內部有開放、共享的文化支持，即使如阿里巴巴這樣強調價值觀驅動的企業，在構建數據中臺時也是一波三折。

●高層堅定的決心

中臺建設不是一個部門的簡單設置，而是內部業務條線的橫向打通和銜接，也是企業級復用能力的構建，是全局視角的組織變革。其中不可避免會有深層次利益的切割，一把手必須有堅定的決心才有可能自上而下逐步推進。

圖2 是“業務—能力—文化”三維思考決策模型，其中包含六個子維度，供企業經營者在準備實施中臺建設前對照思考。

圖2 三維思考決策模型

三分在構建，七分在運營

回到文章開頭的案例，我們運用六維度決策因素模型對Y 公司核心管理層進行研判（見圖3），通過對各項因素的逐一分析，發現Y公司其實并不適合建立業務中臺。

圖3 六維度決策因素研討模型

制約Y 公司的核心影響因素在于資源共享的可行性和文化的協作性。Y 公司倡導阿米巴經營，每一個阿米巴是一個獨立經營體，主要關注自身當期利潤的獲取；各個阿米巴之間的業務定位沒有顯著差異，相互間存在內部交叉競爭，因此前端業務人員不希望設計資源被共享，設計人員之間的文化信任度也偏低。設計人員受業務單元影響較深，拼合到一起后，反而由于遠離了業務部門，相互之間交流意愿降低，響應的時效性也變差。同時，現有設計人員長期以來被動響應業務部門的需求，專業深度構建能力偏弱。而高層管理者由于沒有意識到變革難度，投在中臺能力構建、融合兩項工作上的精力也非常有限，致使拼接后的設計中心有其形而無其實。

因此，以Y 公司當下的實際情況來看，還是主張將中臺部門回歸前臺，以事業部為競爭核心主體，在事業部內形成快速響應客戶的業務閉環能力，讓設計人員依據專業特長回歸業務部門。如此方能使業務部門的運作效率得到提升，設計的精準度大大加強。

企業是否適合設置中臺部門，歸根結底還是要依據業務前臺的需要。我曾輔導過一家交通工程類公司，該公司下設很多項目組，資源、設備采購都由各項目組實施，但伴隨著項目規模、數量的增加，原材料成本居高不下，采購的品質難以保障，采購的流程也不規范，所以在決定進行組織轉型后，專門設計了采購中心作為中臺部門，各項目組都要使用的一些資源、設備，由采購中心年度統計需求規模，鎖定合作供應商，集中采購。這樣既保障了品質，又降低了成本，同時也保證了流程的規范合理。

從案例可以看出，中臺部門的構建只是中臺發揮效用的必要條件，要想中臺真正成長為公司級復用能力平臺，首席執行官一定要關注中臺部門后續的評價、激勵、培養機制的配套跟進。

●對中臺部門的價值評價，既要看專業效用，也要看前臺滿意度

中臺的價值在于沉淀公司先進經驗，形成公司級能力復用，因此中臺所構建的專業產品的實際復用程度應該作為考評維度之一，例如重復使用率就是一個重要的效用衡量指標。但是，為了避免中臺陷入“專業深井”不可自拔，我們還需要關注前臺對其賦能的滿意程度，因此考評時還應加入專業響應速度、方案有效性等前臺評價指標，保證公司建設中臺核心的訴求不被忽視。

●中臺部門參與價值分配時，要與前臺形成利益捆綁

中臺存在的目的是促進前臺價值創造，如果前臺價值產出與中臺價值貢獻間沒有利益紐帶，就容易出現“前臺急得跳腳，中臺悠然自得”的割裂場面。因此，中臺部門的績效激勵方案應和前臺部門間建立相互關聯性。當雙方形成利益捆綁之后，才能構建利益共享體。當然，由于不同企業在文化方面存在差異，中臺與前臺關聯的緊密程度也會有差異，具體關聯方案可以采用不同的設置方法，比較直接的方式是將中臺人員按照“端到端”服務角色需要，與前臺團隊間直接組合成一個利益共同體，按照團隊業績產出一個共同的獎金包，然后再按照角色系數與績效貢獻系數在內部實施二次分配。中臺與前臺關聯弱些的企業，可以在中臺部門的獎金與前臺整體獎金間設立聯動效應系數，也可以由前臺給中臺實施考核評價，按照考核評價得分獲得不同獎金系數。

●人員能力升級是中臺效用提升的核心驅動因素

中臺的技術人員既要有業務理解能力，又需要在專業技術層面有廣闊的視野；既要能從業務場景中提取共性可復用的專業能力模塊，使之沉淀到公司級平臺，又要能在公司級復用要求基礎上響應前臺個性化需要，做出一定的優化調整。所以，中臺人員既要具備客戶意識、產品化思維，還要有很強的技術架構能力，知道哪里需要從頂層提前規劃，哪里應該沉淀集合為統一模塊，哪些地方又可以松口適應前端個性化需求。而這類既懂業務又懂技術的統籌規劃人才，正是很多企業中臺缺乏的核心人才，需要企業有意識、有步驟地通過外部引進、內部輪崗等方式快速補充。

總體來說，中臺是為提升組織響應客戶的應變能力、應前臺需要而設的組織，沒有能力復合使用需求的企業，大可不必為了趕時髦而建中臺；設立中臺需要公司從上至下對業務重新進行梳理和組合，一把手必須全面、認真地研判本公司建設中臺的必要性，謹慎做出決策；中臺構建也是一場組織變革，理清需求、明確目標后，一把手必須以一以貫之的決心親自下場、推動建設；最后，中臺是否能運轉起效，需要配套的評價、激勵機制作為引導和保障，還需要有長期投資的耐心去培養和實現能力的升級轉型。只有以上條件具備，企業方可登上構建中臺的變革列車。